一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。

——貝雷爾森·斯坦尼爾

要調動員工的積極性，最重要的是使員工發現自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。

——彼得·德魯克

獎懲是指激發個體的動機，引導其體內潛在的動力，朝著組織的既定目標努力奮斗的心理活動過程。簡單地說，就是調動個體的積極性的過程。從誘因和強化的觀點看，獎懲是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為；從心理學角度看，獎懲是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。

在一次調查中，要求70位心理學家說出主管人員必須懂得的人性中最關鍵的東西，有65%的人說了“積極性”。所以，主管必須記住的是，如果你不能通過有效的手段激勵或調動別人的積極性，你就不能領導他們。如果你領導不了別人，那么你想做的一切事情都必須由自己獨立完成。

關于激勵，美國哈佛大學詹姆士教授在研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%～30%的能力；如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。

需要產生動機，動機引發行為

那么，對一個企業來說，有效的激勵從何而來？在我們看來，實現激勵效能、調節個體積極性的最大杠桿便是獎勵與懲罰。幾乎所有企業的文化、價值觀（一種高級形態的激勵方式）的形成和有效性等，無不依賴于最基礎的獎懲政策和相關執行工作的科學合理性。

人都是理性的，是趨利避害的。人們在做出任何行動之前，都會問一下自己能從中得到什么，也就是說人們會以不同的方式為自己的利益服務。即便人們做出幫助別人的行為，那也是因為這些行為有利于自己。比如，人們之所以把錢無償捐給窮人，是因為這種慈善的舉動會讓他們覺得自己被別人需要及自己很有能力。需要產生動機，動機引發行為——這是獎懲效應的心理機制，也是所有激勵理論的基礎。

我們可以這樣簡單地說：如果一個管理者無法在動機和行為之間找到一個科學、合理的“需要”點，并將其作為引發行為的動力基礎，那么我們的任何管理措施都不可能讓員工產生積極的行為。

下面這個案例說明的問題在我們的管理活動中非常普遍。

保羅·蓋蒂是一位非常注重通過激勵來提高員工積極性的“石油大王”。有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請一位叫喬治·米勒的人勘測洛杉磯郊外的一些油田。這位米勒先生是美國著名的優秀管理人才，對石油行業很熟悉，而且勤奮、誠實，管理企業也有一套方法。

米勒到崗一星期后，保羅·蓋蒂來到洛杉磯郊外的油田視察，結果發現那里的面貌沒有多大變化，不少浪費及管理不善的現象仍然存在，如員工和機器有閑置現象、工作進度慢。另外，他還了解到米勒下工地時間很少，整天呆在辦公室，因此油田費用高、利潤上不去的問題依然無法解決。針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了改進的要求。

過了一個月，蓋蒂又來到油田檢查，結果發現改進還是不大，因此有點生氣，很想把米勒訓斥一頓，但冷靜后他想米勒是有才干的，而且自己也給了米勒很高的薪酬，為什么這些現象沒有取得根本性的改觀呢？他決定找米勒好好談談。

蓋蒂嚴厲地說道：“盡管我每次來這里的時間不長，但總發現這里有許多地方可以減少浪費、提高產量和增加利潤，而你整天在這里竟沒有發現這一點。”

米勒不隱藏地直說：“蓋蒂先生，因為這是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的關系，所以您眼光銳利，看出了一切問題。”

如果你是蓋蒂，聽完米勒的這番帶有挑戰性的話，你會作何感想？

在這個案例中，支撐米勒干出業績的條件有下面這樣幾項。

第一，米勒有能力干好。

第二，蓋蒂給了米勒符合其能力的高薪。

第三，蓋蒂對米勒提出了改進要求。

這三個條件對應的分別是管理中的三個關鍵點：能力、薪酬、控制。但核心問題是：為什么還產生不了業績呢？

是什么決定了員工的績效

人的行為動機、動力和利益是密切相關的，利益連接著動機，動機和利益一致了就會產生動力。之所以出現“領著高薪還干不出成績”的情況，是因為沒有建立起“干好”與“利多”之間的紐帶關系。米勒拿的高薪并不具備獎懲的效力，而變成了一種福利。換言之，高薪并不能激發米勒的工作積極性，一定還有比高薪更重要的需要沒有被滿足。基于這種考慮，蓋蒂做出了一項大膽的嘗試。讓我們接著來看這個故事的下半部分。

蓋蒂再次找到米勒，直截了當地說：“我打算把這片油田交給你，從今天起我不付給你薪水，而付給你油田利潤的百分比。你是知道的，油田愈有效率，利潤就會愈高，那么你的收入也愈多。你看這個做法怎么樣？”

米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法對自己來說雖然是種壓力和挑戰，但也是展示自己才干和謀求發展的機會，于是欣然接受了。

從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。由于油田的盈虧與米勒的收入有切身的關系，所以米勒對這里的一切運作都精打細算，對員工更是嚴加管理。他把多余的人員遣散了，讓閑置的機械工具發揮最大的效用，對整個油田的作業重新進行一環扣一環的安排和調整，減少了人力和物力的浪費。他自己也改進了工作方法，幾乎每天去工地檢查和督促工作，改變了過去那種長期坐在辦公室看報表的管理方法。

兩個月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這里已經沒有浪費的現象了，產量和利潤都有了大幅度增長。

這個故事對于現在的管理者來說可能沒有什么，因為股權激勵的理論與做法（包括后來演變的項目股份制、內部股權激勵制等）早已深入人心，但在當時的情況下這的確是一項大膽的嘗試，這一嘗試的結果是極大地調動了米勒的積極性和工作潛能，而產生這一結果的原因在于蓋蒂重新定位了米勒的需要，并根據其需要改進了獎懲方式。

這個例子雖然簡單，但它讓我們體會到了獎懲的一個核心內涵：獎懲必須找到與對方心理上的需要相匹配的某個關鍵要素，以引導對方正向行為動機的產生。戴爾·卡耐基說：“世界上唯一能夠影響對方的方法，就是給他們所要的東西，而且告訴他如何才能得到它。”有效獎懲的前提條件是管理者真正懂得員工內心的需要。

用懲罰激發員工自我保護心理

大多數管理者都存在一個認識上的誤區，這個誤區表現為經常認為獎勵是為了刺激員工的積極性，而懲罰是為了規避員工犯錯誤。其實不然，懲罰的目的絕不僅僅是為了避免員工犯錯，更是為了從反面促進員工的積極性。

心理學研究向我們揭示了存在于個體心理上的兩種動機，分別是避害和趨利。什么是避害動機？簡單點說就是回避對自己可能有害或不利的心理動機，是圍繞著自我保護的心理需要產生的相應動機。

舉個例子，當一個人極其渴望自己能夠在一個安定的環境下生活和工作的時候，他就會逃避不安定的環境。而如果這個環境已經不安定，那么他就會存在強烈的危機意識，并產生相應的行為動機——努力使這個環境變得更安定。過去很多企業都采用末位淘汰制，這也是一種懲罰性措施。但深入研究末位淘汰制的效用問題，我們會發現它的目的不在于真正淘汰誰，而在于制造心理壓力。反過來說也一樣，如果某個末位淘汰制不能制造出這種壓力，那么末位淘汰制就演變成了純粹剔除人的工具，那它就不能產生真正的效用。從這個意義上說，懲罰和獎勵都只是一種手段，其根本目的在于激活員工正向的心理動機。

要從避害動機的角度探討管理的懲罰手段，我們的第一個原則是：清楚團隊中的每一個人真正害怕的是什么。古語說：“民不畏死，奈何以死懼之”，說的是老百姓不怕死，執政者卻還要以死來嚇唬老百姓，結果自然是事與愿違。

大凡一個相對成熟的公司，都會在自己的制度中出現罰款、降薪、警告、記大過、降級、撤職、開除等懲罰措施及其適用條件，管理者必須清楚不同的懲罰措施產生的效用的差異，并有針對性地選擇。

一位部門主管新招了一位員工，這位員工工作非常賣力，還經常加班，就是有一個毛病，上班時常遲到。雖然每次考勤都要扣不少款，可一個月后該員工的遲到行為還是沒有大的改觀。這位主管覺得不能再放任下去，否則不僅會引起公司內部的不滿，而且還會毀了這個年輕人。這位主管了解到該員工最關心的是自己在公司中的晉升機會，于是找到這位員工說：“如果你不能改善遲到的狀況，兩年之后晉升就可能會有很大障礙。”并且給了這位員工一份改進單，讓他如實記錄自己的考勤情況，以作為日后晉升的依據。此后，該員工再也不敢輕易遲到了。

在這個案例中，員工怕的不是考勤的扣款，而是晉升的障礙。

從心理層面來看，一個人在“希望得到”與“得不到的危險”之間，其心理現狀會被打破，從而失去平衡并重新進行調整。這個時候，他通常可以有兩種選擇：其一是放棄，其二是爭取。懲罰的有效性就在于讓他做出第二種選擇。要做到這一點，需要對員工的心理進行透徹的洞察，這方面的問題我們會在后面的內容中加以深入論述。

根據上面的案例，你可以回顧一下你曾做過的幾次有效的懲罰，并填完上面的表格。填完之后，你將會發現，一般情況下，對員工“威脅”最大的懲罰是開除，如果這個員工還想繼續在這個公司好好干的話。反過來說，如果一個員工不想在這個公司好好干，那么開除措施對他來說是無效的，因為他會說“大不了不干了”。但是，當你更進一步地研究員工心理后，你還是會發現，只要員工仍然還在你的隊伍中，他就總是存在著某方面的動機，這就意味著開除雖然無效，但仍然有其他措施可以調整員工的行為。

用獎勵激發員工自我發展心理

討論完“避害”，我們再來看看員工是如何“趨利”的。當然，這里的“利”不僅僅是指經濟利益，還包括地位、榮譽、滿足感等方面的需求。本質上，趨利是一種自我成長和發展的心理需求，這個需求從個人來看是積極的，但在管理的現實活動中，卻未必如此。比如，一個企業的員工的需求是更高的物質回報，但公司無法提供，那么這個需求就可能往不利的方向轉化。

以前，我們說“顧客是上帝”，要根據“上帝”的需要提供各種產品和服務，現在則提倡“員工也是顧客”——要想讓員工好好干，就必須用激勵這一產品來滿足員工的各種合理需要。需求是最大的動力，如果沒有找準需求，就會出現牛頭不對馬嘴的笑話。戀愛中的人最怕的是“其實你不懂我的心”，父母最無助的是子女說“我不需要你管”，銷路最差的不是殘次品而是“不需要”的產品……

那么，員工到底要什么？臨床心理學家馬斯洛的需要層次理論為我們提供了這方面的經典答案。他把人類不同種類的需要按照金字塔的形狀進行排列最低層次的是基本生理需要，最高層次的是自我實現需要。

在馬斯洛5個層次的心理需要的基礎上，心理學對個體行為動機的研究在各個領域得到了深入的展開，但其大體內涵仍然是圍繞著這5個不同層次的需要展開的。因而，我們可以將這個經典理論作為我們認識員工趨利動機的基礎理論支持。

從具體管理活動來看，將馬斯洛的理論運用在員工獎懲上，我們可以進行解析。

在這個表中，只列舉了一些常見的激勵方式，你可以根據自己的管理實踐把表格填寫完整，并深入研究這個措施的適用條件和效能結果。我們仍然要記住的是：與避害動機一樣，利用趨利動機制定獎懲措施，仍然要強化匹配的概念，要依照不同員工的不同心理特征，確保我們的措施與對方的心理對接，從心理上激發對方正向的行為動機。若做不到這一點，無論是懲罰還是獎勵，也無論是從物質需求入手還是從精神需求入手，都不可能產生較好的管理效能。這方面的規則和要領在本書后面會有深入的論述。