第1章 集中采購和分散采購

1.1 問題的提出

1.1.1 集中采購管理模式的產(chǎn)生

隨著經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)今企業(yè)更加注重有限資源的合理優(yōu)化配置及協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)。在這種思想的指引下，集中采購管理模式應(yīng)運而生，成為一種有效的采購手段。集中采購指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務(wù)。通過集中采購管理模式，可以將信息集中、共享，從全局角度優(yōu)化資源的配置，避免不必要的庫存和浪費，防止牛鞭效應(yīng)的發(fā)生。尤其是對于越來越普遍的集團企業(yè)組織形式，采用集中采購管理模式不但可以規(guī)范采購流程、提高采購管理的透明度，還可以協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的資源，獲取協(xié)同效應(yīng)。

目前，跨國公司的全球采購部門的建設(shè)和運營便是集中采購的一個典型應(yīng)用。跨國公司以組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一管理其分布于世界各地分支機構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優(yōu)惠。通用公司便是通過實施集中采購受益的典型例子。隨著連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營和外包制造模式的增加，集中采購更是體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權(quán)利、利益、意志、品質(zhì)和制度，是經(jīng)營主體贏得市場，保護產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效率，取得最大利益的戰(zhàn)略和制度安排。因此，集中采購將成為未來企業(yè)采購的主要方式，具有很好的發(fā)展前景。IBM、恒基偉業(yè)、麥當(dāng)勞等企業(yè)都通過集中采購實現(xiàn)了自身利益的提升。此外，在國內(nèi)也有不少企業(yè)實行集中采購以后，采購成本得到了大幅降低，如中國移動公司實現(xiàn)集中采購以后采購成本降低約50%。

在實行集中采購之前，西門子的通信、能源、交通、醫(yī)療、自動化與控制等各個部門根據(jù)各自的需求獨立進行采購，隨著西門子公司的不斷發(fā)展和擴大，采購部門發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的，如通信產(chǎn)業(yè)需要訂購的液晶顯示組件，自動化和控制部門也需要，并且由于購買的數(shù)額不同，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務(wù)的差異非常大。

分散的采購模式使得企業(yè)不同部門以不同的價格向同一供應(yīng)商采購?fù)划a(chǎn)品的事件時有發(fā)生，并且各自獨立的采購需要有相應(yīng)的庫存來支撐，同時，龐大的采購團隊也使公司的管理費用居高不下，不利于采購效率的提高，這種被沉淀了的“采購成本”產(chǎn)生的直接后果是集團企業(yè)大量流動資金的占用。

隨著企業(yè)各方面運作的不斷完善，采購在企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展中凸顯出越來越重要的角色，在原有的采購模式下，采購成本居高不下，這使得很多企業(yè)不得不重新審視采購管理問題。同時，隨著學(xué)者對采購理論的不斷研究和完善，人們逐漸發(fā)現(xiàn)了集中采購在優(yōu)化采購成本方面的優(yōu)勢。集中采購作為采購管理的一種重要方式，很早就在一些國家的政府采購中占有重要的地位，以美國為例，成立于1949年的美國聯(lián)邦總務(wù)署，經(jīng)國會授權(quán)專門負責(zé)聯(lián)邦政府的采購工作。

集中采購模式主要是針對分散采購存在的問題而提出的。采用集中采購的模式，集團企業(yè)將會把采購部門從各個二級單位中獨立出來，在集團公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的采購部門，建立采購管理平臺，將所有二級單位的需求信息整合起來并實現(xiàn)各部門需求信息的共享，然后以統(tǒng)一的方式進行采購，這樣不僅直接提高了同供應(yīng)商談判的話語權(quán)，降低了采購成本，防止賣方壟斷的形成，而且可以大大地減少公司采購管理人員的數(shù)量及相應(yīng)的管理費用的支出，優(yōu)化企業(yè)的庫存系統(tǒng)，減少流動資金的占用，提高企業(yè)的運作效率，實現(xiàn)采購物流系統(tǒng)的優(yōu)化。

通過上述分析可以看出，集中采購的方式與分散采購相比，無疑將會實現(xiàn)分散采購所達到的規(guī)模效益。然而，一個重要的問題就是公司怎樣確定適合的采購方式，以及如何設(shè)計集中采購的組織、業(yè)務(wù)流程和績效體系，使其實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。集中采購的實施，必將會使原來的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變化，使得企業(yè)在資金管理、物流管理、人員管理方面進行一系列調(diào)整，集中采購的實施如何實現(xiàn)規(guī)模效益、如何實現(xiàn)成本的節(jié)約，這些都需要深入地探討。在強調(diào)集中采購優(yōu)點的同時，也不能忽視集中采購模式的實施，可能會在采購原料的針對性及供應(yīng)的及時性上產(chǎn)生的問題，本章將對這些問題進行探討。

1.1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析

對于集中采購管理理論，已有許多學(xué)者進行了研究。一些學(xué)者研究了集中采購的動因。ESSig[1]認為集中采購能降低交易成本，獲得更低的購買價格，并能更有效地使用采購人員。Vigoros[2]認為加入集中采購的好處主要有：更低的采購價格；更高質(zhì)量的供應(yīng)商服務(wù)；更少的談判時間；更易得到產(chǎn)品和技術(shù)的信息來源。Faes和MatthySSens[3]則認為形成集中采購可獲取以下利益：更好的內(nèi)部信息交換；改善的市場談判戰(zhàn)略；重要的成本節(jié)約；對壟斷市場更大的沖擊；對市場和成本結(jié)構(gòu)的更好理解。Tella[4]認為加入聯(lián)盟的企業(yè)希望獲取較低的成本。除了降低采購成本，聯(lián)盟成員還想達到更低的管理成本、更低的物流成本和機動性更高的庫存。BIShop[5]則分析了高等教育中的集中采購，它認為集中采購可導(dǎo)致購買過程的一體化，更好的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性及規(guī)規(guī)模經(jīng)濟。Hendrikc[6]則較為全面地分析了集中采購的阻力。其中包括：容易違反反托拉斯法律；容易泄露敏感性、機密性競爭信息；聯(lián)盟太大、太復(fù)雜以致功能紊亂、效率低下；容易遭到供應(yīng)商抵制；批發(fā)商已具有相關(guān)作用。這些阻礙也是集中采購在很大程度上直到20世紀90年代早期才開始真正發(fā)展的原因。賀政綱等[7]通過比較采購聯(lián)盟形成前后的相關(guān)總成本的大小，分析聯(lián)盟形成的動力，并且針對不同的運輸政策和存儲政策，對聯(lián)盟形成動力進行了比較分析。分析已有的研究文獻發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商提供的數(shù)量折扣條件往往是企業(yè)實施集中采購的主要動力之一。數(shù)量折扣作為一種重要的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制，自20世紀60年代以來被大量研究，傳統(tǒng)的數(shù)量折扣模型均是從買主角度研究的，也就是當(dāng)給定供應(yīng)商的折扣策略后如何確定其最優(yōu)訂貨批量，使總的庫存費用最小。

另一些學(xué)者研究了集中采購成功的關(guān)鍵因素。Aylesworth[8]認為聯(lián)盟的同類和近似特征是采購聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。Hendrick[9]認為采購聯(lián)盟要成功應(yīng)做到以下幾點：①提供給聯(lián)盟成員的貨物和服務(wù)的供應(yīng)商總成本由于增加的批量而確切地降低；②所有現(xiàn)實的、潛在的和覺察出的違背反托拉斯法都應(yīng)清楚地避免；③從現(xiàn)在或?qū)淼母偁幷吣抢锎_保機密的、私有的信息，包括成本、利潤、價格和知識產(chǎn)權(quán)的安全；④聯(lián)盟的所有角色包括購買企業(yè)、供應(yīng)企業(yè)、第三方和客戶都有相互的、公正的成本、風(fēng)險和利益；⑤聯(lián)盟參與者之間有高度的信任和職業(yè)道德，以及在需求、能力、價值觀及企業(yè)文化方面有很強的相似性和兼容性。Essig##[1]對建立采購聯(lián)盟有幾個重要建議：①找到正確的聯(lián)盟伙伴，采用兼容的目標(biāo)系統(tǒng)；②為聯(lián)盟開發(fā)合同（工作）章程；③決定聯(lián)盟及其運作的組織結(jié)構(gòu)；④盡量避免成員的獎勵和貢獻不對稱。余啟軍[10]研究了采購聯(lián)盟體，把供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟分為橫向采購聯(lián)盟和供應(yīng)鏈縱向聯(lián)盟，比較系統(tǒng)地闡述了采購聯(lián)盟并詳細探討縱向采購聯(lián)盟的依據(jù)、意義，并簡要闡述采購聯(lián)盟伙伴的評價、選擇步驟。

關(guān)于集中采購的定量理論研究方面，Gumani[11]研究了一個供應(yīng)商和兩個不同需求過程、不同成本參數(shù)的異質(zhì)買方合作采購時供應(yīng)商數(shù)量折扣方案設(shè)計問題，分析了買方間訂貨頻率協(xié)調(diào)、整合訂貨和多級聯(lián)合訂貨三種合作模式，比較各個模式下買賣雙方及系統(tǒng)總體的成本水平，指出了各種協(xié)調(diào)方案適用的場合。鐘德強等[12]考慮了兩個需求量相等的制造商的集中采購，對集中采購進行了價值分析。汪漩等[13]針對供應(yīng)商采取的兩種批發(fā)價定價策略，比較分析了協(xié)調(diào)成本對買主間合作采購動力及其總體采購成本的影響。令狐克等[14]在傳統(tǒng)存儲模型的基礎(chǔ)上建立了集中采購存儲模型，并且考慮了存在時間差異的集中采購情況。董春鶴[15]通過提出建立基于協(xié)調(diào)中心的集中采購管理模式、分布式的庫存環(huán)境，建立了集中采購與庫存調(diào)撥模型，并通過遺傳算法闡述了集中采購管理協(xié)調(diào)方法。張紅巖等[16]以定量和定性結(jié)合的方式論證了集中招標(biāo)采購是投標(biāo)人天然的激勵機制。

在企業(yè)具體采購管理模式的探討上，關(guān)于究竟采用集中采購或分散采購，還是兼具集中與分散采購的混合制采購，這一直是大家爭論的問題。羅伯特·M·蒙茲卡（Robert M.Monczka）、羅伯特·J·特倫特（Robert J.Ternt）、羅伯特·B·漢德菲爾德（Robert B.Handfie）在“采購與供應(yīng)鏈管理”[17]一文中提出大型組織趨向于聯(lián)合使用集權(quán)采購和分權(quán)采購，而小型公司所選用的采購形式很可能介于集權(quán)和集權(quán)-分權(quán)之間。大型組織常常擁有更多的運行單位或部門，而且這些單位和部門往往處于分散的地理位置。正因如此，大型組織的一些采購權(quán)力必須分散。同時，這些大型企業(yè)對一些采購流程仍保持集中控制，尤其是對多個部門全球采購的高價值商品。大多數(shù)組織應(yīng)該采用這樣一種結(jié)構(gòu)：這種結(jié)構(gòu)既保留了集權(quán)采購的好處和專有技術(shù)，又能夠快速地響應(yīng)車間和部門的采購要求。Munson C.L.[18]通過對比分散采購、集中采購、分散采購的同時集中支付采購費用三種情況，并通過建模和數(shù)據(jù)分析指出，在大多數(shù)情況下，兩種采購模式的混合使用能取得最優(yōu)的結(jié)果。Vagstad S.[19]假設(shè)政府分散采購能節(jié)省代理成本及官僚主義，但產(chǎn)生招標(biāo)中的歧視，通過建模分析，得出在采購品質(zhì)量差異增大或代理人對采購品質(zhì)量差異的了解程度提高時，歧視招標(biāo)成本將增加。

甘華鳴[20]提出了企業(yè)究竟采取中央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)式的“分散制”，還是兼采分權(quán)與集權(quán)方式的“混合制”，與該企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等皆有密切關(guān)系。王斌義[21]在“現(xiàn)代物流務(wù)實”一文中對采購管理模式進行了細分，除了可分為集中制和分散制外，還可依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)分成單一來源采購、多來源采購；招標(biāo)采購、談判采購；協(xié)同采購和戰(zhàn)略采購，以及充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的網(wǎng)上采購等，并認為集中采購更有助于降低企業(yè)的采購成本，提高管理效率。李雅萍[22]在“采購物流”一文中提出了集中制采購、分散制采購和混合制采購不同程度地存在著弊端：集中制使采購流程拉長，耗費時間，使緊急、臨時的采購無法進行。而且，這種采購制度很難衡量采購績效，容易出現(xiàn)采購物品與使用單位所需不符的情況。分散制則導(dǎo)致采購數(shù)量分割，采購者無法獲得價格優(yōu)惠，不利于企業(yè)統(tǒng)一核算，而且監(jiān)控效果較差。混合制雖然集中了前兩者的優(yōu)勢，但在如何界定何種物品、在何種情形下采用何種方式方面會產(chǎn)生困難。如果劃分不好，就會產(chǎn)生前兩種采購制度的問題。李建偉、徐偉[23]在“土木工程項目管理”一文中指出了目前施工項目的采購管理主要是集中于企業(yè)的集中采購，項目部只有很少的采購權(quán)，項目部重點負責(zé)現(xiàn)場材料管理，節(jié)約使用材料，減少浪費，但很多企業(yè)為激發(fā)項目經(jīng)理的工作積極性，逐步放寬對項目經(jīng)理的授權(quán)，包括材料采購權(quán)。吳強[24]通過對央行的實證分析，為集中采購的實施方法提出了建設(shè)性的意見。樊治平等[25]結(jié)合了某大型鋼鐵企業(yè)集團實施集中采購的案例，研究了組織結(jié)構(gòu)在集中采購戰(zhàn)略環(huán)境下的變革方法與思路。此外，也有不少學(xué)者針對信息集中管理或聯(lián)合采購的庫存控制問題進行了研究。Eppen[26]探討了一個包含一個分銷中心及若干零售商的兩級供應(yīng)鏈系統(tǒng)，研究了定期訂貨策略下零售商需求相互獨立、性質(zhì)相同的情況。基于Eppen的研究，F(xiàn)edergruen等[27]考慮了S型及（s，S）型兩種訂貨策略，通過假定在某個期間所有零售商的需求服從一個聯(lián)合正態(tài)分布，探討了零售商的需求與時間無關(guān)、但在同一時期需求之間彼此相關(guān)的情況。Erkip[28]探討了零售商性質(zhì)相同但需求不相關(guān)的情形。Srinivas[29]等探討了零售商需求相互獨立且與時間無關(guān)，以及零售商性質(zhì)不同的情況。很多學(xué)者也研究了類似的兩級供應(yīng)鏈系統(tǒng)[30][31]，其中：RefikGullu[32]引入需求服從泊松分布的情形；Yossi等[33]假定需求隨機且季節(jié)性波動。自Clark和Scarf[34]首次建模研究供應(yīng)鏈中多級庫存管理問題以來，許多學(xué)者研究了多級庫存環(huán)境下的采購管理策略。Goyal和Gupta[35]分析了聯(lián)合補充政策對多級庫存控制的影響。Chen[36]采用仿真方法研究了多級、分布式、動態(tài)庫存管理下的采購調(diào)度問題，并引入了緊急補貨概念。張堅與戴更新[37][38]分別針對多階段EOQ下多物資的合并訂購策略問題給出最優(yōu)策略及解法。關(guān)志民、周寶剛等[39]在此基礎(chǔ)上引入批量折扣概念，討論了多產(chǎn)品集中采購條件下的供應(yīng)商選擇與訂購量分配問題。向晉乾等[40]針對集團各成員企業(yè)的需求為相互獨立的情況，研究了在定期訂貨策略下集中采購的最優(yōu)訂貨量。劉曉、柴躍廷[41][42]則以敏捷供應(yīng)鏈為背景，研究了基于集中控制的準(zhǔn)時化采購模型，并通過數(shù)值計算說明了所建模型的有效性[43]。還有很多學(xué)者的文獻[44][45][46]則以分銷為背景對多級庫存環(huán)境下的聯(lián)合訂購策略進行了研究。