據一位同仁堂的老職工回憶，同仁堂在炒制藥材時，操作人員必須緊守在鍋邊，盯著火候，翻動藥料。一次，他把藥料裝到鍋里之后走開了一會兒，他的師傅發現了，就對他大加呵斥，說如果人人都像他那樣，同仁堂的牌子非被砸了不可。此后的幾十年，他在工作中再也沒有絲毫的馬虎。在同仁堂，醫藥者的天職對員工是一個最好的約束，憑著這份天職，同仁堂的員工都是摸著良心工作，態度認真、一絲不茍，形成了一代代同仁堂人良好的職業習慣。從事例中，我們不難看出責任感對現代企業管理的重要性。
海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏認為，有缺陷的產品就等于是廢品。張瑞敏怒砸冰箱的故事很多人都聽說過，那還是在1985年，張瑞敏擔任青島電冰箱總廠（后來的海爾）的廠長還不到一年的時間，當時我國生產的家用電器的質量實在不敢讓人恭維，一些外國人甚至稱我國生產的電器都是垃圾電器，根本無法走出國門。當時張瑞敏有一個朋友說要買一臺他們廠的冰箱，誰知在挑選的過程中，發現很多冰箱都有毛病，挑了半天，最后勉勉強強地拉走了一臺。等這位朋友走后，張瑞敏立刻安排人把存在庫房里的其余400多臺冰箱挨個試驗了一遍，經過全面的檢查，發現其中有76臺冰箱存在缺陷，這個比例是非常大的。
這時候，張瑞敏覺得事情不能只進行簡單處理，敷衍了事。他把廠里的職工們召集起來，問大家遇到這樣的事情該怎么辦？當時很多員工都說，有些冰箱的毛病并不算大，有的甚至只是一顆小螺絲沒有擰緊，對正常的使用不會造成太大的影響，如果不賣給外面的顧客，干脆便宜一點兒內部消化，反正這些職工的家里也都需要，只是因為價錢太貴了，所以，才會出現生產冰箱者卻買不起冰箱的尷尬境地。在當時，一臺冰箱的要價是800多元，一名普通職工要不吃不喝奮斗兩年才能賺這么多錢。但張瑞敏卻說：“我要是允許賣掉這76臺冰箱，就等于允許你們明天再生產760臺甚至7600臺這樣的冰箱。”于是，他做出了一個驚人的決定，宣布把這些有問題的冰箱全部砸掉，是誰生產的就由誰親自來砸，他自己親手掄起大錘砸了第一錘！當時很多職工都是邊砸冰箱邊流淚。
但是事情并沒有這樣結束，在砸冰箱事件過后的一個多月里，張瑞敏發動廠里的職工，召開了一個又一個會議，所有會議都討論一個共同的主題：如何從我做起，提高產品質量。結果，三年后，海爾人驕傲地捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。今天的海爾，不僅成為中國的民族品牌，也成為一個世界知名的大品牌。
就是當初的一把大錘，砸醒了海爾人，事后張瑞敏說過這樣的話，他說：“長久以來，我們都有一個很荒唐的觀念，那就是產品一定是要分成合格和不合格的，一等、二等、三等甚至劣等品，然后把好的東西賣給外國人，那些劣等品再由出口轉內銷，賣給自己人，為什么會這樣呢？為什么要生產出不好的產品來給自己用？這些問題想不明白，反而助長了我們自己人的自卑、懶惰和工作中的不負責任，難怪人家把我們生產出來的東西當成垃圾，看不起我們，從今以后，海爾不再給產品分等級，有缺陷的就是廢品，只有直接砸了，砸得心里流血，才能真真正正地長點記性！”
北大的管理理念認為，在企業的管理中，管理者要牢固樹立自身的責任感，不僅包括對自身工作的責任，還包括對企業發展的責任、對社會的責任、對未來的責任。這既是為企業的長遠發展考慮，也是一種社會責任感的體現。
7.崇高的使命，成為翹楚中的翹楚
發展事業本身并沒有什么目的，必須在經營事業的過程中，完成修、齊、治、平的人生使命，立業才有價值。
——曾仕強（北京大學客座教授，全球華人中國式管理第一人）
宋代大理學家朱熹曾這樣說：“敬業者，專心致志以事其業也。”意思是說敬業的人，要專心致志地對待自己的事業。
北大的管理理念很重視對使命感的培養，在工作中樹立崇高的使命感，可以幫助管理者樹立責任意識以及敢于擔當大任的精神，有了敢為的魄力和勇于擔當的精神，何愁不能成為行業中的翹楚？隨著社會的發展，管理者樹立崇高的使命感，已經成了現代企業管理的核心理念，盈利不再是企業的單純目的。也就是說，企業除了要謀利、要追求利潤的最大化之外，還要承擔一定的社會責任、肩負一定的歷史使命。北大的管理學教授們通過調查、實踐證明，那些獲得長遠發展的大企業，都是因為堅持了崇高的使命、擔負社會責任。在謀取利益的同時，還自覺地履行對社會應盡的義務，這也是任何一個成功的企業家，必須具備的修養。
彼得·德魯克曾說：“管理在不同的組織中是有所不同的。畢竟，組織的使命決定了組織的戰略，而組織的戰略決定組織的結構。但是管理一個連鎖商店和管理羅馬天主教的眾多教區之間的差別，遠遠比連鎖店和管理羅馬天主教們所認為的差別要小得多。”所以，企業與企業之間的最大差別，也就是企業的管理者之間使命感的差別。
北大人認為，使命感是企業的核心價值觀，是衡量企業良知的最好標尺。現代企業的管理理念經過100多年的變革，關于企業的經營理念已經發生了本質的變化，企業不再是一個單純的經濟組織，也是“社會公民”的一員。一個優秀的企業，一定要扮演好它的公民角色，無論它的經營目標是什么，管理者的使命感如何定位，歸根結底都應該是為社會做貢獻的，也是應該為人民服務的。贏利不再是企業唯一的目標，企業要創造財富、積累財富，但不是只為企業的擁有者和管理者服務，或者首先不應該是為了他們，一方面要為每一位普通的員工服務，另一方面要通過提供產品和稅收為社會提供最大化的服務。“社會責任”也是在全世界都得到了認同的衡量企業的標準，尤其是對那些世界級的大企業來說，它們的生存發展更應該是“取之于社會，回饋于社會，造福人類”的。只有具有這樣的精神，才能稱得上是優秀的企業。
在國內，同仁堂以“同修仁德，濟世養生”為堂訓，正說明了醫藥行業應具備的使命感；海爾以打造中國品牌為己任，為國家和民族爭得了榮譽。國外的一些大企業也是如此，日本的松下公司宣稱：“我們的使命是制造像自來水一樣豐富的物美價廉的產品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。”美國寶潔公司的使命是“提供名優產品，真正改變客戶的日常生活”。微軟公司的使命是“讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件”。IBM在海外的公司長期以來都是把回饋它們所在的國家和人民的需求作為整個公司戰略的重要部分。
企業管理者的使命感對企業的發展很重要，北大人的管理理念強調，卓越的管理者至少要經常考慮兩個問題：一是為了企業自身的生存和發展，要考慮企業的經濟效益；二是企業所擔負的社會使命，為了本國的經濟繁榮、社會安定所應盡的義務，甚至更遠的說是為了整個人類的文明進步應該擔負責任。北大的管理課上，闡述了管理者的使命感對企業發展的重要作用，并總結如下：
首先，使命感是企業生存與發展的精神支柱。管理者通過向全體員工灌輸企業的使命感，使之成為企業的共識，對企業的行為進行約束，使之成為企業持續發展的精神支撐力，最終成為決定企業命運的力量。
其次，使命感決定企業的價值觀和未來發展的方向。在現實生活中，價值觀也是多元化的，個人把什么看得最重就是個人的本位價值，比如金錢，權利等。使命感的有無、強弱可以使企業的本位價值不再僅限于金錢。企業不僅是一個經濟組織，還是一個經濟和文化的共同體，經過長時間的經營也必將形成自己的特色，比如經營上的個性、管理方面的特點等，這種價值觀決定著企業的發展方向。
再次，使命感可以引導員工的行為。企業管理者的使命感對員工的行為起到導向和規范作用，員工是管理者決策的執行者，并在執行的過程中受到管理者行為方式的影響，他們的價值判斷直接影響員工的價值導向。
最后，使命感可以增強企業的凝聚力和向心力，增強企業的合力。個人的使命感可以決定個人的發展，企業的使命感可以決定企業的未來。日本的一位經濟學家提出過一種“車廂理論”，意思是每個企業其實就像一輛電氣列車一樣，在每節車廂里都安裝有馬達，它們靠各自的動力一起前進，這樣列車的整體動力才是不可小覷的。那些強大的企業，它們的能量其實是來源于內部的凝聚力，而不是外部的壓力。從上而下的使命感就像一種黏合劑一樣，把企業員工的每一份力量都凝聚在一起，形成一股強大的合力，推動企業的車輪不斷向前。
德魯克認為，企業生存的目的就是創造顧客。因此，企業生存目的的定位是說明企業要滿足顧客的某種需求，而非某種產品。滿足顧客的需求就是每個企業的使命和宗旨。對企業來說，使命感是關系到它從哪里起步又將走向哪里的大問題，是對企業存在意義和生存價值的高度概括，也是一切企業行為的出發點和原動力。
越來越多的北大管理者強調說，企業除了追求利潤的最大化之外，還要承擔相應的社會責任，肩負一定的歷史使命。對整個社會而言，企業不僅是一個經營單位，還是一個社會文化單位。企業的整個經營活動都和社會密切相關，相對于制造產品和提供服務而言，這種活動本身具有更廣泛的社會意義和道德觀念。這也是北大的管理理念傳遞給我們的一個非常重要的信息。