§§§第一節 九頭鳥：神奇的九頭鳥很樸實

北京市九頭鳥酒店管理有限責任公司始創于湖北武漢，成長于首都北京，從十年前只有四張桌子的一家小餐館發展到今天擁有15家分店、員工近千人的現代化連鎖企業，其創業歷程為世人刮目，其服務、菜肴為百姓稱道，在京城餐飲市場享有“湖北鄂菜第一家”的美譽。

九頭鳥人本著創業初期的“三靠精神”和現階段的“三個追求”，在“顧客是太陽”的經營哲學指導下，勇于探索，不斷創新，以超常的發展速度朝著規模經營和連鎖發展的方向大步邁進，在業界被稱為“神奇的九頭鳥現象”。

其實，神奇的九頭鳥并不神奇，它的成功得益于“人為”。

姑媽時代

九頭鳥酒家的創始人蘆細娥當過赤腳醫生，做過幼兒園教師，很能吃苦。1987年9月，因家里建房子，欠了債，便用借來的200元錢在家門口設攤經營早點。有了一定的積累后，蘆細娥在武漢開了她的第一個餐館——登峰酒家。最初的這間酒家只有4張桌子，但它卻是九頭鳥的前身，由于酒家生意興隆，事業越來越大，蘆細娥又相繼開了幾家分店和登峰商場。這些早期的經營為蘆細娥后來在北京發展積累了原始的資本，同時還積累了更加重要的經營經驗。

農民出生的蘆細娥勤勞、質樸、善良、慈祥，在“九頭鳥”這家年輕人占絕大多數的團隊里，她更像青年員工們共同的“母親”。她記得每位員工的生日，并時時關注他們的學習和生活，教他們為人處世，很快在員工隊伍中營造了強大的凝聚力和親和力。員工不再叫她董事長，而是親切地叫她“姑媽”，更有一些權威媒體稱呼她為中國的“阿信”。

做餐飲最重要的就是誠信，蘆細娥常說的一句話就是：“如果我是客人……”、“做早點就好比做給女兒吃。”這可以說是“九頭鳥”萌芽時期的經營理念。

蘆細娥經常說：“做餐飲不能有急功近利的思想，要搞好衛生，講究菜的質量”。在創業之初，她就提出了“100-1=0”的服務標準，即做了100件事，其中有一件不到位，整個工作都等于零。她常掛在嘴邊的一句話就是：“要做就做得最好。”盡管“登峰酒家”當時帶有很濃的家庭作坊式企業的痕跡，看上去有些松散，但并不影響蘆細娥帶領企業創造一流效益。

姑媽，相信真誠，在經營中一直信守以誠待客的原則，對客人將心比心，不管是在產品、還是服務等方面，都圍繞著顧客的需求來做。這種思路發展到以后就成了九頭鳥的經營哲學：顧客是太陽。顧客是太陽，太陽哺育萬物生長，而顧客給了九頭鳥生命，因此，我們自始至終所做的一切，都在圍繞著“顧客”這個原則。

她經常強調：九頭鳥要以顧客為中心，追求盡善盡美；我們不是完美主義者，不是空想主義者，但我們一定要從小處著手，注意細節；服務是即時的，像現場表演一樣，所以要完善計劃，不折不扣的執行，達到零缺陷的質量控制效果。

二次創業

決定九頭鳥生死存亡的第二個人就是周紅。周紅很注重餐飲經營的品牌培養及商標設計。由于周紅自幼愛好文藝，在創業之初，她在裝飾一新的店面玻璃上書寫了一副對聯：“感激每一次回首，報以永恒的一瞬”，引起過往的行人駐足觀望，成功的吸引了顧客的目光。在北京，“九頭鳥”新開一家，紅火一處，沿二、三環走一遭，你可以多次看到“九頭鳥”設計獨特富有創意的商標。“九頭鳥”的名字起源于“天上九頭鳥，地上湖北佬”。公司標志由三部分構成：中心是由九個抽象化的白色鳥頭朝外伸展組成的一個“人”字形，輔以“九頭鳥”三個黑色的圓體漢字，背景是選自湖北隨州出土的中華瑰寶“楚樂編鐘”，共同構成九頭鳥企業的標志。“人”形，象征企業以人為本，在企業穩定團結的基礎上蓬勃發展，不斷向外擴張及延伸均衡的排列形式，象征著九頭鳥連鎖經營的前景廣闊；同時，“人”形也象征著九頭鳥事業在騰飛。“九頭鳥”三個字是一個極具地方色彩的稱呼，民間多用“九頭鳥”這一稱呼形容湖北人的聰明、能干、富有智慧。“編鐘”表示湖北地域及其深遠的歷史文化背景，充分體現了企業的文化底蘊。整體標志凝練、厚重、穩固、質樸，象征九頭鳥人穩步發展，取信于人的創業精神。

1999年，周紅成立了九頭鳥酒店管理公司，開始意識到“家族式管理”的弊端，她著手全面吸納外部人才參與管理，逐步完善體制，深化內部機制改革，進行“第二次創業”，把九頭鳥轉型為規范化、制度化、現代化的企業。

為了改變“家族式管理模式”，周紅全面吸納外部人才參與管理，堅決杜絕“裙帶關系”。由此引起的震動非同小可，各種聲音此起彼伏，而最大的阻力還是來源于企業的上層和高管人員，其中相當一部分是九頭鳥的創業元老，他們不僅資格老，而且大都在重要的崗位上擔任領導職務。有人甚至擔心會動搖九頭鳥的根基。但周紅力排眾議，義無反顧，決心將改革進行到底。為了促使這次改革成功，姑媽與周紅總經理耐心做了大量的宣傳解釋工作，讓每一位員工認識到企業改革的深遠意義。目前，九頭鳥企業整合工作已進入尾聲，新的管理構架已基本形成。

“油領”高過“金領”

九頭鳥餐飲管理公司總經理王棟在接受記者采訪時說，一個企業規模做到一定的程度，原來的經驗已經不夠用，很多情況都不能以老板自己的意志為轉移，這時就必須有一個專業的團隊。

據王棟介紹，遇有大事，他們還是要通過郵件、傳真等向遠在加拿大的老板請示，但他們平時有一個決策委員會，負責日常管理的決策，實行的是先民主后集中的方式。

雖然現在公司的三位股東還是家族內的，從蘆家母女身居海外的情況看，九頭鳥已經開始了其職業經理人的管理模式，“姑媽”時代一去不復返了。

最近，九頭鳥宣布，以百萬年薪向全社會招聘總廚，這是中式餐飲高管首次開出百萬年薪。

“行政總廚必須對荊楚文化有深刻了解，自身原創菜品20道以上，技術上基本功扎實，從業經歷在8年以上，年齡最好在40歲以下等。”當記者詢問百萬年薪對人才的要求時，九頭鳥餐飲管理有限責任公司有關人士如是說。這一舉動引起一時的轟動，人們議論紛紛：“油領”身價高過了“金領”。

九頭鳥的成功經驗可以總結為以下幾點：

（一）姑媽時代的感性化管理，積聚了員工的積極性和忠誠度。

（二）蘆細娥實施“顧客為上”的經營理念，從顧客角度出發考慮問題，贏得了顧客的忠誠和信任。

（三）周紅實施品牌化經營，對九頭鳥品牌進行店面和文化兩方面的包裝。

（四）為適應市場需求，九頭鳥順利實現轉型，由家族式管理模式向職業經理人的管理模式轉變。

（五）九頭鳥很注重人力資源的管理，及時對組織內部成員更新換代，增強企業的整體行動能力。

經典論斷

李嘉誠的量才適用思想很值得我們學習，在他創業之初時，所雇傭的工人文化水平低，技術管理人員更是奇缺。隨著公司的發展，那些曾和李嘉誠一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專業水平達不到企業發展的要求，為此李嘉誠克服重重困難，勸退了一批當初一起幫他打天下的“難兄難弟”，果斷地起用了一批年輕有為的專業人員，為他的企業注入了新鮮的血液。

管理大師尤金·古德森說：“一個企業是要持續發展的，人員自然也要更新換代。企業的不同階段需要有不同的管理和專業人才，因而企業要在不同階段大膽地起用不同才能的人。”

§§§第二節 小天鵝：火鍋皇后的火熱人生

1982年，何永智開辦了“小天鵝”火鍋店，當時店面只有3張桌，經過三個月的虧損，終于開始盈利，盈利的第一天，賺了70元。從1983年開始，小天鵝不斷擴大經營面積，到1988年，用6年的時間賺了10萬元。1993年底，各地小天鵝分店發展到12家，年營業額突破5000萬元，重慶小天鵝飲食文化公司正式成立。從1994年開始，小天鵝采取一種新的合作經營模式：在各地開辦連鎖店。到1998年底，連鎖店達到50家，集團員工近5000人，資產總額達到1.6億元，這種模式使何永智被稱為“中國特許經營第一人”。到2002年，小天鵝火鍋特許加盟店發展到126家，加盟成功率接近90%。

突破創新

小天鵝的每一步成長都體現了何永智的一次頭腦進步，智慧的飛躍。在經營過程中，何永智不斷創新，摸索出一套獨有的獲利手法：佐料任顧客需要隨便加；點菜吃完了再送一份；為照顧有的人怕辣，發明了“鴛鴦火鍋”；發明20元／人的火鍋自助餐；在火鍋上面安抽油煙機。

1988年，小天鵝在重慶江北開辦火鍋大酒店，進行了異國情調的裝修，設計了風格各異的火鍋包房，率先將火鍋從街邊大排檔遷進大雅之堂，何永智“進行了一次真正意義的火鍋革命”。經過這次革命，小天鵝僅用一年的時間就賺到100萬元。

1998年，小天鵝在全國的50家連鎖店全面虧損，沒有解決好的連鎖模式經營問題綜合爆發。2000年，何永智邀請世界最大、最成功的特許經營咨詢投資服務機構FDS，為小天鵝“并發癥”進行診斷治療，幫助小天鵝建立特許經營體系，小天鵝開始再一次起飛，小天鵝火鍋從“三張桌子三口鍋”發展到今天近5億元的資產，其間的經歷蘊含著何永智創業的智慧，體現了她成功背后的執著追求。何永智的個性決定了小天鵝的發展方向，她不滿足現狀，她清楚的知道不前進就只有挨打的命運，所以她不斷的進行突破創新，在發展中實現自己的生存。

用好一個人，用活一個人

何永智說：“小天鵝的可持續發展，如果一定說有什么秘訣，那就是用人，尤其在小天鵝發展中的今天，用好一個人，用活一個人，將減少無數的投入損失和前進彎路。”

1998年底，小天鵝在全國的50家連鎖店幾乎同時陷入困境。憑直覺，何永智認為肯定是因為企業素質太差，是某個方面的機制出了問題，而且根子在總部。事實上，當企業因自身的發展趨勢要求上一個坎的時候，首先要做的是進行組織結構的重建，否則必敗無疑。“這就是小天鵝總是遭遇挫折的深層次原因之一。”

盡管當時的何永智不是沒有思想斗爭，但她仍然迅速做出決定，出巨資請專家培訓和模式重建。當許多高層不能接受高價培訓費時，何永智如此辯證地說：“培訓價高，不培訓價更高。比如小天鵝巴渝食府，因為總經理素質問題開業即虧損8個月（后經外聘總經理雷云管理獲穩定回報）中，每月30萬元的利潤目標僅僅實現幾萬元。這差額部分，難道不算集團為這位總經理開出的更為昂貴的培訓費？而且是每月開出啊！“員工們終于也恍然大悟。于是，從企業理念、戰略規劃、贏利模式、特許經營模式、加盟管理體系，到CIS系統、人力資源、績效管理、采購等方面，小天鵝員工進行了徹底洗腦。

看著企業的今天，何永智不無感慨：“我現在的企業越做越大，可我卻覺得越來越輕松了，手機費原來是1萬多元，現在只有1000多元了。”她認為，私營企業壯大之后，老板要少管，但要有三會：會用人，會出主意，會拍板。設想著發展的目標，何永智計劃要在5年發展到500個加盟店，在二三年內上市。要把小天鵝做成中國的“火鍋麥當勞”，以無愧于“火鍋皇后”和“火鍋大王”的稱號。

精英團隊建設

何永智很喜歡這樣一句話：“沒有經歷失敗是最大的不幸”。在不斷的從失敗中爬起，從失敗中摸索的過程中，何永智開始意識到：企業越發展，面臨的問題越復雜。企業越發展，需要的人才越尖端。用好一個人是很重要的，人才需要待遇、需要權力、需要平臺。

小天鵝的員工很習慣老板突然將一個陌生的面孔扔進團隊，和他們棱角相撞，觀念相碰。

邵維中的到來，從老板到員工一開始都很不習慣。邵維中是經濟學博士，是國內外大型企業和金融領域資深從業人士，他的到來觸及了小天鵝的“神經”，他要改變的是整個小天鵝集團公司的管理體系，涉及到整個集團幾乎每個人的利益格局。

他很有個性，太講原則，“一切要以數據為準”，何況他非常不善于溝通，說話帶刺，對同事如此，對老板也如此，就算最后被證明說得很正確，也讓人難免一肚子氣。這個尖端人才帶著一身的“個性缺陷”坐上了集團副總裁的位置，何永智感到協調的難度很大，但她相信邵維中最適合這個工作。她一方面堅信用人不疑，疑人不用，另一方面不斷的向邵維中打氣：“自己撐住，撐到真理被證明的那一天。”

邵維中在老板的不斷理解中撐過了一月又一月。時間改變了一切，事實推動著觀念進步，改革慢慢被大家接受了。何永智說：“如果我們當年不引進和留住這樣一個人，可能今天會像很多企業家一樣睡不好覺。”

在邵維中的改革中，原來體系中的食品加工和物流配送這一塊被放大了，變成了食品工業集團，這就涉及到了兩個人的職位調動。

何永富是何永智的弟弟，原來負責“快克物流”，是“食品工業集團”的有功之臣。這個企業當年僅有幾十萬元資產，在何永富手里年年翻番，現在已經達到數千萬元資產。何永富是個技術型人才，實干家，可是當公司變成食品工業集團時，何永智覺得，弟弟的能力不夠了。