博客網和門戶之爭，當年博客網憑借“博客日志”這一差異化產品，進軍互聯網行業，迅速獲得網民的密切關注。但是當新浪、搜狐等門戶網站看到博客的重要性之后，他們大舉進攻博客領域，致使博客網黯然收場。

健力寶曾經重拳推出的第5季飲料。這個飲料品牌曾被健力寶集團轟轟烈烈地宣傳過，無論是在產品名稱上，還是在包裝上都采取了與常規不同的差異化戰略，然而并不成功，消費者并不認可，最終慘遭市場淘汰。這是為什么呢？一年只有4季，“第5季”這個名稱確實夠新鮮，夠差異化。但是，僅僅是名稱差異化，品質并沒有與競爭對手區別開來，盡管它的宣傳很賣力，但消費者不會為這個差異化名字而埋單。為差異化而差異化，注定要失敗。

差異化是一個十分有效的競爭戰略，但并不是所有的企業都適合差異化戰略，也不是所有的企業實施差異化戰略都能獲得成功。領導者要意識到，市場的需求是第一位的，市場需求推動了新業務的發展。顧客真正想要的，是更好的產品和服務，而不是更多的差異化，他們不會單純地因為你的產品具備某些特性而大方地掏腰包。他們購買一種產品，是因為這種產品能夠滿足他們某種需求，并且這種產品擁有比競爭對手更多、更好的品類利益。

作為企業的管理者，千萬不能為了差異化而差異化，在思考差異化之前首先要問的是顧客目前沒有滿足的需求是什么，只有找到了那個點，這樣的差異化才能給顧客帶來價值，進行否則你進行差異化了之后，顧客覺得和他沒關系，不會為企業的差異化而自掏腰包。

需求永遠是比競爭更重要的原點，差異化不是為了避開競爭，差異化是為了滿足對手所沒有滿足的顧客需求。

35. 差異化要讓顧客明白認同

差異化戰略的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。

差異化戰略的依據是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同的收入水平和不同的消費理念，因而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重。

華龍面業六丁目方便面的成功在于其運用差異化戰略，牢牢地把持住低檔面市場。低檔面市場是方便面巨頭康師傅與統一暫時不愿意進入的市場，但這個市場的需求量非常大，雖然有眾多本土方便面企業進行惡性競爭，但各區域市場上始終沒有強勢品牌。

華龍面看到了產品差異化契機：繞開與行業巨頭的競爭，全面進入低檔面市場；打造強勢品牌，采取低價策略，從而擊敗眾多本土品牌，確定霸主地位。針對中原人尤其是河南人愛面食、市場基礎特別好，但對方便面性價比非常敏感的需求特點，華龍推出零售價只有0.4元/包的六丁目，以“驚人的不跪（貴）”成功實施差異化戰略。

這個見官不跪、見了皇上也不跪，甚至連做了駙馬拜堂時也不跪的民間小人物六丁目，隨著廣告的大力宣傳，受到了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制勝地進入老百姓的心中，成為“不貴”的代名詞，一舉成為低檔面的領導品牌，年銷量達六七個億。

小護士的成功同樣是差異化戰略的成功。1997年，小護士全力進入國際品牌寶潔和國內眾多品牌都未重視的防曬市場。這次細分市場為小護士帶來了巨大的成功，成為護膚品市場細分與品類行銷的成功典范。與本土其他品牌（如美加凈）訴求“為什么要防曬”不同的是，小護士一登場講的就是怎樣專業防曬、有效防曬，并以專業防曬的全線產品大舉進軍防曬市場，上市僅三個月的時間銷量就達8 000萬，一舉成為防曬第一品牌，擁有50%以上的市場占有率，個別地區達70%。一個不用遮陽的手勢再加一句“真的沒曬黑！”的廣告語令人心動。小護士成為專業防曬的代名詞。

六丁目和小護士的成功，說明了差異化戰略必須要以消費者需求為基礎，并獲得理解和認同的重要性。中原人愛吃面，并對價格敏感，價格成為消費行為的重要影響因素，所以，六丁目低價入市。同樣，針對中國人最怕黑這個特點，每個人都期望“一白遮百丑”，所以，小護士大打防曬牌，一舉獲得成功。讓顧客理解和認同，不僅僅需要口號和宣傳，更需要為顧客創造實打實的利益和實惠，這樣顧客才會樂于購買，樂于追隨。

作為中國最知名的零售品牌之一，蘇寧非常強調非技術的創新：服務創新。服務是蘇寧制勝的法寶，與其他家電零售商的做法不同的是，蘇寧把服務當做一種產品進行創新設計、推廣銷售，提供售前、售中及售后一體化一條龍的全過程服務。這些對顧客的價值非常大，真可謂一切都一步到位，價格讓消費者開心，服務讓消費者放心。服務創新就是蘇寧電器采取的差異化戰略。

蘇寧電器推崇的是“陽光服務”。“因為關愛用戶感受，因為關注生活品質，蘇寧電器品種、價格、服務一步到位，買電器，到蘇寧，蘇寧電器連鎖全國。”一條簡單的廣告深入顧客的潛意識，引發顧客買電器時的第一聯想，直接影響到顧客的消費行為。廣告語“買電器，到蘇寧”，強勢定位和暗示，讓蘇寧成為電器的代名詞，讓蘇寧成為顧客購買電器的首選之地。

正是得益于成功的差異化戰略，使蘇寧始終在中國零售市場上保持著旺盛的生命力，并不斷創造一個又一個的銷售奇跡。

差異化只有在顧客認同、理解的情況下進行，才能真正滿足顧客需求。反過來，只有在顧客需求的基礎上進行差異化戰略，才能較快地獲得理解和認同。顧客需求和差異化戰略是一個有機結合體，總經理只有找到它們的最佳結合點，才能找到差異化戰略成功的金鑰匙。

企業的差異化戰略，一定要立足在消費者需求的基礎上進行，并要最大可能地獲得顧客的理解和認同。

36. 顧客需求是市場的靈魂

顧客需求是市場的靈魂，但是，企業往往會發現自己面對的顧客需求有很多，甚至多達上百種。從市場營銷的角度講，每一種需求都可以成為差異化戰略的出發點。但是，并不是每一種差異化戰略都能獲得市場認可，只有準確把握目標顧客的關鍵需求，創造出顧客所期望得到的但競爭對手尚未提供的顧客利益，才能獲得巨大成功。

所謂顧客關鍵需求，就是對購買決策產生重要影響的利益需求。在差異化戰略實施方面，顧客關鍵需求才是戰略實施的根。

市場從來都不是想出來的。在市場經濟條件下，企業僅靠技術水平的先進，是不能確保其在競爭中取勝的。如果忽視了對顧客需求的精準把握，必然遭到失敗。

作為衛星移動通信業的開拓者，美國銥星公司曾耗資50億美元、花費12年的時間用于技術創新，研究開發出了由66顆低地球軌道衛星組成的移動通信網絡。但是，從1998年11月1日投放市場后，由于手機和服務費用昂貴等原因，該公司的客戶極其稀少。按照創新成本計算，要實現盈利至少需要有65萬家用戶。但一直到1999年8月初，該公司只有2萬家用戶。在無法按期償還巨額債務的情況下，銥星公司于1999年8月13日被迫向法院申請破產保護。

造成銥星公司破產的重要原因不是因為技術水平，而是因為缺乏市場導向，忽視市場需求的變化，尤其是忽視了消費者的承受能力。由于技術突飛猛進，20世紀90年代以來，普通手機的價格和通話費急劇下跌，遠遠高于同行服務價格的銥星公司僅剩下申請破產保護一條路。

市場是需要被發現的。對于總經理而言，要想成功地打理公司，就是要對市場的未來消費群體進行準確的分析，然后根據市場需求開發適合于該群體的新產品，并通過有效的營銷手段把其推向市場。在中國食品行業也有一個經典案例值得學習。

華龍集團在以六丁目、東三福等品牌占領低檔面市場之后，遂以高檔面品牌“今麥郎”向康師傅等強勢品牌挑戰，分割高端市場。應該說，華龍集團勇氣可嘉。他們在調查中發現，面條的筋度成了影響顧客消費決策的關鍵因素，因此，他們不稱今麥郎為方便面，反而極具創新性地命名為“彈面”，一下子與康師傅、統一的產品區分開來。今麥郎以“彈面”的強勢概念，一舉成為產業新類別的領導者。從“彈跳王”張衛健演繹的《親嘴篇》“彈得好，彈得妙，彈得味道呱呱叫”到新推的《就你彈篇》，今麥郎彈出前所未有的市場新空間，受到消費者尤其是年輕人的喜愛和追捧。

說到白加黑，很多人就會立即想到它的廣告語：白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香。白加黑的產品功效確實具有差異化特征，但是，在感冒類藥品市場上，講究功效差異化的產品并不少。白加黑為什么能夠脫穎而出？主要是因為它發現了上班族治療感冒的一個關鍵需求：現在，上班族都面臨著巨大的工作競爭壓力，每個人都不希望因為感冒而影響工作，不希望因為吃藥造成的瞌睡而使自己的工作業績受影響。因此，處于感冒中的他們迫切需要一種白天能夠使他們正常工作、晚上能夠促進睡眠質量的感冒藥品。

在這種需求環境下，白加黑應需而生。白加黑把自己的產品功效特征與城市上班族的關鍵需求緊密地聯系在一起。在它的廣告中，鳳凰衛視主持人吳小莉在感冒期間仍能精力充沛地高效工作，這個廣告情境向上班族傳達了這樣的效果訴求：有白加黑，再沉重的工作壓力也能像往常一樣從容應對。這個效果訴求符合了上班族的心境和期望，從而將他們吸引了過來。 白加黑由此奠定了在感冒類藥品市場上的領先地位。

以上兩個案例說明，只有準確地把握顧客的關鍵需求，創造出他們期望得到的且競爭對手尚未提供給顧客的利益，企業才能創造出真正的差異化競爭優勢。否則，一切都是隔靴搔癢，一切都是空談。

抓住顧客的關鍵需求，是成功的差異化戰略的核心理念。

第十、成本戰略：既要花得少，更要贏得多

37. 低成本戰略不會轉化為持續競爭力

低成本戰略是這樣一種戰略：為了贏得更高的利潤或更高的市場占有率，成為行業中的成本領先者，企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、服務和廣告、生產、銷售等領域內，把成本降到最低，從而使自身的成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的。

一頭奶牛和一只豬合伙開熱狗店，雙方各占50%股份。奶牛對豬說：“我每天擠一桶奶用來做漢堡，你每天割一塊肉用來做火腿，這樣自給自足的話，我們就都不用擔心成本高了，在我們的共同努力下，我們一定會賺得荷包滿滿！”豬一聽，覺得很合理，于是非常高興地點頭同意。因為成本低廉，熱狗店越開越大，但是，這家店的股權最后會歸誰所有呢？毫無疑問會歸奶牛，因為豬最后一定會被自己割死！

這個故事在企業運作中給我們這樣的啟示：低成本戰略是豬，品牌是奶牛。由于低成本戰略帶有先天性缺點，這就決定了低成本戰略只能是暫時的、一時一地的競爭策略，而不能成為企業核心競爭力。低成本戰略不能為企業帶來持續競爭力，而品牌是無形資產，只要品牌不倒，就能源源不斷地為企業創造利潤。優秀的企業一定是品牌優秀的企業，長期采用低成本戰略的企業一定是沒有樹立品牌優勢的企業。

低成本競爭確實曾給中國不少的企業提高了競爭力。比如，格蘭仕微波爐、長虹彩電、吉利汽車等都曾叱咤風云。但是，在充滿富余勞動力的中國，靠低成本、低價格建立的門檻，很難阻擋新來者的加入，所以低成本是競爭中很容易被模仿的要素。因此，雖然有這些靠低成本成功打入市場的例子，但我們卻很難找到依靠這個單一優勢獲得持久成功、長期成為霸主的中國企業。在相當長的一段時間內這一情況不會改變，這也就注定了低成本無法成為持久競爭力，想要單靠這一個因素長期稱霸的企業，也必然會落得個“你方唱罷我登場”的結局。

低成本戰略本身并非是“完美”的戰略。由于低成本的產品自身存在弊端，具有顯而易見的缺點。所以低成本可以在一定時期、一定范圍內形成企業競爭優勢，但不會產生持久的競爭力。

首先，低成本戰略的前期投資大。一般來講，低成本公司一般是通過擴大生產規模來取得低成本優勢，這就需要較大的前期投資，資金不夠雄厚的公司顯然不適合采用該戰略。

其次，低成本的產品不可能總是得到同一消費者的歡迎，隨著消費者收入的提高，他們對此類產品的需求自然會減少。可是低成本的行業退出壁壘高。由于公司前期投資大，一旦處于競爭劣勢或行業開始衰退，公司的退出障礙會很多，付出代價比較大。

最后，它不可能得到所有消費者的喜愛，特別是對于一些中高端客戶，市場細分是必要的；而且新技術會給這樣的企業帶來威脅，如競爭對手利用更低的人工成本或新的技術，形成新的低成本優勢；另外，如果企業過分地追求低成本，降低了產品和服務的質量，則會影響顧客的需求，結果會適得其反。

低成本戰略不是發展企業的可持續戰略，過分地追求低成本，只會適得其反。