未來的不確定性使人們對未來充滿了恐懼和無奈。這種恐懼迫使人們想方設法去控制未來，以避免不確定性事件對人們造成的傷害。而人人控制未來的唯一方法就是對未來可能發(fā)生的各種事件進行預測和分析，找出最可能發(fā)生和可能造成最大傷害的事件，并采取相應的對策以消除或減少這些事件的危害。

因此，計劃的本質(zhì)就是預測未來、規(guī)劃未來、控制未來。

計劃包含兩個基本要素：目標和行動方案。

在實際工作中，計劃通常是一種書面性的文件，涉及目標（做什么）和達到目標的方法（怎么做）兩個基本要素；規(guī)定了怎樣實現(xiàn)目標、分配資源、把握時間進度和實現(xiàn)目標的其他必要行動。

接下來，本書從如何設定目標和行動方案兩個方面，闡述把計劃工作做到位的方法和程序。

設定目標的方法

1968年畢業(yè)于哈佛大學的理查德·波斯丁教授，在給哈佛學子的演講中，曾反復講述一個農(nóng)夫的故事：

有個農(nóng)夫擁有一塊土地，生活過得很不錯。但是，當他聽說如果有塊土地的底下埋著鉆石的話，只要擁有一塊鉆石就可能富得難以想象。于是，農(nóng)夫把自己的地賣了，離家出走，四處尋找可以發(fā)現(xiàn)鉆石的地方。農(nóng)夫走向遙遠的異國他鄉(xiāng)，然而卻從未能發(fā)現(xiàn)鉆石，最后，他囊空如洗。一天晚上，他在一個海灘自殺身亡。

真是無巧不成書！那個買下這個農(nóng)夫土地的人在散步時，無意中發(fā)現(xiàn)了一塊異樣的石頭，他拾起來一看，它晶光閃閃，反射出光芒。他仔細察看，發(fā)現(xiàn)這是一塊鉆石。這樣，就在農(nóng)夫賣掉的這塊土地上，新主人發(fā)現(xiàn)了從未被發(fā)現(xiàn)的最大的鉆石寶藏。

這個故事是發(fā)人深省的。理查德·波斯丁教授指出：財富不是憑奔走四方就能發(fā)現(xiàn)的，它只屬于那些自己去挖掘的人，只屬于那些依靠自己的土地的人，只屬于那些相信自己能力的人。

理查德·波斯丁教授指出，在管理工作中，若管理者善于為下屬和工作團隊樹立積極的目標，將會產(chǎn)生巨大的激勵作用：

（1）目標產(chǎn)生積極的心態(tài)。目標是一個人努力的依據(jù)，也是對他的鞭策。目標給人一個看得見的彼岸。隨著這些目標的實現(xiàn)，你就會有成就感，你的心態(tài)就會向著更積極主動的方向轉(zhuǎn)變。

（2）目標使你看清使命，產(chǎn)生動力。有了目標，你對自己心目中喜歡的世界便有了一幅清晰的圖畫，你就會把精力和資源集中于你所選定的方向和目標上，因而你也就更加熱心于你的目標。

（3）目標使你感覺到生存的意義和價值。人們處世的方式主要取決于他們怎樣看待自己的目標。如果覺得自己的目標不重要，那么所付出的努力自然也就沒有什么價值；如果覺得目標很重要，那么情況就會相反。如果你心中有了理想，你就會感到生存的重要意義，如果這個理想（人生目標）又是由一個個目標組成的，那么，你就會覺得為目標付出努力是有價值的。

（4）目標使你把重點從過程轉(zhuǎn)到結(jié)果。成功的尺度不是做了多少工作，而是獲得多少成果。

（5）目標有助于你分清輕重緩急，把握重點。沒有目標，我們就很容易陷入跟理想無關(guān)的現(xiàn)實事務中。一個忘記最重要事情的人，會成為瑣事的奴隸。

（6）目標使你集中精力，把握現(xiàn)在。目標對目前的工作具有指導作用。也就是說，現(xiàn)在所做的，必須是實現(xiàn)未來目標的一部分。因而目標能讓你重視現(xiàn)在，把握現(xiàn)在。

（7）目標能提高激情，有助于評估進展。目標使你心中的想法具體化，更容易實現(xiàn)；使你干起活來心中有數(shù)，熱情高漲。目標同時提供了一種自我評估的重要手段，即標準。你可以根據(jù)自己距離目標有多遠來衡量取得的進步，測知自己的效率。

（8）目標使你產(chǎn)生信心、勇氣和膽量。信心、勇氣和膽量來自于"知彼知己"。對目標及實現(xiàn)過程的清晰透徹的認識，必然使你從容不迫，處變不驚。

（9）目標使你自我完善，永不停步。自我完善的過程，其實就是潛能不斷發(fā)揮的過程。而要發(fā)揮潛能，你必須全神貫注于自己的優(yōu)勢以及會有高回報的方面。目標能使你最大限度地集中精力。當你不停地在自己有優(yōu)勢的方面努力時，這些優(yōu)勢必然會進一步發(fā)展。

（10）目標使你成為一個成功的人。美國19世紀哲學家、詩人愛默生說："一心向著自己目標前進的人，整個世界都給他讓路！"關(guān)于目標對管理活動的重要性，當數(shù)現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克的闡述最為經(jīng)典，他說：

人并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定工作。

人在目標明確的情況下，可以對自己負責。

管理者要通過目標對下屬進行管理。

德魯克把這些觀點發(fā)展成為一套專門的理論，出版了《目標管理與自我控制》這一管理名著。

具體來講，管理者怎樣給團隊和團隊中的每個人設定目標呢？這要從目標的定義談起。

所謂目標，就是對努力結(jié)果的期望。個人目標就是對個人努力結(jié)果的期望，團隊目標就是對團隊努力結(jié)果的期望。因此，管理者制定目標的過程，就是溝通、發(fā)現(xiàn)和確定期望的過程。

例如，管理者在給下屬設定目標時，要學會詢問下屬："我希望你在哪方面努力，努力后帶給團隊什么結(jié)果？你希望我在哪方面努力，努力后帶給你什么結(jié)果？"當管理者這么做的時候，就能夠讓下屬明白自己對他的努力結(jié)果的期望，同時也能發(fā)現(xiàn)下屬在完成目標的過程中，對管理者的期望，這種雙向溝通的結(jié)果，有助于形成雙方一致接受的目標，可以實現(xiàn)《孫子兵法》中所說的"上下同欲，則戰(zhàn)無不勝"的理想境界。這里的"欲"，是目標，更是期望。

衡量目標是否到位的原則

制定目標看似是一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，管理人員必須學習并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即：

Specific：目標必須是具體的。

Measurable：目標必須是可以衡量的。

Attainable：目標必須是可以達到的。

Relevant：目標必須和其他目標具有相關(guān)性。

Time-based：目標必須具有明確的截止期限。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的個人目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

1. Specific：目標必須是具體的，反對籠統(tǒng)含糊的目標團隊不成功的重要原因之一就是因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關(guān)成員。

請讀者朋友思考一下，以下的目標是不是好目標？

每個助理都要有營銷意識。

這個季度我們要全力以赴。

你負責把這個項目剩余的問題解決了。

這個月的重點是在各大論壇發(fā)帖子。

上述目標都不是恰當?shù)哪繕耍驗楹隗w的文字讓目標變得含混不清。例如"每個助理都要有營銷意識"，這種對目標的描述就很不明確，因為增強營銷意識有許多具體做法，如市場調(diào)查、提供優(yōu)質(zhì)服務、減少客戶投訴、消除品牌負面消息傳播等，甚至名片上要放QQ號碼、打電話要使用禮貌用語等也屬于營銷意識的范疇。當助理不明白"營銷意識"具體是什么含義的時候，他就沒法確定自己的工作，為了掩蓋自己的懵懂無知，他會按照自己的理解去做一些有用或沒用的事情來應付目標的完成。

"全力以赴"更是目標描述中常見的錯誤用語。

一個父親帶孩子去田間勞動，讓孩子把田里的一塊石頭搬到地外去。孩子用雙手試了試，說搬不動。父親說，"你要盡全力才行。"孩子使全力又試了試，石頭依然紋絲不動。孩子說，"我盡力了還是搬不動，我不搬了。"父親說，"你找根棍子試一試。"孩子找根棍子把石頭撬動了一半，然后沮喪地坐在地上，他說，"我已經(jīng)全力以赴了，我搬不動，我再也不搬了。"父親說，"你還沒有盡力，至少你還沒有花力氣來尋找我的幫助。"這個故事很形象地刻畫了職場中的情形。如果你不能給下屬制定出具體而清晰的目標，只是要求下屬全力以赴，那么很可能的結(jié)果是，下屬遇到困難就放棄，而放棄的理由卻無可挑剔，因為"我已經(jīng)盡力了"。

具體的目標好處多多，而模糊的目標壞處多多。

1. 相互理解彼此的期望，消除誤會

2.具體的目標給人指明行動的方向，可以帶來你想要的結(jié)果和行動

3. 責任清晰

1. 彼此不理解，工作中會產(chǎn)生猜測、狐疑和誤會

2.別人會做你不希望做的事情，因為他不知道你到底想要什么

3. 責任不清

2. Measurable：目標必須是可以衡量的，可量化、可檢查、易判斷管理格言說："你衡量什么，你就得到什么。"不可衡量的目標，意味著無法檢查效果，無法干預和獎懲，也無法得到你想要的結(jié)果。

你從以下的對話中發(fā)現(xiàn)了什么問題？

領(lǐng)導問："你這個月工作干得怎么樣？"

下屬答："還不錯。"

領(lǐng)導問："你為什么覺得你做得還不錯？"

下屬答："因為我做了……遇到了很多的困難，通過我的努力克服了它們。"上述對話的匯報邏輯是這樣的："我做了些什么事、有些什么困難、付出了多少努力等"。

而在現(xiàn)代組織管理中，邏輯應該是反過來的，下屬應該匯報的是："我的目標是什么，達成了百分之多少，還有多少差距，打算用什么樣的行動減少這些差距。"上述對話看似是匯報的邏輯問題，其實反映的是目標制定方式的落后和粗放，改善的方向是學會使用量化目標和用數(shù)據(jù)說話。

3. Attainable：目標必須是有難度的，但也必須是可以達到的目標必須是通過努力可以實現(xiàn)的，如果一個人怎么努力也實現(xiàn)不了目標，那他就只能放棄實現(xiàn)目標的努力。但是目標也不是越簡單越好，因為簡單的目標無法激發(fā)人的潛能。因此，目標要困難到足以激發(fā)人的潛能，但又不能讓人感到不可企及。

管理者的職責就在于：讓人相信看上去不可企及的目標，其實是可以實現(xiàn)的。要做到這一點，管理者必須做好三件事：設計目標臺階、教練和鼓舞。

設定目標就好像在樹上掛蘋果。把蘋果掛在人一張嘴就能吃到的高度，是不合適的，因為這沒有激發(fā)人的任何潛能；為了激發(fā)人跳躍的潛能，可以把蘋果掛在跳起來可以摘到的高度；如果把蘋果掛在跳起來也摘不到的位置，人就不會跳起來了，但實際假設這個高不可及的蘋果必須要摘下來，怎么辦呢？這個時候管理者就必須教會下屬通過助跑跳高的技術(shù)。如果把蘋果掛在助跑跳高也摘不到的位置呢？這個時候管理者要教會下屬撐竿跳高的技術(shù)。

這個例子中，蘋果的不同高度代表的就是目標的臺階，管理者教會下屬跳躍技術(shù)、助跑跳高技術(shù)、撐竿跳高技術(shù)，就是在做培訓下屬的教練工作，而不斷給予下屬超越自我勇氣的工作，就是管理者的士氣鼓舞藝術(shù)。

4. Relevant：目標必須和其他目標具有相關(guān)性，尤其是與最終目標具有相關(guān)性目標不是獨立存在的，而必須與組織內(nèi)的其他各種目標具有相關(guān)性，這種相關(guān)性有以下各種內(nèi)涵：

周期相關(guān)：周目標需與月目標相關(guān)，月目標需與季目標相關(guān)，季目標需與年目標相關(guān)。

垂直相關(guān)：團隊成員目標需與團隊領(lǐng)導目標相關(guān)。

水平相關(guān)：團隊成員之間的目標需有相關(guān)性。例如，團隊成員承擔不同目標的工作量要以都達到基本飽和為最佳，因為勞逸不均的目標分配是其他團隊成員不能接受的。

技能相關(guān)：目標的實現(xiàn)要盡可能與成員的長處相關(guān)。用人之長，容人之短。

責權(quán)利相關(guān)：目標對最終目標的貢獻要與利益分配相關(guān)。

在管理實踐中，不僅要設定目標之間的相關(guān)性，而且還應該把這種相關(guān)性告訴給執(zhí)行目標的人，其中的原因可以用心理學中的"信息激發(fā)責任"原理來解釋。該原理發(fā)現(xiàn)：人一旦知道自己很重要，就會產(chǎn)生更多的責任感。正所謂"能力越大，責任越大"。假如你知道你是來自伽馬星球的超人，你自然會產(chǎn)生拯救世界的責任感。

因此，要經(jīng)常告訴團隊成員，其目標與其他目標的相關(guān)性，要讓他知道其目標對團隊其他成員目標的實現(xiàn)以及與最終目標實現(xiàn)之間的關(guān)系和重要性。

5. Time-based：目標必須具有明確的截止期限沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。

如果沒有時間限制，上下級之間對目標輕重緩急的認識程度就會不同，團隊領(lǐng)導著急，但團隊成員不知道。到頭來團隊領(lǐng)導可能暴跳如雷，而團隊成員覺得自己很委屈、很無辜。

如果一個目標需要較長時間才能完成，那么應該增設細化出階段性的時間目標，在過程中予以檢查和處理。