§§§第一節(jié) 九頭鳥(niǎo)：神奇的九頭鳥(niǎo)很樸實(shí)

北京市九頭鳥(niǎo)酒店管理有限責(zé)任公司始創(chuàng)于湖北武漢，成長(zhǎng)于首都北京，從十年前只有四張桌子的一家小餐館發(fā)展到今天擁有15家分店、員工近千人的現(xiàn)代化連鎖企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)歷程為世人刮目，其服務(wù)、菜肴為百姓稱道，在京城餐飲市場(chǎng)享有“湖北鄂菜第一家”的美譽(yù)。

九頭鳥(niǎo)人本著創(chuàng)業(yè)初期的“三靠精神”和現(xiàn)階段的“三個(gè)追求”，在“顧客是太陽(yáng)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)下，勇于探索，不斷創(chuàng)新，以超常的發(fā)展速度朝著規(guī)模經(jīng)營(yíng)和連鎖發(fā)展的方向大步邁進(jìn)，在業(yè)界被稱為“神奇的九頭鳥(niǎo)現(xiàn)象”。

其實(shí)，神奇的九頭鳥(niǎo)并不神奇，它的成功得益于“人為”。

姑媽時(shí)代

九頭鳥(niǎo)酒家的創(chuàng)始人蘆細(xì)娥當(dāng)過(guò)赤腳醫(yī)生，做過(guò)幼兒園教師，很能吃苦。1987年9月，因家里建房子，欠了債，便用借來(lái)的200元錢在家門口設(shè)攤經(jīng)營(yíng)早點(diǎn)。有了一定的積累后，蘆細(xì)娥在武漢開(kāi)了她的第一個(gè)餐館——登峰酒家。最初的這間酒家只有4張桌子，但它卻是九頭鳥(niǎo)的前身，由于酒家生意興隆，事業(yè)越來(lái)越大，蘆細(xì)娥又相繼開(kāi)了幾家分店和登峰商場(chǎng)。這些早期的經(jīng)營(yíng)為蘆細(xì)娥后來(lái)在北京發(fā)展積累了原始的資本，同時(shí)還積累了更加重要的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

農(nóng)民出生的蘆細(xì)娥勤勞、質(zhì)樸、善良、慈祥，在“九頭鳥(niǎo)”這家年輕人占絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)里，她更像青年員工們共同的“母親”。她記得每位員工的生日，并時(shí)時(shí)關(guān)注他們的學(xué)習(xí)和生活，教他們?yōu)槿颂幨溃芸煸趩T工隊(duì)伍中營(yíng)造了強(qiáng)大的凝聚力和親和力。員工不再叫她董事長(zhǎng)，而是親切地叫她“姑媽”，更有一些權(quán)威媒體稱呼她為中國(guó)的“阿信”。

做餐飲最重要的就是誠(chéng)信，蘆細(xì)娥常說(shuō)的一句話就是：“如果我是客人……”、“做早點(diǎn)就好比做給女兒吃。”這可以說(shuō)是“九頭鳥(niǎo)”萌芽時(shí)期的經(jīng)營(yíng)理念。

蘆細(xì)娥經(jīng)常說(shuō)：“做餐飲不能有急功近利的思想，要搞好衛(wèi)生，講究菜的質(zhì)量”。在創(chuàng)業(yè)之初，她就提出了“100-1=0”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即做了100件事，其中有一件不到位，整個(gè)工作都等于零。她常掛在嘴邊的一句話就是：“要做就做得最好。”盡管“登峰酒家”當(dāng)時(shí)帶有很濃的家庭作坊式企業(yè)的痕跡，看上去有些松散，但并不影響蘆細(xì)娥帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造一流效益。

姑媽，相信真誠(chéng)，在經(jīng)營(yíng)中一直信守以誠(chéng)待客的原則，對(duì)客人將心比心，不管是在產(chǎn)品、還是服務(wù)等方面，都圍繞著顧客的需求來(lái)做。這種思路發(fā)展到以后就成了九頭鳥(niǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：顧客是太陽(yáng)。顧客是太陽(yáng)，太陽(yáng)哺育萬(wàn)物生長(zhǎng)，而顧客給了九頭鳥(niǎo)生命，因此，我們自始至終所做的一切，都在圍繞著“顧客”這個(gè)原則。

她經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：九頭鳥(niǎo)要以顧客為中心，追求盡善盡美；我們不是完美主義者，不是空想主義者，但我們一定要從小處著手，注意細(xì)節(jié)；服務(wù)是即時(shí)的，像現(xiàn)場(chǎng)表演一樣，所以要完善計(jì)劃，不折不扣的執(zhí)行，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量控制效果。

二次創(chuàng)業(yè)

決定九頭鳥(niǎo)生死存亡的第二個(gè)人就是周紅。周紅很注重餐飲經(jīng)營(yíng)的品牌培養(yǎng)及商標(biāo)設(shè)計(jì)。由于周紅自幼愛(ài)好文藝，在創(chuàng)業(yè)之初，她在裝飾一新的店面玻璃上書(shū)寫(xiě)了一副對(duì)聯(lián)：“感激每一次回首，報(bào)以永恒的一瞬”，引起過(guò)往的行人駐足觀望，成功的吸引了顧客的目光。在北京，“九頭鳥(niǎo)”新開(kāi)一家，紅火一處，沿二、三環(huán)走一遭，你可以多次看到“九頭鳥(niǎo)”設(shè)計(jì)獨(dú)特富有創(chuàng)意的商標(biāo)。“九頭鳥(niǎo)”的名字起源于“天上九頭鳥(niǎo)，地上湖北佬”。公司標(biāo)志由三部分構(gòu)成：中心是由九個(gè)抽象化的白色鳥(niǎo)頭朝外伸展組成的一個(gè)“人”字形，輔以“九頭鳥(niǎo)”三個(gè)黑色的圓體漢字，背景是選自湖北隨州出土的中華瑰寶“楚樂(lè)編鐘”，共同構(gòu)成九頭鳥(niǎo)企業(yè)的標(biāo)志。“人”形，象征企業(yè)以人為本，在企業(yè)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)上蓬勃發(fā)展，不斷向外擴(kuò)張及延伸均衡的排列形式，象征著九頭鳥(niǎo)連鎖經(jīng)營(yíng)的前景廣闊；同時(shí)，“人”形也象征著九頭鳥(niǎo)事業(yè)在騰飛。“九頭鳥(niǎo)”三個(gè)字是一個(gè)極具地方色彩的稱呼，民間多用“九頭鳥(niǎo)”這一稱呼形容湖北人的聰明、能干、富有智慧。“編鐘”表示湖北地域及其深遠(yuǎn)的歷史文化背景，充分體現(xiàn)了企業(yè)的文化底蘊(yùn)。整體標(biāo)志凝練、厚重、穩(wěn)固、質(zhì)樸，象征九頭鳥(niǎo)人穩(wěn)步發(fā)展，取信于人的創(chuàng)業(yè)精神。

1999年，周紅成立了九頭鳥(niǎo)酒店管理公司，開(kāi)始意識(shí)到“家族式管理”的弊端，她著手全面吸納外部人才參與管理，逐步完善體制，深化內(nèi)部機(jī)制改革，進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”，把九頭鳥(niǎo)轉(zhuǎn)型為規(guī)范化、制度化、現(xiàn)代化的企業(yè)。

為了改變“家族式管理模式”，周紅全面吸納外部人才參與管理，堅(jiān)決杜絕“裙帶關(guān)系”。由此引起的震動(dòng)非同小可，各種聲音此起彼伏，而最大的阻力還是來(lái)源于企業(yè)的上層和高管人員，其中相當(dāng)一部分是九頭鳥(niǎo)的創(chuàng)業(yè)元老，他們不僅資格老，而且大都在重要的崗位上擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。有人甚至擔(dān)心會(huì)動(dòng)搖九頭鳥(niǎo)的根基。但周紅力排眾議，義無(wú)反顧，決心將改革進(jìn)行到底。為了促使這次改革成功，姑媽與周紅總經(jīng)理耐心做了大量的宣傳解釋工作，讓每一位員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)改革的深遠(yuǎn)意義。目前，九頭鳥(niǎo)企業(yè)整合工作已進(jìn)入尾聲，新的管理構(gòu)架已基本形成。

“油領(lǐng)”高過(guò)“金領(lǐng)”

九頭鳥(niǎo)餐飲管理公司總經(jīng)理王棟在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)規(guī)模做到一定的程度，原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不夠用，很多情況都不能以老板自己的意志為轉(zhuǎn)移，這時(shí)就必須有一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

據(jù)王棟介紹，遇有大事，他們還是要通過(guò)郵件、傳真等向遠(yuǎn)在加拿大的老板請(qǐng)示，但他們平時(shí)有一個(gè)決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)日常管理的決策，實(shí)行的是先民主后集中的方式。

雖然現(xiàn)在公司的三位股東還是家族內(nèi)的，從蘆家母女身居海外的情況看，九頭鳥(niǎo)已經(jīng)開(kāi)始了其職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，“姑媽”時(shí)代一去不復(fù)返了。

最近，九頭鳥(niǎo)宣布，以百萬(wàn)年薪向全社會(huì)招聘總廚，這是中式餐飲高管首次開(kāi)出百萬(wàn)年薪。

“行政總廚必須對(duì)荊楚文化有深刻了解，自身原創(chuàng)菜品20道以上，技術(shù)上基本功扎實(shí)，從業(yè)經(jīng)歷在8年以上，年齡最好在40歲以下等。”當(dāng)記者詢問(wèn)百萬(wàn)年薪對(duì)人才的要求時(shí)，九頭鳥(niǎo)餐飲管理有限責(zé)任公司有關(guān)人士如是說(shuō)。這一舉動(dòng)引起一時(shí)的轟動(dòng)，人們議論紛紛：“油領(lǐng)”身價(jià)高過(guò)了“金領(lǐng)”。

九頭鳥(niǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

（一）姑媽時(shí)代的感性化管理，積聚了員工的積極性和忠誠(chéng)度。

（二）蘆細(xì)娥實(shí)施“顧客為上”的經(jīng)營(yíng)理念，從顧客角度出發(fā)考慮問(wèn)題，贏得了顧客的忠誠(chéng)和信任。

（三）周紅實(shí)施品牌化經(jīng)營(yíng)，對(duì)九頭鳥(niǎo)品牌進(jìn)行店面和文化兩方面的包裝。

（四）為適應(yīng)市場(chǎng)需求，九頭鳥(niǎo)順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，由家族式管理模式向職業(yè)經(jīng)理人的管理模式轉(zhuǎn)變。

（五）九頭鳥(niǎo)很注重人力資源的管理，及時(shí)對(duì)組織內(nèi)部成員更新?lián)Q代，增強(qiáng)企業(yè)的整體行動(dòng)能力。

經(jīng)典論斷

李嘉誠(chéng)的量才適用思想很值得我們學(xué)習(xí)，在他創(chuàng)業(yè)之初時(shí)，所雇傭的工人文化水平低，技術(shù)管理人員更是奇缺。隨著公司的發(fā)展，那些曾和李嘉誠(chéng)一起出生入死打天下的元老重臣的知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求，為此李嘉誠(chéng)克服重重困難，勸退了一批當(dāng)初一起幫他打天下的“難兄難弟”，果斷地起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為他的企業(yè)注入了新鮮的血液。

管理大師尤金·古德森說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)是要持續(xù)發(fā)展的，人員自然也要更新?lián)Q代。企業(yè)的不同階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，因而企業(yè)要在不同階段大膽地起用不同才能的人。”

§§§第二節(jié) 小天鵝：火鍋皇后的火熱人生

1982年，何永智開(kāi)辦了“小天鵝”火鍋店，當(dāng)時(shí)店面只有3張桌，經(jīng)過(guò)三個(gè)月的虧損，終于開(kāi)始盈利，盈利的第一天，賺了70元。從1983年開(kāi)始，小天鵝不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)面積，到1988年，用6年的時(shí)間賺了10萬(wàn)元。1993年底，各地小天鵝分店發(fā)展到12家，年?duì)I業(yè)額突破5000萬(wàn)元，重慶小天鵝飲食文化公司正式成立。從1994年開(kāi)始，小天鵝采取一種新的合作經(jīng)營(yíng)模式：在各地開(kāi)辦連鎖店。到1998年底，連鎖店達(dá)到50家，集團(tuán)員工近5000人，資產(chǎn)總額達(dá)到1.6億元，這種模式使何永智被稱為“中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)第一人”。到2002年，小天鵝火鍋特許加盟店發(fā)展到126家，加盟成功率接近90%。

突破創(chuàng)新

小天鵝的每一步成長(zhǎng)都體現(xiàn)了何永智的一次頭腦進(jìn)步，智慧的飛躍。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，何永智不斷創(chuàng)新，摸索出一套獨(dú)有的獲利手法：佐料任顧客需要隨便加；點(diǎn)菜吃完了再送一份；為照顧有的人怕辣，發(fā)明了“鴛鴦火鍋”；發(fā)明20元／人的火鍋?zhàn)灾停辉诨疱伾厦姘渤橛蜔煓C(jī)。

1988年，小天鵝在重慶江北開(kāi)辦火鍋大酒店，進(jìn)行了異國(guó)情調(diào)的裝修，設(shè)計(jì)了風(fēng)格各異的火鍋包房，率先將火鍋從街邊大排檔遷進(jìn)大雅之堂，何永智“進(jìn)行了一次真正意義的火鍋革命”。經(jīng)過(guò)這次革命，小天鵝僅用一年的時(shí)間就賺到100萬(wàn)元。

1998年，小天鵝在全國(guó)的50家連鎖店全面虧損，沒(méi)有解決好的連鎖模式經(jīng)營(yíng)問(wèn)題綜合爆發(fā)。2000年，何永智邀請(qǐng)世界最大、最成功的特許經(jīng)營(yíng)咨詢投資服務(wù)機(jī)構(gòu)FDS，為小天鵝“并發(fā)癥”進(jìn)行診斷治療，幫助小天鵝建立特許經(jīng)營(yíng)體系，小天鵝開(kāi)始再一次起飛，小天鵝火鍋從“三張桌子三口鍋”發(fā)展到今天近5億元的資產(chǎn)，其間的經(jīng)歷蘊(yùn)含著何永智創(chuàng)業(yè)的智慧，體現(xiàn)了她成功背后的執(zhí)著追求。何永智的個(gè)性決定了小天鵝的發(fā)展方向，她不滿足現(xiàn)狀，她清楚的知道不前進(jìn)就只有挨打的命運(yùn)，所以她不斷的進(jìn)行突破創(chuàng)新，在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自己的生存。

用好一個(gè)人，用活一個(gè)人

何永智說(shuō)：“小天鵝的可持續(xù)發(fā)展，如果一定說(shuō)有什么秘訣，那就是用人，尤其在小天鵝發(fā)展中的今天，用好一個(gè)人，用活一個(gè)人，將減少無(wú)數(shù)的投入損失和前進(jìn)彎路。”

1998年底，小天鵝在全國(guó)的50家連鎖店幾乎同時(shí)陷入困境。憑直覺(jué)，何永智認(rèn)為肯定是因?yàn)槠髽I(yè)素質(zhì)太差，是某個(gè)方面的機(jī)制出了問(wèn)題，而且根子在總部。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)因自身的發(fā)展趨勢(shì)要求上一個(gè)坎的時(shí)候，首先要做的是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重建，否則必?cái)o(wú)疑。“這就是小天鵝總是遭遇挫折的深層次原因之一。”

盡管當(dāng)時(shí)的何永智不是沒(méi)有思想斗爭(zhēng)，但她仍然迅速做出決定，出巨資請(qǐng)專家培訓(xùn)和模式重建。當(dāng)許多高層不能接受高價(jià)培訓(xùn)費(fèi)時(shí)，何永智如此辯證地說(shuō)：“培訓(xùn)價(jià)高，不培訓(xùn)價(jià)更高。比如小天鵝巴渝食府，因?yàn)榭偨?jīng)理素質(zhì)問(wèn)題開(kāi)業(yè)即虧損8個(gè)月（后經(jīng)外聘總經(jīng)理雷云管理獲穩(wěn)定回報(bào)）中，每月30萬(wàn)元的利潤(rùn)目標(biāo)僅僅實(shí)現(xiàn)幾萬(wàn)元。這差額部分，難道不算集團(tuán)為這位總經(jīng)理開(kāi)出的更為昂貴的培訓(xùn)費(fèi)？而且是每月開(kāi)出啊！“員工們終于也恍然大悟。于是，從企業(yè)理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、贏利模式、特許經(jīng)營(yíng)模式、加盟管理體系，到CIS系統(tǒng)、人力資源、績(jī)效管理、采購(gòu)等方面，小天鵝員工進(jìn)行了徹底洗腦。

看著企業(yè)的今天，何永智不無(wú)感慨：“我現(xiàn)在的企業(yè)越做越大，可我卻覺(jué)得越來(lái)越輕松了，手機(jī)費(fèi)原來(lái)是1萬(wàn)多元，現(xiàn)在只有1000多元了。”她認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)壯大之后，老板要少管，但要有三會(huì)：會(huì)用人，會(huì)出主意，會(huì)拍板。設(shè)想著發(fā)展的目標(biāo)，何永智計(jì)劃要在5年發(fā)展到500個(gè)加盟店，在二三年內(nèi)上市。要把小天鵝做成中國(guó)的“火鍋麥當(dāng)勞”，以無(wú)愧于“火鍋皇后”和“火鍋大王”的稱號(hào)。

精英團(tuán)隊(duì)建設(shè)

何永智很喜歡這樣一句話：“沒(méi)有經(jīng)歷失敗是最大的不幸”。在不斷的從失敗中爬起，從失敗中摸索的過(guò)程中，何永智開(kāi)始意識(shí)到：企業(yè)越發(fā)展，面臨的問(wèn)題越復(fù)雜。企業(yè)越發(fā)展，需要的人才越尖端。用好一個(gè)人是很重要的，人才需要待遇、需要權(quán)力、需要平臺(tái)。

小天鵝的員工很習(xí)慣老板突然將一個(gè)陌生的面孔扔進(jìn)團(tuán)隊(duì)，和他們棱角相撞，觀念相碰。

邵維中的到來(lái)，從老板到員工一開(kāi)始都很不習(xí)慣。邵維中是經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)和金融領(lǐng)域資深從業(yè)人士，他的到來(lái)觸及了小天鵝的“神經(jīng)”，他要改變的是整個(gè)小天鵝集團(tuán)公司的管理體系，涉及到整個(gè)集團(tuán)幾乎每個(gè)人的利益格局。

他很有個(gè)性，太講原則，“一切要以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)”，何況他非常不善于溝通，說(shuō)話帶刺，對(duì)同事如此，對(duì)老板也如此，就算最后被證明說(shuō)得很正確，也讓人難免一肚子氣。這個(gè)尖端人才帶著一身的“個(gè)性缺陷”坐上了集團(tuán)副總裁的位置，何永智感到協(xié)調(diào)的難度很大，但她相信邵維中最適合這個(gè)工作。她一方面堅(jiān)信用人不疑，疑人不用，另一方面不斷的向邵維中打氣：“自己撐住，撐到真理被證明的那一天。”

邵維中在老板的不斷理解中撐過(guò)了一月又一月。時(shí)間改變了一切，事實(shí)推動(dòng)著觀念進(jìn)步，改革慢慢被大家接受了。何永智說(shuō)：“如果我們當(dāng)年不引進(jìn)和留住這樣一個(gè)人，可能今天會(huì)像很多企業(yè)家一樣睡不好覺(jué)。”

在邵維中的改革中，原來(lái)體系中的食品加工和物流配送這一塊被放大了，變成了食品工業(yè)集團(tuán)，這就涉及到了兩個(gè)人的職位調(diào)動(dòng)。

何永富是何永智的弟弟，原來(lái)負(fù)責(zé)“快克物流”，是“食品工業(yè)集團(tuán)”的有功之臣。這個(gè)企業(yè)當(dāng)年僅有幾十萬(wàn)元資產(chǎn)，在何永富手里年年翻番，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元資產(chǎn)。何永富是個(gè)技術(shù)型人才，實(shí)干家，可是當(dāng)公司變成食品工業(yè)集團(tuán)時(shí)，何永智覺(jué)得，弟弟的能力不夠了。