總經理有總經理的氣質，在我們看來這就是一種獨到的氣場。因為他們作為領導者能壓住場面。在還沒有說話和做事前，首先在氣勢上就能鎮(zhèn)住場面。而這種氣勢就是總經理應該具備的氣質，也是他們的氣場。氣場不是學來的，而是培養(yǎng)出來的。氣場也并非天生的，后天的環(huán)境和成長中的不同選擇，會決定你擁有什么樣的氣場。

第一、擁有一呼百應的影響力

1. 具有影響力的帶隊者

作為總經理，要扮演好帶隊者的角色。有人說，帶隊者就應有“平常時段，看出來；關鍵時刻，站出來；生死關頭，豁出去”的素養(yǎng)。“平常時段，看出來”，是個人素質、潛在能力和品質的體現；“關鍵時刻，站出來”，是勇氣、原則和實力的展現；“生死關頭，豁出去”，是一種勇于奉獻和敢于犧牲的精神。很多人在關鍵時刻喪失領導力的原因就是：要求下屬“照我說的做”，而不是“照我做的去做”！在關鍵時刻不能堅持原則，更沒有勇氣和實力站出來，也就是不敢說“看我的”！

事實上，任何一個總經理的行為，都會影響他的追隨者和身邊的每一個人。追隨者會通過一種被稱為“示范”的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的，也許不會被清醒地認識到，可在關鍵時刻卻是非常強烈的。

有一個著名的古代寓言：春秋時，一位晉國人想到南方的楚國去，他的馬夠快，車夠結實，帶的糧食也夠多，可惜，他的方向錯了，南轅北轍，結果越行越遠。

很多人就像這個晉國人一樣，不是沒有行動能力，而是找不到正確的前進方向。當大家為何去何從不知所措時，領導的作用就顯示出來了。身為總經理，有著超乎一般的遠見卓識，他的任務就是告訴追隨者們應該朝哪個方向前進；應該選擇哪一條路；在這條路的前方，會有怎樣的風險和利益……在必要的情況下，他還應該走在隊伍的前面。在大家四顧茫然的關鍵時刻，一聲“跟我來”，就像一支“強心針”，能使團隊士氣大振，并形成一股強大的沖擊力。

總經理的遠見卓識，不僅在于為追隨者指明前進的方向，更重要的是，應將追隨者引導到他們希望去的地方。這就是說，總經理的領導目標應符合團隊價值觀，也就是所謂的“順民意、得民心”。孫子說：“道者，令民與上同意者也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”追隨者不可能僅僅為總經理的個人目標而奮斗，只有上下目標一致，追隨者才能跟隨總經理出生入死，不避艱險。

金子具有價值，但價值產生于人們認識金子之后。總經理與別人建立良好的人際關系，主動關懷別人，學會與別人交談并調動別人的積極性，就是一個讓人認識的過程。

溝通的過程絕非只是一個傳達自己的觀念或意見的過程，而是一個雙方心靈的交流并相互認同的過程?？偨浝硗ㄟ^這一過程，會將自己的人格魅力煥發(fā)出來，對他人產生潛移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。

1942年，“二戰(zhàn)”進行得如火如荼。隨著戰(zhàn)爭局勢的變化，盟軍與德軍的戰(zhàn)場逐漸轉移到北非。盟軍最優(yōu)秀的將領之一巴頓將軍意識到自己的部隊可能無法適應北非酷熱的氣候。一旦移師北非，盟軍士兵的戰(zhàn)斗力就有可能隨著酷熱的天氣而減弱。

戰(zhàn)爭不會隨著人的意志而轉移，擺在盟軍面前的只有一條路：那就是適應。為了讓部隊盡早適應戰(zhàn)場變化，巴頓建立了一個類似北非沙漠環(huán)境的訓練基地，讓士兵們在48度的高溫下每天跑一英里，而且只給他們配備一壺水。巴頓的訓練演說詞就是：“戰(zhàn)爭就是殺人，你們必須殺死敵人；否則他們就會殺死你們！如果你們在平時流出一品脫的汗水，那么戰(zhàn)時你們就會少流一加侖的鮮血。”

雖然人人都意識到戰(zhàn)爭的殘酷性，但酷熱的天氣還是讓許多士兵暗地里抱怨不已。巴頓從不為訓練解釋，他以身作則，和士兵們一樣在酷熱的環(huán)境中堅持訓練。當士兵們看到巴頓每次都毫不猶豫地鉆進悶罐頭一樣的坦克車中時，再多的怨言也只能變成服從。

顯然，巴頓把自己當做是一個的普通士兵，在這個角色上，他以完美的職業(yè)軍人精神樹立了典范，起到了榜樣作用。在他的帶領下，整個軍隊的訓練進行得非常順利。正是有了這樣的訓練，在隨后的北非戰(zhàn)場上，巴頓的部隊迅速地適應了沙漠環(huán)境，以較小的代價一舉擊敗德軍，取得重大勝利。

企業(yè)也就是軍隊。其總經理只有像巴頓將軍一樣，成為具有強大影響力的帶隊者，才能促進團隊成長。建立成功的團隊，就需要總經理推動團隊成員共同進步。

偉大的公司必然是一個積極的、開放的、溝通順暢的組織，這些優(yōu)秀的組織更趨向于積極地經營、管理和運用員工的天才和潛能。他們將許多精力放在識別員工的潛力方面，根據他們的個體差異，有針對性地提供專門培訓，竭盡全力地促進他們成長。更為重要的是，這些總經理會以自己的影響力，促進員工見賢思齊，積極成長。

總經理要如何做才能成為具有影響力的帶隊者呢？不妨用以下方法：

（1）成為遵守制度的模范?？偨浝聿粌H要是制度的制定者，更要是制度權威的忠實維護者。

（2）加強自我管理。善于自我管理的總經理能夠獨立地思考、工作，無需嚴密的監(jiān)督。

（3）為目標的達成全力以赴。大多數人都喜歡與將感情和身心都奉獻給工作的人共事。

（4）具有超強的解決實際問題的能力。輕而易舉地解決掉別人無法解決的問題，能夠獲得追隨。

（5）具有非權利的影響力。不僅要關愛員工，還要具有人格魅力。具有較高的道德標準，獲得信賴。

帶隊者的榜樣力量是無窮的。作為公司的管理者，努力提升和發(fā)展自己，才能潛移默化地影響員工，成為員工學習的正面案例。

2. 激勵團隊進步的教練

曾經有一個男孩問迪士尼創(chuàng)辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”聽到這個問題，華特明確地回答：“不，不是我?！?

“那么你負責想所有的笑話和點子嗎？”小男孩追問。

“沒有。這也不是我的工作?！比A特接著回答。

男孩百思不得其解，又問，“迪士尼先生，你到底都做些什么?。俊?

華特笑了笑回答：“我就是一個充氣筒，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”

華特揭示了總經理的真正角色：教練、老師?？偨浝硪芗顔T工士氣，傳授員工經驗，解決員工的問題，能令員工折服，必要時還得自己跳下來打仗。

大家都聽說過“望梅止渴”的典故：三國時曹操征張繡，行軍時很長一段時間都找不到水喝，在大軍軍心動搖、疲憊不堪之時，曹操告訴他的軍隊，在前方不遠處有一片梅林，到那兒就可以吃梅子止渴。大家一聽，士氣為之一振，結果既找到了水源，又完成了行軍任務！這就是激發(fā)了員工的能力與意愿，讓其死心塌地跟著主管打拼。

有一次，他在打獵的時候，看到一個大男孩不小心落入激流的河水中，那個大男孩一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。雖然這條河水并不是很深，拿破侖的隨從中也有游泳高手，但拿破侖制止了大家準備下河救人的舉動。

拿破侖端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：“你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。”那個大男孩見求救無用，又面對隨時都有可能噴出火焰的獵槍，便更加拼命地奮力自救，終于游上了岸。這個大男孩在兩年后加入了拿破侖的部隊，成為了一名驍勇善戰(zhàn)的士兵。他對別人說：“不是我善戰(zhàn)，而是拿破侖逼著我必須跑起來?！?

總經理應該像拿破侖一樣，成為激勵團隊進步的教練，讓團隊成員跑起來。尤其是面對那些自覺性比較差的員工，一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，對他不會產生絲毫的幫助。相反，應該讓他感受到“大棒”的威脅，這樣才能激發(fā)他們成長的動力。

即便是自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，幫助他們認清自我，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力，重新激發(fā)新的工作斗志。

建立成功的團隊，就需要總經理推動團隊成員共同進步。這種推動力依靠的不是事必躬親，而是用以身作則影響員工?？偨浝愍q如一面鏡子，反映當事人的真實現狀和局限，同時引發(fā)對方看到更多的可能性，給對方一個重新選擇的機會。

洛杉磯湖人隊前教練派特雷利在湖人隊最低潮時，告訴球隊的12名隊員：“今年我們只要每人比去年進步1%就好，有沒有問題？”

球員們一聽：“才1%，太容易了！”于是，在罰球、搶籃板、助攻、攔截、防守5方面，每人都各進步了1%。結果，那一年湖人隊獲得了冠軍，而且奪冠的過程很輕松。

派特雷利的聰明之處在于引導自己的成員和團隊積極地進步。很多管理者很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什么下屬的效率卻越來越差。需要管理者反省的是，因為你的示范已經演變成了事必躬親，并且處處按照自己的操作過程來要求你的每一個下屬，時間長了，什么事情你都干了，下屬自然輕松地等著你來干。

做教練式的總經理，只有在有新工作時才需要加以示范、引導。在多數工作時間里，需要下屬自主完成。只有通過親身實踐，他們才能成長。在員工提升能力的過程中，總經理的主要工作就是推動他們，讓他們跑起來。只有他們跑起來，企業(yè)才能高速發(fā)展。

一個有成效的管理者，必須成為激勵員工進步的教練。管理者要在每天的言行中切實按自己所提倡的那樣要求員工、激勵員工，以員工的成長來引領團隊的進步、公司的發(fā)展。

3. 成為員工的合作伙伴

沃爾瑪的公仆式領導一直都很有名。早在創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓就為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關系，這種組織結構使沃爾瑪的領導處在整個系統的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，領導為員工服務”。

但是，很多企業(yè)看不到這一點。不少總經理總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業(yè)精神，工作懈怠。但是，他們最需要反省的是，他們?yōu)閱T工付出了多少？作為領導，他們?yōu)閱T工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業(yè)不能幫助他們實現自己的理想和目標，于是不得不跳槽離開。這類企業(yè)的管理者應該向沃爾瑪公司認真地學習。

沃爾瑪公司在實施一些制度或理念之前，首先要征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的領導者認為，公司的政策制定讓員工參與進來，會容易贏得員工的認可。沃爾瑪公司從來不會對員工的種種需求置之不理，更不會認為提出更多要求的員工是在無理取鬧。相反，每當員工提出某些需求之后，公司都會組織各級管理層迅速對這些需求進行討論，并以最快的速度查清員工提出這些需求的具體原因，然后根據實際情況做出適度的妥協，給予員工一定程度的滿足。

在沃爾瑪領導者的眼里，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合伙人。他們尊重的理念是：員工是沃爾瑪的合伙人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工（包括總裁）的銘牌上都只有名字，并沒有標明職務，大家見面后無需稱呼職務，而是直呼姓名。沃爾瑪領導者制定該制度的目的就是使員工和公司就像盟友一樣結成合作伙伴的關系。沃爾瑪的薪酬一直被認為在同行業(yè)中不是最高的，但是員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合伙人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。

在物質利益方面，沃爾瑪很早就開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”，同時付諸實施的還有“購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學金計劃”等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身及住房保險等。沃爾瑪的每一項計劃幾乎都是遵循山姆·沃爾頓先生所說的“真正的伙伴關系”而制定的，這種坦誠的伙伴關系使包括員工、顧客和企業(yè)在內的每一個參與者都獲得了最大程度的利益。沃爾瑪的員工真正地感受到了自己是公司的主人。

到這里，所有人都會明白沃爾瑪持續(xù)成功的根源。沃爾瑪這一模式使很多企業(yè)很受啟發(fā)。為員工提供服務，把員工視為企業(yè)的合作伙伴，這是員工最希望的。

沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業(yè)規(guī)律。對于現今的企業(yè)來說，競爭其實就是人才的競爭，人才來源于企業(yè)的員工?！皼]有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”這句話應被當做企業(yè)文化理念的精髓。這種有效的方式，能實現“雙贏”。把員工視為企業(yè)的合作伙伴，就能增加相互的協作，這樣不僅員工能迅速成長，而且為企業(yè)帶來的效益也是巨大的。

作為總經理，只有給員工提供更好的平臺，員工才會愿意為企業(yè)奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級才能很好地對上級負責。只有員工好了，公司才能發(fā)展好。