第1章 集中采購和分散采購

1.1 問題的提出

1.1.1 集中采購管理模式的產生

隨著經濟和科學技術的發展，當今企業更加注重有限資源的合理優化配置及協同和規模效應。在這種思想的指引下，集中采購管理模式應運而生，成為一種有效的采購手段。集中采購指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購進貨業務。通過集中采購管理模式，可以將信息集中、共享，從全局角度優化資源的配置，避免不必要的庫存和浪費，防止牛鞭效應的發生。尤其是對于越來越普遍的集團企業組織形式，采用集中采購管理模式不但可以規范采購流程、提高采購管理的透明度，還可以協調各成員企業的資源，獲取協同效應。

目前，跨國公司的全球采購部門的建設和運營便是集中采購的一個典型應用。跨國公司以組建內部采購部門的方式，統一管理其分布于世界各地分支機構的采購業務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優惠。通用公司便是通過實施集中采購受益的典型例子。隨著連鎖經營、特許經營和外包制造模式的增加，集中采購更是體現了經營主體的權利、利益、意志、品質和制度，是經營主體贏得市場，保護產權、技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和制度安排。因此，集中采購將成為未來企業采購的主要方式，具有很好的發展前景。IBM、恒基偉業、麥當勞等企業都通過集中采購實現了自身利益的提升。此外，在國內也有不少企業實行集中采購以后，采購成本得到了大幅降低，如中國移動公司實現集中采購以后采購成本降低約50%。

在實行集中采購之前，西門子的通信、能源、交通、醫療、自動化與控制等各個部門根據各自的需求獨立進行采購，隨著西門子公司的不斷發展和擴大，采購部門發現不少元部件需求是重疊的，如通信產業需要訂購的液晶顯示組件，自動化和控制部門也需要，并且由于購買的數額不同，選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務的差異非常大。

分散的采購模式使得企業不同部門以不同的價格向同一供應商采購同一產品的事件時有發生，并且各自獨立的采購需要有相應的庫存來支撐，同時，龐大的采購團隊也使公司的管理費用居高不下，不利于采購效率的提高，這種被沉淀了的“采購成本”產生的直接后果是集團企業大量流動資金的占用。

隨著企業各方面運作的不斷完善，采購在企業整體戰略發展中凸顯出越來越重要的角色，在原有的采購模式下，采購成本居高不下，這使得很多企業不得不重新審視采購管理問題。同時，隨著學者對采購理論的不斷研究和完善，人們逐漸發現了集中采購在優化采購成本方面的優勢。集中采購作為采購管理的一種重要方式，很早就在一些國家的政府采購中占有重要的地位，以美國為例，成立于1949年的美國聯邦總務署，經國會授權專門負責聯邦政府的采購工作。

集中采購模式主要是針對分散采購存在的問題而提出的。采用集中采購的模式，集團企業將會把采購部門從各個二級單位中獨立出來，在集團公司內部形成統一的采購部門，建立采購管理平臺，將所有二級單位的需求信息整合起來并實現各部門需求信息的共享，然后以統一的方式進行采購，這樣不僅直接提高了同供應商談判的話語權，降低了采購成本，防止賣方壟斷的形成，而且可以大大地減少公司采購管理人員的數量及相應的管理費用的支出，優化企業的庫存系統，減少流動資金的占用，提高企業的運作效率，實現采購物流系統的優化。

通過上述分析可以看出，集中采購的方式與分散采購相比，無疑將會實現分散采購所達到的規模效益。然而，一個重要的問題就是公司怎樣確定適合的采購方式，以及如何設計集中采購的組織、業務流程和績效體系，使其實現企業的目標。集中采購的實施，必將會使原來的組織結構產生重大的變化，使得企業在資金管理、物流管理、人員管理方面進行一系列調整，集中采購的實施如何實現規模效益、如何實現成本的節約，這些都需要深入地探討。在強調集中采購優點的同時，也不能忽視集中采購模式的實施，可能會在采購原料的針對性及供應的及時性上產生的問題，本章將對這些問題進行探討。

1.1.2 國內外研究現狀分析

對于集中采購管理理論，已有許多學者進行了研究。一些學者研究了集中采購的動因。ESSig[1]認為集中采購能降低交易成本，獲得更低的購買價格，并能更有效地使用采購人員。Vigoros[2]認為加入集中采購的好處主要有：更低的采購價格；更高質量的供應商服務；更少的談判時間；更易得到產品和技術的信息來源。Faes和MatthySSens[3]則認為形成集中采購可獲取以下利益：更好的內部信息交換；改善的市場談判戰略；重要的成本節約；對壟斷市場更大的沖擊；對市場和成本結構的更好理解。Tella[4]認為加入聯盟的企業希望獲取較低的成本。除了降低采購成本，聯盟成員還想達到更低的管理成本、更低的物流成本和機動性更高的庫存。BIShop[5]則分析了高等教育中的集中采購，它認為集中采購可導致購買過程的一體化，更好的連續性和協調性及規規模經濟。Hendrikc[6]則較為全面地分析了集中采購的阻力。其中包括：容易違反反托拉斯法律；容易泄露敏感性、機密性競爭信息；聯盟太大、太復雜以致功能紊亂、效率低下；容易遭到供應商抵制；批發商已具有相關作用。這些阻礙也是集中采購在很大程度上直到20世紀90年代早期才開始真正發展的原因。賀政綱等[7]通過比較采購聯盟形成前后的相關總成本的大小，分析聯盟形成的動力，并且針對不同的運輸政策和存儲政策，對聯盟形成動力進行了比較分析。分析已有的研究文獻發現，供應商提供的數量折扣條件往往是企業實施集中采購的主要動力之一。數量折扣作為一種重要的供應鏈協調機制，自20世紀60年代以來被大量研究，傳統的數量折扣模型均是從買主角度研究的，也就是當給定供應商的折扣策略后如何確定其最優訂貨批量，使總的庫存費用最小。

另一些學者研究了集中采購成功的關鍵因素。Aylesworth[8]認為聯盟的同類和近似特征是采購聯盟成功的關鍵。Hendrick[9]認為采購聯盟要成功應做到以下幾點：①提供給聯盟成員的貨物和服務的供應商總成本由于增加的批量而確切地降低；②所有現實的、潛在的和覺察出的違背反托拉斯法都應清楚地避免；③從現在或將來的競爭者那里確保機密的、私有的信息，包括成本、利潤、價格和知識產權的安全；④聯盟的所有角色包括購買企業、供應企業、第三方和客戶都有相互的、公正的成本、風險和利益；⑤聯盟參與者之間有高度的信任和職業道德，以及在需求、能力、價值觀及企業文化方面有很強的相似性和兼容性。Essig##[1]對建立采購聯盟有幾個重要建議：①找到正確的聯盟伙伴，采用兼容的目標系統；②為聯盟開發合同（工作）章程；③決定聯盟及其運作的組織結構；④盡量避免成員的獎勵和貢獻不對稱。余啟軍[10]研究了采購聯盟體，把供應鏈戰略聯盟分為橫向采購聯盟和供應鏈縱向聯盟，比較系統地闡述了采購聯盟并詳細探討縱向采購聯盟的依據、意義，并簡要闡述采購聯盟伙伴的評價、選擇步驟。

關于集中采購的定量理論研究方面，Gumani[11]研究了一個供應商和兩個不同需求過程、不同成本參數的異質買方合作采購時供應商數量折扣方案設計問題，分析了買方間訂貨頻率協調、整合訂貨和多級聯合訂貨三種合作模式，比較各個模式下買賣雙方及系統總體的成本水平，指出了各種協調方案適用的場合。鐘德強等[12]考慮了兩個需求量相等的制造商的集中采購，對集中采購進行了價值分析。汪漩等[13]針對供應商采取的兩種批發價定價策略，比較分析了協調成本對買主間合作采購動力及其總體采購成本的影響。令狐克等[14]在傳統存儲模型的基礎上建立了集中采購存儲模型，并且考慮了存在時間差異的集中采購情況。董春鶴[15]通過提出建立基于協調中心的集中采購管理模式、分布式的庫存環境，建立了集中采購與庫存調撥模型，并通過遺傳算法闡述了集中采購管理協調方法。張紅巖等[16]以定量和定性結合的方式論證了集中招標采購是投標人天然的激勵機制。

在企業具體采購管理模式的探討上，關于究竟采用集中采購或分散采購，還是兼具集中與分散采購的混合制采購，這一直是大家爭論的問題。羅伯特·M·蒙茲卡（Robert M.Monczka）、羅伯特·J·特倫特（Robert J.Ternt）、羅伯特·B·漢德菲爾德（Robert B.Handfie）在“采購與供應鏈管理”[17]一文中提出大型組織趨向于聯合使用集權采購和分權采購，而小型公司所選用的采購形式很可能介于集權和集權-分權之間。大型組織常常擁有更多的運行單位或部門，而且這些單位和部門往往處于分散的地理位置。正因如此，大型組織的一些采購權力必須分散。同時，這些大型企業對一些采購流程仍保持集中控制，尤其是對多個部門全球采購的高價值商品。大多數組織應該采用這樣一種結構：這種結構既保留了集權采購的好處和專有技術，又能夠快速地響應車間和部門的采購要求。Munson C.L.[18]通過對比分散采購、集中采購、分散采購的同時集中支付采購費用三種情況，并通過建模和數據分析指出，在大多數情況下，兩種采購模式的混合使用能取得最優的結果。Vagstad S.[19]假設政府分散采購能節省代理成本及官僚主義，但產生招標中的歧視，通過建模分析，得出在采購品質量差異增大或代理人對采購品質量差異的了解程度提高時，歧視招標成本將增加。

甘華鳴[20]提出了企業究竟采取中央集權方式的“集中制”，或是地方分權式的“分散制”，還是兼采分權與集權方式的“混合制”，與該企業的規模、地理條件、產品種類等皆有密切關系。王斌義[21]在“現代物流務實”一文中對采購管理模式進行了細分，除了可分為集中制和分散制外，還可依據不同的分類標準分成單一來源采購、多來源采購；招標采購、談判采購；協同采購和戰略采購，以及充分利用現代網絡技術的網上采購等，并認為集中采購更有助于降低企業的采購成本，提高管理效率。李雅萍[22]在“采購物流”一文中提出了集中制采購、分散制采購和混合制采購不同程度地存在著弊端：集中制使采購流程拉長，耗費時間，使緊急、臨時的采購無法進行。而且，這種采購制度很難衡量采購績效，容易出現采購物品與使用單位所需不符的情況。分散制則導致采購數量分割，采購者無法獲得價格優惠，不利于企業統一核算，而且監控效果較差。混合制雖然集中了前兩者的優勢，但在如何界定何種物品、在何種情形下采用何種方式方面會產生困難。如果劃分不好，就會產生前兩種采購制度的問題。李建偉、徐偉[23]在“土木工程項目管理”一文中指出了目前施工項目的采購管理主要是集中于企業的集中采購，項目部只有很少的采購權，項目部重點負責現場材料管理，節約使用材料，減少浪費，但很多企業為激發項目經理的工作積極性，逐步放寬對項目經理的授權，包括材料采購權。吳強[24]通過對央行的實證分析，為集中采購的實施方法提出了建設性的意見。樊治平等[25]結合了某大型鋼鐵企業集團實施集中采購的案例，研究了組織結構在集中采購戰略環境下的變革方法與思路。此外，也有不少學者針對信息集中管理或聯合采購的庫存控制問題進行了研究。Eppen[26]探討了一個包含一個分銷中心及若干零售商的兩級供應鏈系統，研究了定期訂貨策略下零售商需求相互獨立、性質相同的情況。基于Eppen的研究，Federgruen等[27]考慮了S型及（s，S）型兩種訂貨策略，通過假定在某個期間所有零售商的需求服從一個聯合正態分布，探討了零售商的需求與時間無關、但在同一時期需求之間彼此相關的情況。Erkip[28]探討了零售商性質相同但需求不相關的情形。Srinivas[29]等探討了零售商需求相互獨立且與時間無關，以及零售商性質不同的情況。很多學者也研究了類似的兩級供應鏈系統[30][31]，其中：RefikGullu[32]引入需求服從泊松分布的情形；Yossi等[33]假定需求隨機且季節性波動。自Clark和Scarf[34]首次建模研究供應鏈中多級庫存管理問題以來，許多學者研究了多級庫存環境下的采購管理策略。Goyal和Gupta[35]分析了聯合補充政策對多級庫存控制的影響。Chen[36]采用仿真方法研究了多級、分布式、動態庫存管理下的采購調度問題，并引入了緊急補貨概念。張堅與戴更新[37][38]分別針對多階段EOQ下多物資的合并訂購策略問題給出最優策略及解法。關志民、周寶剛等[39]在此基礎上引入批量折扣概念，討論了多產品集中采購條件下的供應商選擇與訂購量分配問題。向晉乾等[40]針對集團各成員企業的需求為相互獨立的情況，研究了在定期訂貨策略下集中采購的最優訂貨量。劉曉、柴躍廷[41][42]則以敏捷供應鏈為背景，研究了基于集中控制的準時化采購模型，并通過數值計算說明了所建模型的有效性[43]。還有很多學者的文獻[44][45][46]則以分銷為背景對多級庫存環境下的聯合訂購策略進行了研究。