公司領導者曾經為是否維持這種發展局面召開過多次會議，經過慎重地選擇，他們決定將筆記本電腦、國防工業等業務全部賣掉，將全部精力與資金投在DSP（數字信號處理器）和ANALOG（模擬）領域。他們認為，未來市場競爭將會更加激烈，只有全力競爭才能成功，所以，他們選擇了最具有前景的數字信號和模擬領域。

這一戰略是成功的，它使德州儀器創造了今天在半導體領域的輝煌基業，在全球半導體公司排行榜中，德州儀器則以年營收近134億美元的規模，成為位居英特爾和三星之后的世界第三大半導體供應商。在通信芯片領域德州儀器堪稱霸主，全球約50%的GSM手機芯片市場占有率無人能敵。

德州儀器的發展戰略顯然是成功的。市場形勢是多變的，未來也是變幻莫測的，總經理的最大任務是使企業在多變的市場中始終走在清晰、科學的發展道路上。這就需要總經理做出成功的發展規劃，成功的戰略規劃能為企業未來發展提供合乎邏輯的方法。

進行戰略規劃不能保證企業經營一定成功，但不進行戰略規劃，企業一定會功能失調，最終導致失敗。

第八、戰略規劃是公司前進的沖鋒號

31. 戰略確定企業何所為，何所不為

制定戰略的過程，就是為企業未來發展進行選擇和定位的過程。戰略確定企業的所為與不為，戰略代表著未來企業的重點，戰略是根據企業自身資源結合外部環境而選擇的一個可獲得持續競爭優勢的空間。在這一空間中，企業具有對手所不具備的能力，并通過努力經營，不斷強化這一優勢，成為核心競爭力。

市場是充滿各種誘惑的，各種誘惑誘使企業一步步地走進自己不擅長或沒有任何競爭優勢的空間，其結果往往是付出沉痛的代價，甚至是全軍覆沒。

太陽神集團曾經名噪一時。1987年年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌。隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，該廠生產的拳頭產品“萬事達生物健”在此次評比活動中一舉獲得了“中國運動營養金獎”。廣大媒體進行廣泛報道，社會知名度一下子上到空前高度。1988年年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入“黃江保健品廠”，專注于運作企業。8月，黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），產品在市場上獲得巨大成功，當年實現銷售收入750萬元，1990年，銷售額躍升至驚人的2.4億元。

為了圖謀更大發展，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了與其一同創業的9位高層元老，并為太陽神導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統）。1993年，太陽神的銷售額高達13億元，市場占有率高達63%。就是在此時，被勝利沖昏頭腦的懷漢新開始吹響了多元化發展的號角，1993年，太陽神接連上馬了20多個項目，其中包括房地產、石油、貿易、酒店業、化妝品、電腦等，并在全國各地進行大規模的收購和投資活動。

多元化戰略讓太陽神付出了慘重代價。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達3.4億元，并全部打了水漂。1995年年底，太陽神在中國香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右。盡管此時懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔任企業總裁，但為時已晚，太陽神從輝煌頂峰從此跌入深谷。業內人士在評價太陽神發展歷程時說：“正是未能抵擋住多元化發展的誘惑，使其在后期發展過程中失去了企業重點，期望全面開花，結果全線敗退。”

無論在企業的任何發展階段，企業一定要清楚自己的發展中心，國外成功的企業，大多數只投資一個行業，如同重拳出擊一樣，在這個行業里夯實自己的根基，然后再圖謀擴張。

不管企業實施何種形式的戰略，其目的都是在確定企業的未來發展重點?？偨浝響摪寻l展重點放在具有競爭優勢的業務上，穩定具有相當競爭優勢的主營業務，這是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標。

成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮下一步發展方向。

32. 戰略目標要從實際出發

企業的戰略規劃，不是根據戰略理論所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根據自身的情況來制定，企業的發展就好比建筑樓閣，需要在堅固的地基上一層層、嚴謹有序地進行，每個步驟都應該認真對待，這樣才能保證不會出現“豆腐渣”工程。

戰略目標不是冒進的宣言書，不是“大躍進”的口號，要切合企業發展的實際。海爾公司的經營戰略的脈絡是：首先堅持7年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向綠色家電與知識產業拓展。這種符合企業現實情況的戰略規劃，保證了海爾品牌的長青。

媒體形容蒙牛的發展是火箭般的速度。殊不知，在蒙牛的起步階段，其制定出來的發展戰略相當“低調”，但是，沒有人否認這個戰略的正確性。

首先，他們在產品選擇上，沒有和伊利、光明等當時的強勢品牌正面對立，而是選擇在不為他們兩家所重視的利樂枕產品上進行突破。這為蒙牛贏得了成長空間和時間。果然，后來他們很快就把利樂枕做到全國最大。

其次，在品牌定位上，他們非?！皠諏崱钡剡x擇和利用了兩個機會：一是人人知道內蒙古乳業第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是誰；二是人人知道來自內蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他們提煉出“爭做內蒙古乳業第二品牌”“請到我們草原來”“自然，好味道”等品牌訴求點，通過把握“神五”“超級女聲”等大型事件，開展各種傳播和促銷活動，迅速獲得消費者的認知，產品快速覆蓋到全國市場，一躍成為行業內最知名品牌。

分析蒙牛的戰略，可以看到乳業競爭現實情況和自身資源情況——剛剛起步的蒙牛一窮二白，既沒有資金實力，也沒有生產實力——他們只好避開鋒芒，選擇利樂枕產品；正是看到一時無法超越伊利的發展現實，他們提出跟隨戰略，將自己定位在第二品牌上。這種務實的戰略規劃和發展目標設計，使蒙牛在內蒙古大草原上迅速崛起，成為蒙古草原上的另一顆璀璨明珠。

總經理不能把“戰略規劃”當成流行新裝，因為企業只有一步一個腳印地發展才能建成摩天大廈。否則，假如企業設定了不契合實際的發展目標，必將付出沉重的代價，甚至被市場淘汰。企業的戰略目標不應是空洞的策劃、規劃，而應該是符合企業發展規律和滿足企業利益相關者的科學決策。戰略規劃應該根據企業的實際情況來進行。假如我們單憑著戰略的理論和所謂的案例去發展企業，那一切就只能是紙上談兵，最終落得一敗涂地。

需要注意的是，總經理在制定企業發展戰略時，一定要考慮好利益相關者的利益。利益相關者是指任何一個影響公司戰略制定或執行的相關團體或個人，包括雇員、顧客、供應商、股東、銀行、政府，以及能夠幫助或損害公司利益的其他團體。

現在已經是信息高度透明的時代，企業發展對外部環境的要求在增強，如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關系的問題日益突出?？偨浝聿粦搩H僅將企業利潤最大化作為制定戰略的唯一目標，而應該像關注利潤一樣關注在企業未來發展過程中與其他利益團體的協同問題?？偨浝硪欢ㄒ獙W會在與利益相關者打交道的過程中如何趨利避害，從而實現“雙贏”或“共贏”的目標。

戰略目標不能脫離實際，否則，就將成為海市蜃樓，沒有切實的作用。

33. 為蝦米服務，而不是追逐鯨魚

2003年的冬天，馬云到沈陽去看市場，順便見了兩個客戶。其中一個客戶見了馬云就拉著他的手說：“我真想把你像佛一樣供起來。”

馬云奇怪地說：“怎么了？”原來，那位客戶的生意多虧了阿里巴巴?？蛻粼?003年一共有60個客戶，58個是從阿里巴巴來的。

馬云好奇地問他：“你是做什么生意的？”客戶回答說：“我們企業很小，我們是做標牌生意的。”

馬云自小生長在私營中小企業發達的浙江，從最底層的市場一路摸爬滾打過來，深知中小企業的困境——被大企業壓榨、控制。例如，市場上一支鋼筆訂購價是15美元，沃爾瑪開出8美元，但是1000萬美元的訂單，供應商不得不做，但如果第二年沃爾瑪取消訂單，這個供應商就完了。而通過互聯網，像上面故事中的小供應商就可以在全球范圍內尋找客戶。

馬云要做的事就是提供這樣一個平臺，將全球的中小企業的進出口信息匯集起來。“小企業好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯網可以把一顆顆石子全粘起來，用混凝土粘起來的石子們威力無窮。可以與大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小搏大、以快打慢。” “我要做數不清的中小企業的解救者?！?

在一次名人訪談節目中，博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖問了馬云一個問題：“你（阿里巴巴）現在供應商當中有多少是中小企業？”

馬云的回答令龍永圖有些吃驚：“我們現在整個阿里巴巴的企業電子商務有1 800萬家企業支持會員，幾乎全是中小企業，當然沃爾瑪也好，家樂福也好，海爾也好，甚至GE都在我們這兒采購，但是我對這些企業一點興趣都沒有?！?

龍永圖笑著說：“難怪人家說你是狂人，口出狂言?！痹趫龅娜藗冿@然都不太相信馬云的大話。怎么可能會有對大客戶不感興趣的企業呢？

馬云不慌不忙地解釋道：“我只對我關心的人感興趣。我只對中小型企業感興趣，我就盯上中小型企業，順便淘進來幾個大企業，它不是我要的。就像你剛才講，龍（龍永圖）先生不購物，網上不購物，我一定沒有吃驚。但有一樣，我堅信一個道理，說有的人喜歡在海里抓鯊魚、抓鯨魚，我就抓蝦米。我相信是蝦米驅動鯊魚，大企業一定會被中小型企業所驅動。所以我那時候就想企業在工業時代是憑規模、資本來取勝，而信息時代一定是靠靈活快速的反應。我唯一希望的就是用IT、用互聯網、用電子商務去武裝中小型企業，使它們迅速強大起來。”

從這段對話中，我們了解到馬云把大企業比做“鯨魚”，把小企業叫做“蝦米”，阿里巴巴只對蝦米感興趣，它的主要客戶是小蝦米而不是鯨魚。馬云之所以盯緊“小蝦米”，眼里只有“小蝦米”，是因為他對中國中小企業的了解，以及阿里巴巴自身的成長經驗。

馬云把大企業比做鯨魚，將小企業比做蝦米，他只注重蝦米的世界。在馬云的眼里，小蝦米并不小，他們集中起來可以形成很強大的力量，實際上，很多大企業都是由很多中小企業支撐起來的。比如波音飛機，名氣大不大？可是造一架波音飛機需要有幾十萬個中小企業給它提供零部件，如果離開了這幾十萬個中小企業，波音也好，空客也好，都是沒戲的。

制訂企業的戰略規劃，要像馬云一樣，找到適合自己企業的客戶群，這樣才能集中力量辦大事。

第九、差異化戰略要符合市場的需求

34. 不要為了差異化而差異化

自從管理大師邁克爾·波特提出差異化戰略后，很多企業懂得了主動差異化是領導品牌封鎖跟隨者的利器，差異化是挑戰者或后來者爭奪更多市場的利器。于是他們就開始渴望用獨一無二來打造自身的競爭優勢，迫切地尋找自己的與眾不同之處。但是有些企業對差異化的僵化理解是“有差異就好”，所以市場上出現了很多沒有意義的差異化。

總經理首先要想清楚：你的企業真的需要差異化嗎 ？差異化是個相對的概念，沒有必要為了差異化而差異化。談起差異化，企業領導者首先要用戰略的眼光審視自己，尤其是要清楚自己企業在行業內的地位和在競爭中的定位。

行業領導品牌一般情況下是行業標準的制定者，所提供的產品和服務要鎖定主流市場。假如企業刻意去找差異化，可能會喪失總成本優勢，最終會為此付出慘痛的代價。作為行業的領導者，你談的問題更多不應是差異化，而是如何做到邊際成本最低化。比如，假如你是羊毛衫市場的主導品牌，那么你考慮的最大問題應該是如何降低羊毛衫成本，保持合理的毛利率，而不是如何在羊毛衫里加入納米成分、羊毛衫要保暖耐臟等問題。因為那些市場目前尚不是主流，主流市場消費者關心的是你的羊毛衫是否物美價廉，而不是能否拿你的羊毛衫去當羽絨服或者工作服。所以，行業領頭羊如果錯誤使用差異化戰略，必定會得不償失。

但是，如果你的身份是行業的挑戰者，并且你具有一般領導者不具備的優勢，那么你就可以考慮差異化了。但前提要慎重，因為你的差異化很可能遭遇領導品牌價格上的或者其他因素上的猛烈襲擊。所以你要找的差異化策略，必須是領導品牌短時期內無法攻克的東西才可以。否則，一旦給予行業領頭羊還手的機會，必然會被擊敗。