程經理要求他的員工3天后完成任務。但3天后，員工報告說完不成任務。程經理責問其為何完不成？員工作了一些解釋，但這些解釋在程經理看來全都是推脫責任和尋找借口。他要求員工集體學習《沒有任何借口》一書，但效果也不大。

你如何看待員工對不能完成任務的解釋？你又如何消除員工的借口？

回顧一下前面的結論：讓別人完成任務、做好工作都是有條件的。如果一個人愿意做、有能力做、愿意持續地做、知道什么是做好，那么他依然做不好的原因，很可能是他完成任務、做好工作的外部條件不具備。這些外部條件包括外部環境、工作設備、工作場所、外部協調、內部流程不暢等因素。管理者必須要創造的第五個條件是：外部資源條件。

如果員工對完不成任務的解釋是指向外部條件的影響，管理者應有耐心地傾聽員工的解釋，從中找到幫助員工的方向。

如果員工對完不成任務的解釋是指向自己的，管理者不應武斷地指出下屬是在尋找借口，而應引導其把解釋轉化為對自己工作方法的檢討。

卓越的管理者會養成這樣一個好習慣：在開展工作前，和員工一起預測可能遇到的外部障礙，事前把外部干擾排除掉，或者作出應對策略。

王總為了提高公司的競爭力，要求新進的員工必須畢業于教育部直屬的名牌大學，本科生以下不予考慮，研究生學歷優先。但是3年過去了，王總的公司并沒有從這項人事制度改革中獲益。他現在逢人就講："名校畢業靠不住，清華大學畢業等于零"。

高材生為什么并不受民營企業的歡迎？

這幾乎是一個社會現象，人們很容易將之上升到中國高等教育模式失敗等高度來認識。實際上這與企業的管理水平有直接關系。

讓別人完成任務做好工作的第六個條件是"方法程序條件"。這個條件與"能力素質條件"有什么區別和聯系呢？

一個具備了能力和素質的人，也不一定能完成任務，做好工作，因為他還需要掌握"做好工作"的一些技巧方法和小竅門，也就是Know-How的部分。能力素質條件主要靠招聘選拔、知人善任來創造，而方法程序條件主要靠培訓來創造。

雖然不能迷信學歷和名校，但是名校畢業生的能力素質普遍高于非名校畢業生，卻是個客觀的事實。世界500強公司經常會設計一些古怪的題目來考察面試者是否真的聰明和會思考，他們不僅在名校中招人，而且還要設法讓自己招到其中最聰明的。

但這些聰明而有才華的畢業生，卻并沒有給王總的公司帶來競爭力的提高。對此，真正需要檢討的是王總自己，很可能是他以為這些年輕人能自動地掌握做好工作的方法和竅門，從而忽視了職業培訓。

技校的畢業生通常能很快掌握工作方法和程序。對于沒有培訓體系的公司來說，雇傭技校畢業生或者有經驗的熟手，顯然比雇傭剛畢業的大學生要合適得多。

即使是雇傭有經驗的熟手，培訓依然是不可缺少的管理工作。管理者必須主動發現員工技能的不足和欠缺，把培訓當成不可缺少的管理責任。正所謂：不會育人，就無人可用。

以上六個方面是一個整體，缺少任何一個方面都不能通過他人做好工作，管理的效果都不會很好。在現實中，之所以有員工不能做好工作，就是管理者沒有系統完整地創造這六個方面的條件。

管理格言說："沒有管不好的下屬，只有不會管的上級"。在管理中有一個"二八原則"：下屬沒有做好工作，主管要承擔80%的責任。

海爾集團董事局主席張瑞敏曾說："無效管理和有效管理永遠是一對矛盾。所以無效管理、無效勞動并不是在一次會議上講一下、排查一次就能解決的，而是要天天講、月月講、年年講。無效管理的主要責任在管理者身上，因為導致無效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。"讓別人完成任務、做好工作，這句話也被稱為管理中的"成事定律"。成事定律的六個條件就是一種管理的思路，創造這些條件就是管理者的責任，就是管理者應該做的事情，它是組織中比直接完成任務還要重要的事情。

PDCA：管理管到位的行動指南

管理學家認為整個管理活動可以用PDCA循環來表示。PDCA循環又叫質量管理環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善管理活動質量的過程中。

PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

P（Plan）——計劃。它包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。

D（Do）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容。

C（Check）——檢查。它是指總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

PDCA循環可以使管理人員的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。此外，它具有如下特點。

1. 大環套小環，小環保大環，推動大循環

PDCA循環作為管理活動的通用模型，不僅適用于整個工程項目，也適用于整個企業和企業內的部門、科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

２. 新環帶舊環，持續改善，不斷向前循環

PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，工作的質量就會提高一步，然后再制定下一個新的循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。因此，PDCA循環可以實現一種持續的改善和上升。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使管理工作的車輪滾滾向前，持續改善。如圖1-4所示。

圖1-4　新環帶舊環，持續改善，不斷向前循環在日本的豐田汽車、軟銀等企業中，以PDCA循環為核心內容的管理培訓和資格證書，是員工第一次當主管的必備條件。原因在于，對基層管理者而言，學習管理從PDCA循環開始，是一種簡單實用的方法。

順便提一句，日本企業管理領域的最高獎是以大力提倡PDCA的管理學家愛德華·戴明的名字命名的，被稱為"戴明獎"。該獎項始創于1951年，日本企業界認為戴明博士的教誨幫助日本建立了一個科學可靠的管理基礎，正是在這個基礎之上，日本的產品質量和企業管理才達到了今天這樣被世界廣泛承認的水平。