按照的方式進行分析，可以將員工的需要概括為兩個類別：其一是物質需要，包括生理需要和安全需要；其二是精神需要，包括后面三種需要。與這兩個類別相對應的激勵方式是物質激勵和精神激勵。

說到這里我們可以確定的是，要讓員工產生正向的行為動機，保持積極進取的工作狀態，有4個方面的問題必須考慮，分別是獎勵、懲罰、物質和精神。獎勵和懲罰合在一起是獎懲的手段，物質需求和精神需求是手段針對的需求內容，也可以理解為心理基礎——這是兩個不同的維度。這兩個維度的綜合性應用規則、策略及其變通方法等，就是獎懲活動所要討論的全部內容。

獎懲效用模型圖示及其說明

下面我們用來表示獎懲活動的兩種維度的應用及其管理模型。

界定了獎懲的4個區間。每一個區間都有不同的手段，其獎懲內容也各有不同，因而其實現的效果也是不一樣的。下面我們分別加以說明。

“物質-懲罰”：以確保和維護行為底線為根本目的

一切以物質懲罰為基礎的懲治手段都是顯性的，其中最直接的有扣罰獎金、要求賠償、增加額外工作任務等，因而物質懲罰很容易暴露出威權主義色彩。現在很多人都在討論人本主義管理，因而極端地反對物質懲罰，這是一種片面的觀點。事實上，物質懲罰在企業管理實踐中是必不可少的。就像我們前面所說，假如一個企業員工的需求是更高的物質回報，但公司無法提供，那么這個需求就可能往不利的方向轉化。而要控制這種轉化不致導致破壞性行為，就必須有物質懲罰的底線存在，以確保員工的行為保持在合理的范圍內。

由于物質懲罰是顯性的懲治手段，因而管理者必須把握的一個基本原則是：所懲罰的行為必須是行為層面的顯性表現，即行為上明顯地破壞了管理的秩序或要求。任何含糊其詞、界定不清的物質懲罰都會破壞懲治的合理性。

“物質-獎勵”：以樹立和強化行為標準為根本目的

物質懲罰是為了抑制可能存在的負向行為動機，或者是抑制正向動機朝負向動機的不利轉化，這是從負激勵的角度展開的，是為了維護組織的整體規則不被動搖。與此相對應的是，我們必須對員工積極的行為確定一個標準或者目標，并不斷強化這個標準或目標，這就是物質獎勵的存在基礎。

與物質懲罰一樣，物質獎勵也必須針對具體的行為，即它必須是獎勵非常明確的行為成果或行為表現，任何隱晦的行為或模糊不清的行為，都不應該以物質獎勵的方式加以確定，這會造成組織成員行為上的極大混亂，但有一種情況例外，那就是管理者為了樹立或強化某一標準的需要，對模糊不清的行為進行清晰的積極解讀，但這種方式最好慎用。

“精神-懲罰”：以確保和維護態度底線為根本目的

一個組織中純粹以物質作為懲罰的內容是不可行的。與物質相對應的是精神，那么什么是精神懲罰呢？類似于口頭批評、限制晉升、減少關注度、縮小其發展平臺等，都在精神懲罰的范疇之內。

精神懲罰原則上應該針對員工的精神態度進行懲罰，這是一個對等規則，它的目的是為了維護和保證員工的基本工作態度上的積極性。我們舉個例子，有一位酒店老板抱怨服務員沒有執行力，唯一做得最自覺的一件事，就是每天把開酒后的瓶蓋保管得非常好。這其中的原因是：在基本生活需要未被滿足的前提下，酒店服務員最大的需要就是多賺錢，而瓶蓋是與員工個人推銷酒水的獎勵直接掛鉤的，所以他們每天都能把瓶蓋整理得非常好。

從原則上來看，員工這樣做并沒有錯，所以你不能夠以直接物質（金錢等直接利益）作為懲罰內容（明確規定的制度性責任例外）。但同時，員工也沒有做得很好。所以，我們的懲罰應該落到精神上，通過晉升上的考評、綜合表現的評價等來加以制約。這樣做才合理合情，否則就會導致員工與管理者的心理沖突。

“精神-獎勵”：以樹立和強化態度目標為根本目的

我們的一般理解是，類似于口頭表揚、更多的關心和幫助、提供更好的成長機會、給更多的休假等，都屬于精神獎勵的內容。精神獎勵與精神懲罰相對應，它的目的原則上是樹立和強化正向的態度標準和目標。它的規則與精神懲罰的規則相同，也主要是針對員工的精神態度。

提升獎懲效能的6大原則

我們在上面的內容中界定了獎懲的4種類型，同時也指明了不同類型的核心效能點。從這4種類型的獎勵方式出發，為了提高獎懲的效能，我們依據現今管理實踐領域存在的主要問題，提煉了獎懲必須遵循的6大核心原則，其內容分別如下。

原則1：物質獎懲的總原則是論跡不論心

無論是物質的獎勵還是物質的懲罰，必須遵循的原則是“論跡不論心”，也就是說只要在行為上獲得優異的成績和正確的路徑，不管這個人內心中如何考慮，也不管這個人究竟出于何種出發點，都必須給予物質獎勵。

這是因為行為是直接的，物質也是直接的，直接對接原則可以增強員工的正確行為意識，確保組織的行為規則得到強化，而不是遭受破壞。

舉個例子，如果一個人在內心中的態度并不是積極的，但是他的行為表現得非常優異，那么我們最正確的做法就是對他的行為成果加以衡量，按照公平的規則給予物質獎勵（如果內心狀態極端消極，隱性精神懲罰可并用）。這種情況下如果不給予獎勵，必然破壞團隊成果管理基礎；但如果給予精神獎勵，則會將團隊成員導向唯成果論狀態，是不利于團隊精神建設的。

反過來道理也一樣，如果一個人的精神是好的，但成果不好，那就必須施予物質懲罰（精神獎勵可并用）。否則，就必然導致團隊成員在心理上唯精神論，不利于企業成果建設。

原則2：精神獎懲的總原則是論心不論跡

與物質獎懲相反，精神獎懲的總原則是“論心不論跡”。舉個簡單的例子，一個員工很勤奮、很敬業、很忠誠，但能力一般，所以他的工作成果可能比不上那些更有能力但不夠敬業也不夠忠誠的部屬。這種情況怎么辦？最正確的做法是，在精神上高度獎勵，但在物質上按照規定給予公正的懲罰（或者一般獎勵）。

如果對態度上較好的員工不進行獎勵，那么必然導致團隊心理的態度無效論。但如果對態度上較好的員工同時給予物質獎勵，則會破壞物質獎勵的基本原則，導致團隊成員心理朝唯精神論方向轉化。

總的來看，物質獎懲與精神獎懲是雙向強化的方式，各自承擔不同的功能，因而必須界定清晰。只有一種情況例外：行為與態度都表現較好的時候。只有兩方面都存在較明顯的良好表現，才可以兩種獎勵并用，并分別按照兩套標準加以度量。就我們的現實管理實踐來看，精神和物質不分是造成管理混亂的重要原因。

原則3：有獎無懲必將導致投機主義和冒險主義

獎懲的第3大原則是：獎勵就必須有相對應的懲罰對接。否則，員工為了獎勵，就可以在行為上不擇手段，從而導致他們在心理上產生投機意識和冒險意識。換句話說，這種獎勵將導致一種沒有行為底線堅守意識的投機主義和冒險主義。舉個例子，一個銷售人員為了獲得更高的獎勵，可能會采取欺騙客戶的手段，而不管這個欺騙究竟會對企業造成多大的傷害。類似這種情況，會嚴重破壞組織紀律的行為實踐規則，破壞行為上的規范性。人都有趨利避害的動機，如果無所謂害，那么他們就必然會簡單地朝趨利動機發展。這種狀態對企業的發展而言是危險的。

原則4：有懲無獎必將導致保守主義和消沉主義

獎懲的第4大原則是：有懲罰就必須有相對應的獎勵。如果一個組織只存在懲罰而不存在獎勵，那么這個組織必然會朝保守主義和消沉主義發展。在過去很長一段時間里，我們討論國有企業的鐵飯碗、國有企業的保障性，事實上，這個問題并不是一個好的現象，它所傳達的意思是：一個人只要不犯錯誤，就是最大的正確。那么員工就只存在一個動機：避害。只要是有害的，甚至只要是可能有害的，就會回避。而企業的發展是需要員工有勇氣承擔創造性責任的。所以，這種情況必將導致企業的創造性動力不足，從而喪失發展的活力。

原則5：有物質無精神必將導致實用主義和重利主義

獎懲的第5大原則是：有物質獎懲就必須有相對應的精神獎懲，否則就會導致企業員工一味地追求物質利益。在這種情況下，對他們有實在利益的事，他們會積極去做；對他們沒有實在利益的事，他們會拒絕，甚至抗拒。長此以往，必將導致企業的重利主義，使企業沒有精神凝聚力。只要是利益沖突，就會演變成團隊發展的沖突；只要是利益聯系的解體，就會導致團隊的解體。

原則6：有精神無物質必將導致務虛主義和高調主義

獎懲的第6大原則是：有精神獎懲就必須有相對應的物質獎懲。每個人都有物質需求，如果我們的獎懲手段只強調精神激勵，那么我們就會落入一個怪圈：所有的人都會唱自己的高調，都會強調自身行為的精神內涵，為自己行為層面的錯誤進行掩飾，這就是務虛。更重要的是，人的趨利主義動機沒有得到合理的利用，其行為的動力基礎事實上被削弱了一大半。在這種情況下，個人只要態度好，只要表現出積極努力的狀態，就可能滿足了，他們并不在乎這個事究竟存在怎樣的利弊。管理者必須記住：管理不避利。

總的來看，獎懲不是為獎而獎，也不是為懲為懲，任何一次獎懲活動都會衍生出更多、更復雜、更長遠的影響，因而我們必須慎重考慮每一次獎懲手段和方法的應用問題。

依據員工心理靈活設計獎懲策略

前面討論了獎懲的類型及應用的總原則，是在趨利避害的心理基礎上從長遠管理秩序的角度進行界定的。但是在具體的應用中，雖然每個員工都是趨利避害的，但由于價值判斷因人而異，所以每個員工“所趨之利”和“所避之害”不盡相同，而且“趨利”程度和“避害”程度也是不一樣的。有人死愛面子，對名譽地位非常看重，此時名譽的授予、剝奪就是對他最大的獎懲。例如，工程技術人員和技術工人非常看重別人對其技能水平的認可，此時就可以將給予職稱和技能水平認證當做獎勵，反之就是懲罰。對于那些一味追求金錢的人，你再怎么批評他也無所謂，此時罰款就是最大的懲罰。

曾國藩的“胡蘿卜 大棒”

曾國藩就非常懂得根據下屬類型進行獎懲，從而把湘軍治理成為一支很有戰斗力的軍隊。他的方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了升官發財。對想當官的人，打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人，打小勝仗發小財，打大勝仗發大財。把打仗的勝負與士兵的升官發財聯系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

曾國藩的方法主要是獎（胡蘿卜），如果把懲（大棒）再加進來的話，那么情況又復雜了。如果把不同程度的獎勵比做胡蘿卜（大獎）和白蘿卜（小獎），把不同程度的懲罰比做大棒和小棒，那么就會有的4種不同的獎懲策略。

獎懲策略對不同類型員工的應用方法

不同的獎懲策略應用于不同類型的員工，會產生不同的效果。

有些人工作的目的只是為了獲得經濟報酬，追逐經濟利益，對一分一厘的得失都很在意，對這種人，就應該用金錢等經濟因素去刺激他們的積極性。對于消極怠工者，可以用強制性的嚴厲懲罰手段去處理，即采取“胡蘿卜 大棒”的強硬策略。

有些人，他們工作的主要目的也是為了賺錢，但經濟懲罰卻對他們幾乎無效，正如老話說的，“死豬不怕開水燙”。對于這種人可以采取“胡蘿卜 小棒”的安撫策略。

還有一種人，他們更害怕懲罰，對獎勵的態度則較為冷淡。這種人自尊心很強，“活要面子死受罪”，一旦做錯了事情，他們寧愿你少給點錢，也不希望被當眾批評。對這類人，可以采取“白蘿卜 大棒”的懷柔策略。

還有一種人，他們既不刻意追求獎勵，也不太在乎懲罰。工作中比較循規蹈矩，你很難找出開除他的理由，而一般的獎懲對這些人來說又沒有多大的效果。這種人要么是庸碌之輩，“好壞不領情”；要么是對你設定的獎懲“不感冒”，“非池中之物”。對于前者，你如果覺得有必要留任的話，那么采用“白蘿卜 小棒”的策略即可，否則開除了事；對于后者，無論是白蘿卜還是胡蘿卜，他們都看不上，他們更看重的是自身價值能否得到體現，自己的理想能否得到實現，這時候，管理者就應該考慮更多的獎勵方式，讓其自動、自發地為自己工作。關于后者的獎懲，將在后面重點介紹。

獎懲以公正為平衡手段：員工對公正的心理需求

激勵是對員工需求的滿足，對于不同的員工，需要采取不同的獎懲策略。但是，管理者在選擇獎懲策略的時候，切記不要犯另一個錯誤——獎懲不公。相對于“對癥”獎懲來說，“公平”獎懲往往更考驗管理者的智慧。

公平是獎懲過程中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響獎懲的效果。工作取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

著名經濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務。”

換句話說，公正本身就是員工的心理需求之一，獎懲的有效性必須滿足員工對公正的需求。

設計獎懲策略的兩個基本要求

知道了員工的心理動機及相應的獎懲辦法，了解了員工大致屬于哪種類型，接下來要做的就是讓你的獎懲走進員工的內心。在此，有兩把鑰匙可以幫助你打開員工的心扉。

第一把鑰匙是將心比心。孔子說，“己所不欲，勿施于人”，有效的獎懲應該是“己所欲，施于人”。具體就是，管理者在獎懲員工之前，必須先問自己一個問題：當我處于他這個位置和狀態時，我更希望得到什么和害怕失去什么。

只有第一把鑰匙還不夠，因為你覺得能夠激勵到自己的東西不一定能激勵到別人，否則就不會出現“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”的感嘆了。

在海岸邊超市抽獎窗口，一位中年男子悶悶不樂，有人問：“難道你沒有抽到什么獎品嗎？”

中年男子回答：“不，我抽到了一等獎，但是太糟了。”

那人問：“怎么個糟法？三等獎是洗衣機，二等獎是筆記本電腦，一等獎豈不是更貴重？”

中年男子指著海邊的一艘巨輪答道：“一等獎就是在上面免費度假半個月。”

那人問：“度假也不錯啊，你為什么不高興呢？”

中年男子回答道：“因為我就是那艘船的船長！”

看了這個故事你可能會笑，但很多管理者在激勵員工時就常常犯這樣的錯誤，再看看下面這個案例。

羅德剛到一家電腦公司從事銷售工作，雖然工作非常盡心，但起初的業績并不是太好，拿的工資也是部門最低的。他的部門主管韋德很看重羅德的工作態度，決定幫助羅德，給他提供一份額外的工作，讓他每個星期六到公司值班，就可以得到當日雙倍工資。因為韋德也是從業務員做起的，他剛進這家公司時特別希望主管能夠給他一份雙倍工資的差事。

韋德滿以為羅德會很樂意去干，可羅德卻拒絕了他的好意，因為羅德對自己的生活狀況已經比較滿意了。雖然他不能開新車、穿名牌服裝、去夏威夷度假，但單身的他并不覺得這有什么不好。對羅德來說，星期六休息比多賺錢更重要。

一個合格的管理者，一定是懂得“己所不欲，勿施于人”的；而一個聰明的管理者，一定還要懂得“人所欲，施于人”。試想，如果員工喜歡吃辣椒，而你偏偏給他甜點；如果員工喜歡吃素食，你卻給他大魚大肉……員工肯定不會高興，因為他沒有得到想要的東西，而且你的投入更大。這就是典型的“好心辦壞事”。

“己所不欲，勿施于人”，這個道理眾所周知。在設定獎懲機制時，管理者還應該問另一個問題：“施于人”時，“己所欲”的是否是員工想要的呢？

動物園的飼養員訓練動物時，用食物來做獎勵。海豹吃的是魚，猴子吃的是香蕉，長頸鹿吃的是草。同理，真正有效的激勵應該是給兔子喂白菜，給小雞喂蟲子，給老虎喂肉。

根據動物界的這一現象，我們可以一起來思考下面這個問題。

小猴想進城，可沒人拉車。他想呀想，終于想出了一個好主意。他在車上系了三個繩套：一個長，一個短，一個不長也不短。他叫來了小老鼠、小貓和小狗，分別把這三個繩套套在他們身上，于是小老鼠、小貓和小狗爭先恐后往前跑，小猴快快樂樂地坐在車里，不一會就進了城。

問題：如果你是那只小猴，你會怎么安排繩套呢？請把你的答案寫在的框里。

這個圖看起來很像個“食物鏈”：貓捉老鼠，所以應該把貓放在老鼠后面；那狗怎么辦呢？你可以讓貓在背后背一塊骨頭，這不就把食物鏈給串聯起來了嗎？獎懲的道理與這個食物鏈相似，通過一環扣一環的需求激發和設計，可以推動員工產生合理而又積極的行為動機。