不同的員工就像不同的顧客，其需求是不同的。“顧客導向”要求企業不僅要找準顧客的需求，還要能夠創造需求——把梳子賣給和尚，把冰賣給愛斯基摩人。同理，公司的獎懲機制不僅要關注員工的現實需要和顯性需要，還應該關注員工的隱性需要，激發員工的潛在需要，實現“把梳子賣給和尚”的同等效能。

所謂隱性需要是指管理者沒有意識到的員工需要，潛在需要是指員工自己都沒有意識到的需要。這是我們要重點討論的另一個大問題。盡管人人都存在趨利避害的本性，盡管人人都存在某些心理需要，但是在現實的管理實踐領域，我們仍然會發現有的職員在長期的心理需要的追逐中，由于需要被滿足或被部分滿足，產生心理上對自我需要發展的不明確狀態，從而喪失行動動機這一心理力量。這就是我們常說的職業倦怠感。

職業倦怠感的心理基礎通常可以分為兩類：一是自我動機明確，但動機水平不足產生強大的推動力維持長期穩定的積極狀態；二是自我動機不明，這就是通常所說的自我迷惑或者自我行為無意識。無論是前者還是后者，當我們考慮用獎懲的激勵手段去改善這種狀態時，我們都需要從隱性需要和潛在需要的角度入手，達成對其動機狀態的調節。

“我也不知道我想要什么”

為了更好地理解隱性需要和潛在需要這兩個概念，我們先來看下面這個例子。

老王是一家房地產公司的銷售部經理，該公司坐落在中原地區某中小城市。公司剛創辦的時候，為了能夠吸引優秀的售樓人員，老王定的業務員底薪和提成比例都比別的公司高一些。于是，很多人前來應聘，應聘上的人剛開始工作時熱情都非常高。

幾年后，這些業務員大多成了公司的骨干，他們的工作激情卻慢慢退了下來，甚至有人跳槽到提成比本公司還要低的同行的公司。老王覺得很納悶：為什么我給他們這么高的提成比例，他們還會懈怠，還要跳槽呢？于是，老王找到“明星員工”小李想問個明白。不料小李卻對他說：“王總，我也正想找您呢，我也不想干了！”

“為什么啊？”王總更不解了，“小李啊，我待你可不薄啊！”

“王總，我知道您對我們好，薪酬待遇也不錯。”小李低頭說到，“可是，我們大多來自外地，賣房的人還要租房過日子。我找了個本地女朋友，她說明年如果還買不起房就和我吹了，您說我該怎么辦？”

“愚蠢！你以為跳槽就會有房子？”老王氣不打一處來，冷靜下來想了想又說道：“別胡思亂想，我還是很看重你的，這兩年你好好干，我保證你到時能買得起房，而且還提拔你做銷售部的副經理。”

“實在對不起，王總。”小李聽完王總回答，顯得并不是很滿意：“新公司許諾，如果我一年之內表現優異，業績排名前三的話，不僅買房有優惠價，而且還可以貸給我首付金。我想，如果我好好努力，還是有可能排進前三名的。”

老王這才恍然大悟：“照你這么說，其他幾個同事也都是沖著對方的房子去的？”

“是的，王總。其實我還是挺喜歡在您手底下做事的，而且我覺得咱們公司的發展前景更大，可我也實在是被逼得沒辦法了。”小李無奈地說道。

“小李，你先別著急跳槽。你等我一個星期，一星期之內我肯定給你一個滿意的答復。”老王信誓旦旦地說。

果然，一個星期之后，銷售部頒布了一項新的獎勵政策，規定如下。

A。凡是年終考核優秀，業績排名前五并達到一定銷售額的員工，公司授予“明星員工”稱號，除原有的績效提成外，公司不僅為其提供八折優惠的購房價，而且還可以無息貸給首付金。

B。若連續三年被評為“明星員工”，公司獎勵10萬元的汽車一輛。

新政策出來之后，員工的工作熱情再度高漲，公司的銷售業績不斷攀升。

又過了幾年，老王手下的幾個“明星員工”都有房了，有的還買了車。小李因為工作出色，被提拔為銷售部副經理。按理說，有房有車了，生活改善了，也升遷了，小李的積極性應該更高才對。可恰恰相反，幾年打拼下來，小李的積極性反而降低了，還經常請假曠工。不僅小李如此，銷售部的其他人也開始有意無意地“學習”小李。

于是，老王再一次找到了小李：“我看你最近工作情緒不是很高啊，怎么回事？對待遇不滿，還是對現在這個職位不滿意？”

“沒有，沒有。王總，我感激您還來不及呢，如果不是因為您，像我這樣一個外來打工者，怎么可能混這么好。”小李回答道，“只是，最近我也不知道怎么了，我就是拿不出以前那股闖勁來，感覺自己失去了生活的動力。”

“那你覺得什么東西才能重新讓你振作起來？”老王無奈地問道。

“說實話，我也不知道自己想要什么。”小李也無奈了。

這是一個很常見的管理學案例，常見得以至于很多管理者都會忽視它的價值，但這個案例卻能帶給我們很多思考。我們需要思考的第一個問題是：小李的隱性需要是什么，老王是如何發現又如何進行激勵的？第二個問題是：小李的潛在需要會有哪些，老王應該怎么做？

關于第一個問題，案例中的老王通過與小李的談話已經知道了答案，并采取了相應的獎勵措施。關于第二個問題，案例并沒有給我們答案，而且給不了我們答案，因為員工自己也不清楚自己的潛在需要是什么，這需要管理者和員工共同去發掘。如果員工的潛在需要沒有被激發的話，再好的獎懲機制，也都會失去本該有的激勵效應。

3種職業倦怠的表現及其誘因

根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，而且是由低級向高級發展的（只有低級需要基本滿足之后，才會出現高一級的需要）。但是，這種從低級向高級發展的過程并不是自然而然實現的。于是，在低一層次的需要滿足之后，更高一層次的需要還沒發展出來（或者說還是一種潛在需要）之前，人是處于需要斷層、缺乏動機狀態中的，會對所從事的工作產生厭倦情緒，身心疲憊，工作績效明顯降低。長此以往，就將面臨職業倦怠的危機。

職業倦怠的表現

案例中小李的表現就是職業倦怠的癥狀。按照國際公認的定義，衡量職業倦怠的3項指標分別如下。

情緒衰竭：沒有活力，缺乏工作熱情，感到自己的身心處于極度疲勞的狀態。

人格解體：對工作對象和環境采取冷漠、忽視的態度，對工作敷衍了事等。

成就感低落：傾向于消極地評價自己，認為工作不能發揮自身才能。

職業倦怠的心理誘因

結合上面的案例，可以得出導致小李職業倦怠的誘因可能有以下3個方面。

誘因1：小李可能覺得自己的工作不像以前那樣被重視。

誘因2：小李可能覺得壓力太大，而來自公司的關心變少了。

誘因3：小李可能覺得自己在公司沒多大發展前途了。

隱藏的或潛在的心理需要

這3種誘因實際上對應的是人的3種潛在需要。

潛在需要1：被重視。

潛在需要2：被關心。

潛在需要3：被承認。

這3種需要，好比由戀愛到婚姻的3個步驟。第一，有人追——覺得自己被重視；第二，有人疼——追求者給自己送禮物，關心自己；第三；有人娶——拿到結婚證書，被法律所承認。

這3種潛在需要可能不一定完備，卻是非常重要的。如何識別這3種不同的潛在需要，又如何激發它，是一門獨特的技術。下面我們重點討論這3個方面的技術問題。

員工自我重要性心理的重建策略

激勵員工非常重要的一點就是讓員工認識到自己的重要性，就實現公司的目標來看，每一個員工的存在都是有其重要性的，但很多員工并沒有認識到這一點，認為自己的工作是可以被替代的，從而喪失了對工作的積極性、主動性和責任感。

作為老王，如果想了解小李是否感覺到不被重視的話，就應該反省一下：自己最近是否經常批評小李（銷售部副經理）管理工作的不足，或者問問小李是不是覺得做管理工作不像以前做業務員時如魚得水。

如果小李意識到確實存在這方面的問題，那么老王該怎么辦呢？

讓一個員工認識到自己重要性的最有效方法是對他加以賞識，因為“人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以賞識”（美國心理學家威廉·詹姆斯）。在教育領域，賞識教育已經成為共識；而在管理領域，賞識還是不太受重視。

有這樣一位老總，對自己要求非常嚴格，并以這種要求來對待員工。他制定了一套很完善的獎懲計劃，當員工表現好的時候也非常舍得獎勵，但他很少夸獎員工，即使是給員工發獎金的時候，也不忘要說幾句員工的不足。拿到獎金的員工也不覺得自己受到老總重視，其下場可想而知。

美國著名企業家瑪麗·凱·阿什認為：“要成為一個優秀的管理人員，你必須了解賞識別人可以使人成功的價值。賞識是一種有效而且不可思議的推動力量。”賞識的力量就在于它可以滿足員工“被重視”的心理需求，幫助員工意識到自己的價值，增強員工的自信心。員工每個小成績都能贏得主管的關注和賞識，他就會有信心去嘗試更困難的工作。

從這個角度出發，心理學家曾經做過這樣一個試驗，他將他的學生分成三組，對第一組表示信任并給予贊揚和鼓勵；對第二組采取不管不問、放任自流的態度；對第三組則不斷給予批評。其實這三個小組成員的素質、能力都差不多，但是試驗的結果卻大相徑庭，經常被鼓勵的第一組進步最快，總是挨批的第三組有一點點進步，而被漠視的第二組則在原地踏步。

賞識是一種有力的心理暗示，能夠滿足人們渴望被重視的潛在需要。哈佛大學專家斯金諾的試驗也充分肯定了這一點。他認為，賞識不僅僅是獎賞，還是和一些行為的發生相聯系的東西，它有著促使某種行為重新出現的趨向。當人的大腦接收到鼓勵的刺激時，大腦皮層興奮中心就會調動起各個系統的“積極性”，使潛在的力量能動地變成現實，最后使行為發生改變。

每個人都需要被賞識，管理者應該善于發現機會，及時給予員工贊賞。

對優秀員工，當其表現越來越突出時，要加倍肯定，并激勵他超越自己。

對一般員工，當其在某一具體工作上取得一定程度的進步時，要及時進行表揚。

對基礎較差的員工，要善于發現他身上的“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看”，同時明確告訴他，他的工作對企業和其他在這里工作的人們都有幫助。

員工自我歸屬感的心理設計

說完了“被重視”，我們再來談談“被關心”。人是有感情的動物，每個人都需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事間保持友好、融洽的關系，希望得到別人的關心……人的這種情感需求，在以“利潤最大化”為目標的企業中，有時候會顯得異常珍貴。試想，如果一個員工因為家庭原因沒有完成既定任務，有多少老板會因此原諒他？又有幾個老板會了解到這個員工是因為家庭原因才沒完成任務的？更多的老板恐怕會告訴他“沒有任何借口”。久而久之，對于那些習慣了朝九晚五的員工來說，他們不太相信能夠從老板那里得到稀有的“關心”，以至于他們常常會忘了自己還有這方面的需要。

前面案例中的老王，應該關注小李為什么“經常請假曠工”，是事出有因，還是不情愿來到公司。如果是后者，那么他就應該反省自己的管理是否真的缺少一些“人情味”。企業的“企”字造得非常有意義，說明在一個企業當中如果沒有了“人”，那么這個“企”就會“止”住。

與別的航空公司不同的是，德國的MBB公司實行一種更有人情味的靈活上下班制度。不規定具體上下班時間，只要員工在要求的時間內按質完成工作任務就照付薪金和獎金。正是這樣的人性化管理，使員工免受了交通擁擠之苦，感受到了公司的溫情，所以積極性和主人翁意識不斷得到提高。

任何一個員工，內心都渴望得到公司和領導的關心，這種需要實質上是一種“歸屬”的需要，希望在團隊中尋求一種“歸屬感”。在現實生活中，最具人情味、最能給人“歸屬感”的是哪兒？毫無疑問是家庭。企業應該努力成為員工“蝸牛的家”！蝸牛對背殼不離不棄，是因為背殼給它帶來安全和歸屬感，它視之為自己的“家”。

關心員工有很多不同的方式，但要營造家的歸屬感并不是一件容易的事。相信很多人都吃過“老干媽”調味品，那么大家是否知道“老干媽”這三個字的來歷呢？這三個字來自于陶華碧十幾年的親情化管理，來自于她自始至終對員工進行的“感情激勵”。在這里就以陶華碧的事例來說明一下感情投資的一般規則。

在員工福利待遇的制定上，考慮到公司地處偏遠，交通不便，員工吃飯難，陶華碧決定所有員工一律由公司包吃包住……當公司后來發展到1300多人時，這個規定仍然沒有廢止。這么龐大的企業，一直這樣實行全員包吃包住，誰敢想，誰又敢做？然而，陶華碧不管花多大的“血本”，都始終堅持了下來。

貴州過年過節時，有吃狗肉的習俗，她就特地建了個養狗場，長年累月養著80多條狗，每到冬至和春節就殺狗供全公司會餐。公司現在擁有1300多名員工，她竟然能叫出60%的人名，并記住了其中許多人的生日；哪個員工的生日到了，都能收到她送的禮物和一碗長壽面加兩個荷包蛋；哪個員工結婚，她必定要親自當證婚人……

這種親情化的“感情激勵”，使得公司里沒有人叫她董事長，全都叫她“老干媽”。也正是這份真情，使得每個員工覺得不拼命干活就對不起她，使得每一個離開的員工都想回來。

有一次，一個男員工離開后在別的單位干得很不順心，特別想念“老干媽”，又不好意思直接見她，只好托人帶話說想回來。陶華碧一聽就說：“我也一直惦記著他呀！《還珠格格》里的小燕子走了，她的皇阿瑪是那么地牽腸掛肚，我也是那樣啊！你轉告他，也讓他轉告所有從‘老干媽’出去的人，如果他們在外面干得不如意，都可以回來，當媽媽的哪會嫌兒丑呢？”

很多老板都要求員工“以企業為家”，但又有幾個老板能像“老干媽”一樣真心把員工當家人呢？心理的歸屬需求是一種時刻存在的需求，特別是當一個人的基本需求被滿足后，這種需求就尤其強烈。但是，這種需求員工不會輕易地展露出來。因此，要克服員工的職業倦怠感，從這個角度出發設定相應的激發措施，是一種必要的選擇。

員工自我認可度心理的激發

很多人認為出現職業倦怠是因為工作壓力太大，其實不然。有過工作經歷的人可能都知道，對于自己所喜愛的工作，即使再苦再難也不會覺得累。就像父母養育子女，即使壓力再大，也不會覺得倦怠。為什么呢？因為孩子是父母的希望，孩子的成功是對父母最大的獎勵。

導致員工職業倦怠的真正誘因是員工缺乏他人對自己能力的“承認”，認為現有工作不能發揮自身才能。按照馬斯洛的說法，“自我實現”是每個人人生追求的最高目標，它位于整個需求層次金字塔的頂端。當員工其他需要都得到滿足之后，如果不能為其提供更大的舞臺和空間，員工就會感到失落，從而失去前進的動力。當這種情況出現的時候，一部分員工會選擇跳槽，去尋找更大的舞臺；還有一部分員工會漸漸變得麻木，“做一天和尚撞一天鐘”，久而久之，“自我實現”的需要將逐漸封存于心底，認為“這輩子就這樣了”。

解決這個問題，最有效的方式就是通過授權，賦予員工更大的工作自主性及符合其能力的舞臺。美國管理學家勞倫斯·J·彼得經過研究發現：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”這就是所謂的彼得原理。因為授權可以滿足員工自我實現的需要，因此根據彼得原理給員工以適當的授權，可以進一步發揮員工的積極性。

杰克·韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90個小時以上。”我對他說：“你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，然后進行仔細的審視，你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’，追求‘數量’而不問‘收益’。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”

韋爾奇甚至認為，高級領導者應適當“懶惰”一些才好。高級領導者應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并授權他們去把工作做好。

回到前面老王面臨的難題：如果想知道小李是不是因為缺乏“被承認”才失去工作動力的，就應該大膽地和小李溝通這樣幾個問題：“是否對銷售工作產生厭倦了”、“是否覺得自己雖被提拔為副經理，卻不知道能做什么”、“是不是覺得再沿銷售這條路走下去沒什么前途”。如果答案是肯定的，那么老王就需要站出來，通過授權激發潛藏于小李內心的“被承認”的需要。

具體來說，老王可以采取以下幾種做法。

賦予小李更大的自主權。如果員工經常沒有理由地遲到早退，至少說明他對這項工作心生厭倦了。治療這種心態的最簡單辦法就是賦予這個員工更大的自主權，比如在不影響公司大局的前提下，對他進行任務考核而非時間考核，讓他自己掌握自己的考勤。

給小李更大的發展空間。管理者只有把應該授予的權力授予員工，員工才會愿意為工作負責，才會有把工作做好的動機。老王除了要給小李銷售部副經理的“名”之外，還應該逐漸給其“實”，讓小李真正從一個優秀的業務員向合格的管理者過渡。

讓小李接受培訓并換崗。人們都有一種“喜新厭舊”的心態，在某項工作上取得成績之后，就可能會對這項工作產生一定程度的厭倦，但又不知道自己能否勝任其他的工作，這種狀態就好比“玻璃窗上的蒼蠅——前途是光明的，道路是沒有的”。如果小李也是這種狀態，那么就特別需要老王站出來，幫小李捅破“窗戶紙”，結合他的條件，有針對性地進行輪崗和換崗，需要的話還可以讓小李接受一定的培訓再換崗。