戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”指謀略。在現代管理中“戰略”一詞演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略是一個復合詞，是“戰+略”，是對戰爭謀略的簡稱。戰略思維，作為總攬和駕馭全局的辯證思維，是總經理必備的一種素質和能力。

第七、戰略思維越超前，公司競爭越有利

28. 戰略規劃到多遠，企業才能走多遠

企業戰略可以理解成企業謀略，是對企業長期發展的計劃和謀劃。企業制定戰略就像運動員打棒球，球飛來的方向是不確定的，運動員必須隨時調整自己的方向，準確擊球。只有這樣，才能保證企業戰略實施的成功。如果企業在一種無序、無戰略的狀態下簡單經營、粗放經營，這樣的企業注定會失敗。

1999年9月10日，由具有全國人大代表身份的著名農民企業家周作亮無奈地將自己一手創建的湖北幸福集團的大部分股份轉讓給湖北國投，湖北國投成了幸福實業的第一大股東并出任董事長、總經理。與此同時，周作亮不得不黯然把自己的辦公室搬到已經停建的四層辦公大樓后面的一排簡易的平房里。不久以前，他還在有著長長的門廊、鋪著鮮艷綠色地毯的套間內辦公。轉眼之間，天壤之別。2001年2月4日，湖北省潛江市紀委宣布以侵占、行賄、擾亂金融秩序等嚴重錯誤開除周作亮的黨籍。

周作亮的失敗，是典型的因為缺乏戰略而造成的失敗。1979年夏天，39歲的周作亮一貧如洗，被武漢紅旗服裝廠破例收為學徒。3個月后，周作亮回到家鄉幸福村，帶領兄弟一起辦起了“幸福服裝廠”，當年盈利5 000元。以后幾年，周作亮憑著他的靈氣和對服裝市場的感悟，舉債從美國、日本引進了14條服裝生產線，形成了襯衫、西服兩大主導產品，產品開始打入國際市場。周作亮的事業越來越大。

1989年對于周作亮來說，是值得大書特書的一年。當年，在國際市場環境惡化，訂單大幅度減少的形勢下，周作亮處變不驚，把握時機先后在深圳、中國香港成立了永福制衣有限公司和永福貿易公司，一年內拿到了8 000萬元的外貿訂單。1991年幸福村和幸福服裝廠村企合一，成立了幸福集團公司，1992—1993年公司又開始了股份制改造。幸福集團獲得了巨大成功。

一個殘疾農民創造了一個奇跡。周作亮是個因患重度小兒麻痹癥而留下后遺癥的殘疾人，身軀傾斜超過45度，左右腳不能正常地交替走路。一個現代化的中國幸福村在江漢平原閃閃發光。他們先后投資3 000萬元，建成了一片“渠成格、田成方、路成線、樹成行”的農田開發區和200棟農民別墅。

1993年已經獲得各種榮譽的周作亮偶然獲悉市場上鋁材可以獲取豐厚利潤，當即決定興建鋁材廠，并且僅用8個月就投資1.2億元建成了日產10噸的鋁材加工廠。隨后，由于鋁錠、鋁棒全部需要外購，周作亮決定再建設電解鋁廠，又由于電力供應不足，為解決鋁廠的用電問題，他不顧電力部門的強烈反對，在小火電已經列為限制發展項目的情況下，上馬了三臺5萬千瓦小機組，年發電能力為15億千瓦時，而鋁廠自用僅為6億千瓦時，三臺小機組有兩臺閑置。為了解決剩余電力的外輸和聯網問題，周作亮又必須建變電站。就這樣，周作亮走上了“缺啥補啥”的不歸之路，這種沒有戰略的經營，盲目地發展，終于把幸福這個擁有22家工商企業、總資產25.7億元的企業集團引入歧途。

幸福集團的成功，既得益于改革開放的機遇，也是周作亮勇氣、膽識和能力的證明，在十多年的商業經營中，他總結出的最寶貴的，也是他最為推崇的經驗是“一要闖、二要創”。如果說，在創業初期，“敢闖、敢創”“大膽地試”是最為值得提倡的企業經營理念，那么在企業上了規模之后，僅僅依靠闖勁和靈感，必然為企業帶來重大隱患。現代企業需要一套成熟的企業制度來保證企業的發展。

戰略很重要，總經理對企業的發展思考一旦停止，企業就會駛向下滑的方向。總經理的這種思考，不是好高騖遠，不是個人興趣，不是一時沖動，而是在正確評估企業資源和條件，科學對待企業發展前景的基礎上為企業發展所設計的安全航道。

企業的競爭力將主要取決于管理者的戰略修煉。總經理必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善于分析和把握企業的戰略環境，才能使企業走得更遠。

29. 超前意識讓企業搶占先機

超前意識是什么？超前意識就是謀劃久遠。體現在三個方面：一是在動態中準確地預見事物的發展趨勢。二是在靜態中及時地預見事物產生的變化。三是在平平常常的工作、生活、學習以及友好往來中善于發現不顯眼的契機，并預見到它蘊涵的價值和意義，從而牢牢地抓住它，充分地發展自己。三者之中，前兩者往往體現在重大問題中，比較難做到，因為它需要一定的理論功底。而后者就在我們的實際生活中，只要我們有意識地鍛煉、有意識地思考，就會很快地提高，并見之于成效。

企業要想有更好的發展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握發展趨勢，確保自己決策的前瞻性。假如總經理對發展思路、目標都不明確，對發展趨勢不敏感，不善于長遠思考、規劃未來，那么這樣的企業就會從走彎路到走下坡路，又談何發展呢？

凡事預則立，不預則廢。每個企業的發展都離不開市場，但是市場又是發展變化的，當前，企業之間的競爭異常激烈，相互之間不僅僅是人才、資本、產品和技術水平的比較，同時也是行動與速度的對抗，俗話說“搶先一步贏商機”，如果不善于謀劃未來，只是鼠目寸光，關注當前，那么就會失去未來潛在的效益，企業的發展就沒有后勁。

二十幾年前，諾基亞還是一家瀕臨倒閉的地方性小公司，之所以現在會一躍成為著名的移動電話生產商，其中一個成功的秘訣就是，總經理很早地看到了手機市場的發展前景，他們預料，世界移動電話的需求量會在不久的將來很快進入高速增長期。因此，在確定以手機生產為發展戰略后，諾基亞把手機之外的所有業務或剝離、或出售，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠商之一的電視生產業務。

在超前的意識和行動下，諾基亞始終站在手機生產的最前沿。諾基亞領導者們審時度勢的超前意識、高瞻遠矚的眼光，使他們最早占領了手機市場并贏得了市場。

房地產行業標志企業萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。萬科董事長王石曾感慨地說：“從海拔8 848米的高度俯瞰能看到什么？其實，登頂那天云霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業比登山更難。兩者不同之處在于，一個是丈量自己的高度，另一個是丈量企業的高度。兩者相同之處在于，在信念和目標下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行。”

1992年，當其他企業認為“不能將雞蛋放在同一個籃子里，需要多產業發展，廣區域布局”時，王石發現，萬科利潤的30%來源于房地產，在他看來，房地產這一塊并非最大，但是它的發展速度最快。

王石認為，將來市場發展趨勢是“專業化”。于是只專注于住宅，開始做減法。他當時的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數十個行業。最終，萬科成為行業內的龍頭老大，其規模之大令其他企業一時難以抗衡。

哲學家奧里歐斯有一句話：“我們的生活是由我們的思想造成的。”思想上的超前，必然帶來行動上的超前，個人發展如此，企業發展更是如此。

在市場競爭激烈的今天，每一名總經理都應該有超前的戰略意識，具備博學善思的素質。要想走在市場變化的前面，就必須提前了解、研究客戶和消費者的潛在需求，通過不斷地挖掘市場潛力，拓寬產品的市場份額來獲得更大的贏利空間，這樣才能戰勝對手，在市場競爭中取得優勢。

“二戰”時期，美國有家規模不大的縫紉機工廠，由于“二戰”的影響，生意非常蕭條。工廠廠主湯姆看到戰時除了軍火生意外，百業凋零，但是軍火生意卻與自己無緣。于是，他把目光轉向未來市場，一番思索后他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行。”保羅奇怪地問他：“改成什么？”湯姆說：“改成生產殘疾人使用的小輪椅。”盡管當時很不理解，不過保羅還是遵照父親的意思辦了。一番設備改造后，工廠生產的一批批輪椅問世了。

正如湯姆所預想的，很多在戰爭中受傷致殘的人都紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，連許多外國人也來購買。保羅看到工廠的生產規模在不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。但是在滿心歡喜之余，他不禁又向湯姆請教：“戰爭馬上就要結束了，如果繼續大量生產輪椅，其需求量可能已經很少了。那么未來的幾十年里，市場又會有什么需求呢？”

湯姆胸有成竹地笑了笑，反問兒子說：“戰爭結束了，人們的想法是什么呢？”“人們已經厭惡透了戰爭，大家都希望戰后能過上安定美好的生活。”湯姆點點頭，進一步指點兒子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的體魄。將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標。因此，我們要準備生產健身器。”

一番改造后，生產輪椅的機械流水線被改造成了生產健身器的流水線。剛開始幾年，工廠的銷售情況并不好。這時湯姆已經去世了，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。十幾年的時間，健身器材開始大量走俏，不久就成為暢銷貨。當時美國只有保羅這一家健身器工廠，所以保羅根據市場需求，不斷增加產品的產量和品種，隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身到了億萬富翁的行列。

超前意識是一種以將來可能出現的狀況面對現實進行彈性調整的意識。它可以創造前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們制訂正確的計劃和目標并實施正確的決策。那么，超前意識是怎樣培養的呢？

首先，總經理應該戒驕戒躁，摒棄故步自封、驕傲自滿的思想。

其次，要不斷學習。學習包括：一是學習書本知識，二是向別人學習。如果不走出去，永遠是坐井觀天。

最后，總經理要勇于實踐。經過不斷地實踐，就會逐步提高判斷能力和思維能力。

總而言之，一個優秀的總經理一定要有高昂的斗志，科學的精神，清醒的頭腦。要眼觀六路，耳聽八方，不斷地觀察社會情況的變化，研究應對變化的措施，這樣才可能使企業走在社會經濟發展趨勢的前沿，永遠立于不敗之地。

謀劃未來，關注未來，是為了給企業指定一個能跟得上未來發展趨勢的戰略規劃。

30. 做好長期經營規劃，就是未來贏家

1991年12月，總政后勤部將在深圳特區的35家企業集中起來，以南方制藥廠為核心企業組建“三九企業集團”。經營領域涉及醫藥、房地產、進出口貿易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業，并規定了三九集團的發展方向是成為跨行業、多功能、外向型發展的企業集團。

1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，南方制藥廠的生存出現危機。三九集團90%的利潤來自南方制藥廠，所以，制藥廠的危機也直接威脅到集團的生存。在這種情況下，集團領導者制定了把單純的產業型企業發展成為多種產業并舉的綜合性產業，把一個核心企業發展到兩個核心企業，把單純的產業型企業發展成為產業與金融相組合的高級組合型企業的新的集團發展戰略。三九集團運用資本運營手段進入了汽車、農業、大食品、旅游業。到1997年6月，共兼并企業41家，集團總資產也達到97億元。

多元化發展為三九集團埋下了地雷。他們本想避免將企業生死存亡系在一個業務上，期望出現“東方不亮西方亮”，但是，事與愿違，這次多元化發展戰略使企業負債高達上百億元，國資委要求三九集團重組。2004年5月16日，國資委黨委書記李毅中親赴深圳，宣布免去三九集團董事長趙新先在三九集團的一切職務。2005年11月，趙新先在北京被拘，2006年趙新先以濫用職權罪被判處有期徒刑一年零十個月。

企業沒有戰略，前途只有滅亡。隨著全球化地不斷深入，企業面臨的競爭環境越來越嚴峻，怎樣取得競爭優勢已是企業經營管理者的首要任務。

放眼過去：產品需求變化、環境變化、市場區隔變化、顧客變化……這些變化顯現出世界上唯一不變的真理是“變”，而怎樣才能做好事前準備，做好長期經營規劃，掌握變量者，就是未來贏家。

德州儀器公司曾經就遇到過多元化發展的誘惑。該公司是發明單芯片處理器最早的企業，這一發明標志著個人電腦時代的來臨，也奠定了德州儀器公司在行業中的地位。20世紀80年代前期，德州儀器一直是全球第一大半導體公司，經營涉及筆記本電腦、企業軟件、打印業務、國防工業、數字信號處理器的多項業務。各個業務板塊發展不錯，但不是最好，各業務在業內排名皆在十名左右，只有數字信號處理器業務排名業內第一。