38. 低成本并不以犧牲品質為代價

很多企業將低成本優勢作為其在市場上競爭乃至制勝的關鍵武器。需要提醒總經理注意的是，低成本戰略不能以犧牲產品的品質和服務為代價。企業必須不斷提升自己的核心技能和競爭力，這樣才能應對市場競爭環境的不斷變化。

1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪商店，按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年，山姆·沃爾頓家族的財產已高達90億美元，沃爾瑪在世界零售業中排名第一。2001年《商業周刊》全球1000強排名里沃爾瑪位居第六位。作為一家商業零售企業，沃爾瑪能與微軟、通用電氣、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。而沃爾瑪之所以取得成功，其關鍵的原因就在于商品“物美價廉”，對顧客的服務是優質上乘的。

沃爾瑪在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫，直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限才成交，始終保持自己的商品售價比其他商店便宜。沃爾瑪公司紀律嚴明，監督有力，為防止采購員損公肥私，它嚴禁供應商送禮或請采購員吃飯。與此同時，沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。

該公司在全美共有上百個配貨中心，全部設在離沃爾瑪商場不到一天路程的附近區域。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司還備有最先進的存貨和配貨系統，配貨中心與商場的POS終端機都和公司總部的高性能電腦系統相聯網，通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，每家商場的有關信息都會被記載到計算機網絡當中。當某一貨品的庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部進貨。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。因為總部會在尋找到貨源后，就派距離商場最近的配貨中心負責運輸，一切安排有序。

在這種高效的商品進、銷、存管理下，公司迅速掌握了商品進銷存情況和市場需求趨勢，既不積壓存貨，銷售又不斷貨，資金周轉加速，降低了資金成本和倉儲成本。

沃爾瑪為全世界的消費者提供了最為便宜的產品，但是這種低價策略并沒有犧牲任何產品和服務，正是這種低成本、高品質的競爭戰略，才使得沃爾瑪在激烈的市場競爭中持續取勝。

同沃爾瑪一樣，日本豐田汽車公司也是因低成本、高質量而享譽世界。豐田汽車采用低成本戰略，其經營思想是以“徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”。

汽車公司采用準時（JIT）生產方式，它的核心理念是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，這就是“just in time（JIT）”一詞所要表達的含義。這種生產方式的核心是追求一種無庫存生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。豐田公司為了實現這種思想而開發出包括“看板管理”在內的一系列具體方法，并逐漸形成一套獨具特色的生產經營體系。

JIT生產方式追求成本領先，但是，絕不是以犧牲產品品質為代價。質量保證是JIT生產方式的基本手段之一。JIT生產方式將質量管理貫穿于每一工序中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。所謂自動化是指融入生產組織中的兩種機制：使設備或生產線自動檢測不良產品，一旦發現異?；虿涣籍a品可自動停機的運行機制；在生產第一線的工人發現產品或設備有問題時，有權自行停止生產的管理機制。

低成本是豐田的領先優勢，而品質是豐田持續成功的根本秘訣。低成本擴張的戰略，給豐田稱霸全球幫上了大忙。豐田早已坐穩汽車行業全球利潤第一的寶座，它的年利潤比美國三大車廠的總和還多。

盡管成本與品質向來被認為是密切關聯的，但是，成功的企業總是能夠最大化地將兩者之間的關聯區分開來：低成本并不以犧牲品質為代價，高品質不是高成本的借口和理由。

對于總經理而言，提升企業產品的競爭優勢只有一條路可走：在提升產品品質的同時降低產品成本，從而降低產品價格。只有這樣，才能保證企業在市場上永遠處于主動和領先的地位。

39. 低成本戰略的關鍵在于創新

對于企業而言，“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則和永恒主題。很多總經理認為創新是低成本戰略的最大威脅，殊不知，降低成本最有效的辦法是不斷創新。一場技術革新會大幅度降低產品成本，生產組織效率的變化也會帶來成本的變化。當年福特汽車公司通過傳送帶實現了汽車的流水生產方式，大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入尋常百姓家的夢想；河南蓮花味精集團曾經圍繞味精生產工藝先后進行了十幾次技術創新，每一次創新都能夠帶來生產效率的提高和產品成本的降低。創新是低成本戰略實施的關鍵。

（1）產品創新是企業創新實踐中最為常見的突破口。產品創新的標準是以客戶需求為導向。在當前眾多同質化產品堆里，如果自身不能找出或發現優勢，就會找不到運作方向，最終被埋沒掉。對消費者來說，他購買產品的目的除了獲得核心利益外，還期望從中獲取附加利益，除了對產品進行定位、概念、訴求方面的包裝外，更要結合產品本身的特質和功效明確產品自身的集中服務對象。

隨著生活節奏的加快，一些用戶可能需要一款獨特的洗衣機，洗完的衣服馬上就能穿。針對這樣的需求，海爾集團就有了“衣干即?！毕匆聶C的研發計劃。這樣一款洗衣機，實際上是將烘干機和洗衣機的功能整合起來。但是，由于不同的地區濕度不同，所以洗衣機在烘干到什么程度時停下來又是個問題。假如把所有洗衣機的烘干程度都設為相同的，肯定無法滿足不同地區人們的需求。

于是，海爾工程師就在機器桶內加入了一個濕度感應器。當感應器達到一定的刻度時，洗衣機就會自動停止運轉。這樣既保護了衣物不會被過度地磨損，又節約了電能。所以該洗衣機的成本較為低廉。這種感應器是已經在市場上普遍存在的，并非是海爾自己研發出來的。海爾只不過是將市面上固有的技術整合到自己的產品中來，從而創新出一種新產品來滿足消費者的需求。這種創新并沒有大幅度地提升海爾產品的成本，但是，正是這種創新保證了海爾“衣干即停”洗衣機的獨特性和創新性，使得顧客購買后感覺“物超所值”。

（2）模式創新也是總經理最為看重的創新形式。不同的商業模式會帶來不同的運營成本，從而影響產品在市場上的價格，總經理要多考慮模式創新的各種可能性，通過模式出效益，從而實現低成本戰略的實施目的。金喜來科技公司就是模式創新的典型企業。

在2000年網絡泡沫破滅的背景下，金喜來科技公司在新加坡成立。之后5年的時間里，以IT配件代理業務為主（特別是硬盤代理），金喜來成長迅速，很快躋身于世界十大IT配件代理商行列。金喜來總裁Vikas Goel表示：“這來自于高效率低成本商業模式的創新。”

對于金喜來公司如何在營運中保持自己的成本優勢，Vikas解釋道：“金喜來非常注重公司運作的效率問題，我們的人力成本在總成本中的比例占到0.35%，而一般公司要在1.5%以上。結合其他和成本優勢，從PC在生產線組裝，到出廠向市場銷售，到售后服務的支持，這一條龍服務的成本占總成本的1%，這是我們的優勢所在?！?

模式創新使金喜來獲得了巨大成功，金喜來在全球范圍內38個國家或地區中，設立了超過117個分公司或辦事處，全球總營業額達到20億美元。作為金喜來公司的主營業務，硬盤代理在行業中總出貨量達到市場份額的25%，位居全球領先地位。

（3）流程創新也是企業實現創新目標的一個重要渠道。流程創新是指創造性地利用成熟技術，在生產流程方面進行創新。在這方面，深圳比亞迪就是一個經典案例，它最大的特點是在資本不足的情況下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產業變成了勞動密集型產業，最大限度地把中國的勞動力與技術緊密結合，獲得了外國競爭對手難以比擬的成本優勢。

總經理應該清楚的是，任何創新的戰略思考必須要有組織結構作為保障，實際上，要實現產品創新，不僅僅是企業領導人自己的想法，而是應該把各個環節利用起來組成一個系統，并使這種意識貫徹到每個員工的行動中去。只有這樣，創新才能持續，才能獲得成功，從而降低產品的成本和價格，進而保證低成本戰略地順利實施。

實施成本戰略，有賴于管理者進行多角度的創新與改革。只有這樣，才能形成成本戰略的可持續發展。

第十一、多元化戰略是把雙刃劍

40. 切忌追求不切實際的多元化

一個企業的精力是有限的，企業進行多元化地擴張，不僅要考慮資金實力的問題，更重要的是要想一下你的企業是否具有多元化擴張的管理體制。企業在進行多元化的產業擴展中，每一個產業都需要專業化的人才和技術來支持。沒有一定的專業人才和技術積累，盲目地擴張必然要付出很大的代價。

企業多元化戰略是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略，它是指企業在其主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。走多元化經營是要有前提的：首先要對多元化有充分認識，其次要了解企業主產業的發展是否達到非常的程度，市場管理水平、技術水平、占有率是否無懈可擊，有沒有形成核心競爭優勢，有沒有大量的剩余資金。這兩個條件缺一不可，在不滿足條件的情況下不要輕易幻想成為某個帝國。

現在有些企業，自己的主業還沒做好就急于向其他領域發展，沒有錢也要借錢往里扔，結果統統被套牢。多元化成了企業發展的大“陷阱”。

一群麻雀非常羨慕老鷹能有強健有力的翅膀，可以暢快地在天空翱翔。于是它們想徹底改變自己的壞形象，通過努力變成老鷹。于是，一只麻雀前去觀察老鷹生養孩子，回來后告訴大家說：“老鷹孵卵花了不多不少整整30天！毫無疑問，這就是老鷹從小就擁有強健體魄的原因?！庇谑?，麻雀們孵卵也用了整整30天。

一只麻雀去偷看老鷹訓練幼鷹的過程，回來后斬釘截鐵地說：“母鷹把幼鷹帶到高處，或樹梢或懸崖上，然后把它們摔下去，很多幼鷹都死去了，能夠存活下來的幼鷹還要經歷一次血淋淋的考驗：在成長的過程中它們的翅膀大部分的骨骼會被母鷹折斷，然后再次從高處推下。這一定是老鷹可以飛那么高的最直接原因?！庇谑锹槿競円舶延鬃訋У礁咛幩は拢舶延鬃拥某岚蛘蹟唷５亲罱K所有的小麻雀都死去了。

又一只麻雀被派去觀察老鷹練習飛行的情況，回來告訴大家說：“我準確算過，老鷹每次飛到離地1萬米的高空再停飛，這肯定是它們擁有強大飛翔能力的關鍵?！庇谑?，大大小小的麻雀們努力向1萬米的高空沖去，從不停歇，可直到它們相繼累死過去，麻雀們也沒有一只飛到那么高的位置。麻雀還是麻雀，它們到死也沒改變。

中國的企業有些時候也犯了和這些麻雀一樣的毛病。與其不切實際地幻想成為一只鷹，倒不如去做一只優秀的、快樂的麻雀。

在巨人集團倒下的時候，曾有一位大學生給史玉柱寫信說：“史玉柱，你必須站起來！你知道嗎？你的倒下傷害了我們這代人的感情。”史玉柱是一個靠賣電腦軟件而發家致富的年輕人，但是他沒有安心立志于電腦行業。

1995年5月18日，巨人以整版的廣告形式，在全國多家主要的報紙上一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，它的子公司從30多家發展到了200多家，人員從200多人猛增了10倍。這一年也是史玉柱最輝煌的一年，他被《福布斯》列為內地富豪第八位。

但是，也是這一年，史玉柱和他的巨人集團走上了下坡路。巨人集團因涉足電腦業、房地產、保健品等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，則資金流無法周轉，有限的資金被牢牢套死了。

盲目追求多元化經營是巨人集團倒閉的主要原因。多元化不是攤大餅，通過多元化戰略來降低經營的風險，需要付出一定的代價。

我們并不反對多元化，但是實施多元化戰略一方面應該考慮企業自身的優勢，把眼光放得更長遠一些，考慮企業該不該走多元化道路，什么時候走最合適，往哪個方向發展最好；另一方面要考慮市場形勢，在市場機會很多的時候，走多元化道路可以使企業短時期迅速發展，但是，當市場環境極其復雜的時候，企業一定要慎重決策，避免因為打造成為某種商業帝國而使企業陷入多元化發展的泥潭。

總經理應該從企業的內部與市場形勢兩方面進行考察之后，再決定企業是否適合實施多元化戰略。

41. 多元化也要有目標

世界一流的效率提升大師博恩·崔西說：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明確、具體，而且可以衡量的目標和計劃。”