——馬云的“定位課”

任何企業，無論規模如何，它所能滿足的只是市場總體中的有限部分，而不可能為所有消費者都提供有效的服務。

因此，企業在做戰略的時候必須科學定位，找準在市場中的位置。定位決定地位，只有定位正確，企業才能創造最大價值，才能立足于日益激烈的市場競爭。

把生意做到全世界

我取名叫阿里巴巴不是為了中國，而是為了全球，我做淘寶，有一天也要打向全球。

——馬云

1999～2000年阿里巴巴戰略很明確，即迅速進入全球化，成為全球電子商務企業；打開國際電子商務市場，培育中國國內電子商務市場。很多人認為，馬云走的是中國第五代電影導演的道路——“墻里開花，墻外先香”。

馬云要做一個全球化的公司，要做一個買家主要在西方的公司，就必須利用一切可以找到的機會，首先“搞定”國外市場。這是由阿里巴巴選擇的商業模式所決定的。

辦一家讓全世界華人驕傲的中國公司

1999年，馬云將阿里巴巴國際總部定在中國香港。馬云是這樣考慮的：“因為我們希望辦一個由中國人創辦的公司，讓全世界驕傲的公司。香港是世界上最大的貿易港之一，作為貿易網站，公司國際總部設在香港是最合適的。”

阿里巴巴在美國設了研究基地，在倫敦設了分公司，然后對這些資料進行遠程的資料處理控制。而把研究開發中心設在杭州，中國的總部設在上海。為什么不把阿里巴巴總部定在國外？馬云有自己的主張，他始終堅持將阿里巴巴留在中國，因為馬云要讓全世界人知道，阿里巴巴是中國人創辦的公司，阿里巴巴是一家讓全世界華人驕傲的中國公司。

1999年2月，馬云到新加坡參加亞洲電子商務大會，發現討論的是亞洲的電子商務，發言人85%是美國人，說的全是eBay等美國互聯網公司。在外經貿部工作過的他很快意識到一個巨大的機會正在出現。而決定建立電子商務網站的時候，馬云明白，這個機會的價值鏈是雙頭并舉的：一頭是海外買家，一頭是中國供應商。但在當時，中國的工廠還未成氣候，商業模式中所有成功的關鍵因素，都集中在海外。而且像沃爾瑪、家樂福這樣的“超級買家”在西方，互聯網的核心技術和核心企業都在西方，能投互聯網的主流資金也都在西方，所以馬云決定利用一切可以找到的機會，首先“搞定”外國人。

要實現這個目標，馬云心目中的阿里巴巴網站必須是全球性的，否則阿里巴巴就成了沒有買家的賣家。而且馬云認為阿里巴巴必須迅速覆蓋全球，否則就失去意義。

1999～2000年阿里巴巴戰略很明確，即迅速進入全球化，成為全球電子商務企業；打開國際電子商務市場，培育中國國內電子商務市場。阿里巴巴當時提出的口號是：“避免國內甲A聯賽，直接進入世界杯。”很多人認為，阿里巴巴在國外的名氣比在國內大，這跟前三年的全面戰略有關，阿里巴巴迅速地打入海外市場，很快就實現全球化了。但是，全球化絕不意味著請外國打工仔或者你在海外建一個廠那么簡單。

“辦舞會請女孩子”

阿里巴巴在全球化的戰略上做過很多事，是踏踏實實一步一步地做起來的，也并非是一帆風順的，馬云對此深有感觸。

馬云后來如此總結：“我當然是幫助中國企業出口，誰買中國產品？肯定是海外的買家，那怎樣才能讓這些企業成為買家呢？對此有一個最簡單的看法就是：辦一個市場就像辦一個舞會，舞會里面有男孩子、女孩子，如果要把他們都請進來很難。所以策略是先把女孩子請進來，再把優秀的男孩子請進來，這樣做市場就會變得越來越大。”

“辦舞會很累，關鍵是你要能請到優秀的女孩子。我覺得如果辦舞會請一大幫男孩子就沒有女孩子敢進來，相反有很多女孩子在就會有膽子大的男孩子進來，所以這個舞會就起來了。對于買家和賣家來說買家是女孩子，賣家是男孩子，美商網當時把中國很多賣家堆積起來結果買家沒有起來，所以我們做了一個相反的動作，我們在1999～2000年到處宣傳阿里巴巴時，前期都是免費的，請大家進行交流。”

那時候阿里巴巴的推廣工作很難做。但是阿里巴巴作為一個國際網站，主要目的是幫助中國企業實現出口，因此必須在海外尋找買家。而要做到這一點，就必須讓外國人先了解阿里巴巴。正是基于這個原因，在國內互聯網轟轟烈烈的時候，阿里巴巴卻悄悄地在國外進行宣傳造勢。

1999～2001年阿里巴巴的基本活動是在歐洲和美國。

阿里巴巴在國外的宣傳廣告非常大氣，也非常討巧。

阿里巴巴在美國投了很多宣傳廣告，數量之多僅次于中國銀行的廣告，并且是唯一兩家包下CNBC（美國NBC環球集團所持有的有線電視衛星新聞臺）兩年廣告的。而且特別是做了一個嘗試，因為想到伊拉克戰爭（2003年）要爆發，阿里巴巴便買廣告，買海外電視臺的廣告，結果仗他們打了，中國也成了熱點，因為是預先買的廣告，所以錢花得并不是很多。

那段時間，馬云把到歐美名校講學也看成是銷售的一部分：“沃頓、哈佛的MBA五年后就是大公司的高層，在他們腦子里播下阿里巴巴的種子，五年后就發芽長大了。”

2000年年底，馬云提出了三個“B2C”（Back to China、Back to Coast、Back to Center）的概念。因為那時，阿里巴巴已經獲得了孫正義的風險投資，阿里巴巴在西方世界的商譽已基本形成，海外訂單也相繼到來。另外一個重要的原因是互聯網危機爆發，馬云決定立即停止燒錢，撤回中國，穩定在杭州，扎扎實實地發展價值鏈的國內端。

回過頭來看，阿里巴巴前三年的工作做得有聲有色，很有成效。然而，由于互聯網“冬天”的到來，阿里巴巴這種“只爭墻外香”的局面到2002年暫告一段落，隨后便開始回到中國。

“我們是全球的眼光當地制勝，我們的拳頭打到海外這個位置，再打下去已經沒有力量了，迅速回來，回來后在當地制勝，形成文化，形成自己的勢力再打出來。如果不在中國制勝的話，我們會漂在海外。我們要防止的對手是在全球，而非中國大陸。在中國，互聯網真正要賺大錢還要有兩三年時間，這兩三年內掙的錢只能讓你活得好一點，但活得很舒服很富有不可能。現在我們不可以在國外養一支三百到五百人的隊伍，成本太高了，收入和支出不成正比，在（中國）香港在（中國）臺灣都不行，只有在中國大陸才行，而且可以不斷地發展壯大起來。”

馬云對阿里巴巴這個定位不僅成了當時的自救之舉，同時也頗具殺傷力。當時有很多跟在阿里巴巴后面的競爭對手學他們打到海外去，結果來不及回頭，最終死掉了。

無論向海外延伸擴大視野還是偏安一隅遠離鬧市都不是偶然的選擇，而是面對大勢，洞穿浮華后深思熟慮的結果。或許有的時候，我們必須跳出圈外才可統觀大局，笑看潮起。正所謂“身心清靜古為道，退步原來是向前”。

創新商業模式

我深信不疑我們的模式會賺錢的，亞馬孫是世界上最長的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的寶藏。一個好的企業靠輸血是活不久的，關鍵是自己造血。

——馬云

在全球互聯網市場上，以Google為代表的搜索模式、雅虎為代表的門戶模式、eBay為代表的C2C模式、亞馬遜為代表的B2C四大互聯網模式，無論在資本還是業務上都獲得了極大的成功。這一次，資本的聚光燈照向了人稱“第五模式”的阿里巴巴B2B模式。

下一個比爾·蓋茨是誰？在2010年4月的博鰲亞洲論壇上，比爾·蓋茨的答案是：亞洲的馬云。

“永不落幕的廣交會”

中國電子商務在十年前的門戶網站時代發軔，經過十多年的發展，終成氣候。2010年網上支付全年交易規模突破萬億元。電子商務已經星火燎原，以網購交易只占中國商品零售總額百分之幾來衡量，電子商務方興未艾。

從2005年至今，尚未有某類網站在發展速度、網站覆蓋人群的增幅數值統計中連續兩年超過電子商務類網站。根據艾瑞咨詢的數據，僅2009年第三季度，B2B電子商務營收突破17億元，網購交易（B2C和C2C）規模達658.5億元，網上支付市場交易規模達1560億元。

而阿里巴巴集團旗下的阿里巴巴、淘寶和支付寶，都占據了這三大市場的50%以上份額。十二年創業，終于成就了馬云的電子商務平臺之夢。

前雅虎中國總裁、現奇虎360總裁周鴻祎曾說過這樣一句話：“我說其實中國的互聯網就像一個江湖。”在這片精彩紛呈的江湖里從來不缺風云人物。在2007年的時候，最引人注目的風云人物，當屬馬云！

作為一家年輕的互聯網企業，阿里巴巴讓不少神話成真。2007年11月，阿里巴巴在香港聯交所掛牌上市，融資達15億美元，創下了中國互聯網公司融資規模之最。馬云身價也達到了過百億港元。

為什么只會收發電子郵件的馬云會創造出一家規模如此大的互聯網企業？這得益于馬云獨特的商業理念和創新的商業模式。與一般商人只顧著自己賺錢多少不同，馬云從一開始就秉持著一個“共享”的理念。互聯網成為了他“共享”的工具。阿里巴巴也因此成為了一家“中介公司”，它的全部理念就是，如果你能幫別的商人賺到錢，你就能賺到錢。

馬云創立的阿里巴巴在交易中并不是普通的“賣家”或“買家”身份，而是扮演著“非居間化投資”中間人的角色。同時還擺脫了傳統向買家收費的形式，全球首創向賣家收取會員費。馬云將該盈利模式戲稱為“化無形為有形”。實際上，聰明的馬云知道，在商業活動中，買家才是決定成交的關鍵，而抓住了一大批買家的心，自然就有賣家上門，這才是其向上游收費的真正原因。

憑借著這種別具一格的商業模式和盈利模式，阿里巴巴成為了“永不落幕的廣交會”。阿里巴巴的B2B模式，也成為除以Google為代表的搜索、雅虎為代表的門戶、eBay為代表的C2C和亞馬遜為代表的B2C四大互聯網模式之外的第五種模式。

其實，創新商業模式就是明確客戶是誰？他們要什么？然后根據他們的需求，有效地去組合資源。有些資源是自己擅長的，有些不擅長，那就需要整合一些自己所能整合的資源；而另外一家公司就要去整合它所能有效整合的資源，這樣與客戶不同對接的方式，就形成了不同的商業模式。

阿里巴巴的成功并不僅僅是一家公司的成功，也不僅僅是電子商務新模式的成功。最值得稱道的是，它推動了中國商業信用的建立。而這些，其實都在馬云之前的“共享”規劃之中。

中國電子商務的未來

B2B曾經是一個沒人愿意做的模式，因為這個模式在美國沒有成功的先例，也沒有可供借鑒的例子。當時亞馬遜和eBay引領的B2C和C2C模式才是中國創業者們紛紛仿效的對象。賺到錢才是硬道理。

十多年前，已經有過三次創業經歷的馬云，準備獨辟蹊徑，建立一個B2B平臺，撮合商人之間的交易，而不是先從針對個體消費者的B2C和C2C做起。

馬云起初的想法很簡單，做一個網上交流平臺，讓那些中小企業在同一個網絡平臺上發布信息，以促成買賣雙方的交易。

2000年年初，阿里巴巴從日本軟銀的手里獲得2000萬美元注資，2002年年底，阿里巴巴實現了“全年盈利一塊錢”的目標，熬過了互聯網的冬天，市場恢復了正常，阿里巴巴順風而起。

借助軟銀的風險投資，阿里巴巴B2B通過收取商家使用信息平臺的年費，比B2C和C2C模式更快地發展。馬云找到的優勢是，那時的阿里巴巴不需要過多操心物流、網上支付等一系列電子商務的基礎設施問題，其網上信息發布交流的模式，實現了“輕資產”，用戶只是上網尋找發布產品和采購信息。當時的B2C和C2C公司將過多的投資耗費在了倉儲、物流和支付等基礎設施的建構，在起跑初期就不如阿里巴巴面對藍海，腳步輕松。

在阿里巴巴確認了B2B電子商務路徑之后，環球資源、中國制造網、敦煌網、金銀島網等一系列B2B平臺也開始集體發力。

目前看來，阿里巴巴的B2B平臺也只是馬云架構整個電子商務平臺之夢的起始一步，借助B2B平臺的盈利、資本、經驗和團隊，馬云需要打一場不是面對競爭對手，而是應對整個中國電子商務模式的“硬仗”。

阿里巴巴集團也首先借助B2B業務在2007年實現上市，背靠全球最大的中小企業群體，阿里巴巴成為了這些中小企業的集結者，提供交易平臺促進交易達成、拓展銷售采購渠道并建造“新商業文明”的小民營資本的發展路徑。

但更大的平臺還在B2B業務之外，易觀國際數據顯示，2008年全年C2C電子商務交易規模突破千億元大關，同比增速仍保持翻番勢頭。

而馬云在2004年布局至今的淘寶網，建設買賣誠信、支付體系、物流平臺等努力已經開始“厚積薄發”，占據市場份額接近80%的淘寶，正嘗試大規模盈利的可能路徑。依托淘寶網，給用戶提供交易工具的支付寶，也已經開始拓展為獨立發展。