在人們的行為中，“需要”屬于內在原因。在管理工作中，要想有效地調動人們的生產積極性，就必須研究人的需要，了解人的需要，并滿足人們正當的物質與精神需要。只有這樣才能充分發掘人的潛力，保證組織目標的實現。
世界上許多心理學家對人的需要作了大量的研究和探討，總結出了許多關于需要的理論。其中具有代表性的、影響最廣的是美國心理學家馬斯洛提出的“需要層次論”，馬斯洛把人類多種多樣的需要歸納為五大類，并按照它們發生的先后順序將其排列成五個層次。
（1）生理的需要
這是人類最原始、最低級，也是最基本的需要，如冷了要穿衣，餓了要吃飯，病了要有藥物治療，要有地方居住，要結婚生育，等等。這類衣、食、住、行等方面的需要，是人類賴以生存的基本生理需要。如果這些需要不能滿足，人類就難以生存下去。從這個意義上講，它是推動人們行動的強大動力。
（2）安全的需要
當一個人的生理需要得到基本滿足以后，就會希望滿足安全需要。人的安全需要也是多方面的，如勞動安全，不出工傷事故；職業安全，工作穩定；環境安全，免于各種災害；生命安全，人身不受侵害；財產安全，個人財產得到保障；心理安全，避免不公正的待遇，等等。
（3）社交的需要
即社會交往的需要，其中包含兩方面內容：一是愛的需要，即希望伙伴之間、同事之間的關系融洽，保持友誼與忠誠，能夠相互信任和相互關愛；二是歸屬的需要，就是希望歸屬于一個集團或群體，希望成為其中的一員，并相互關心和照顧。
（4）自尊和受人尊重的需要
人們都希望自己有穩定的地位，希望有名譽、成就，并希望個人能力、地位及成就得到社會和他人的承認。尊重需要可分為兩類：一是內部尊重，即人們希望在各種不同的情境中，自己有實力，能勝任，充滿自信，能獨立自主，有自尊心；二是外部尊重，即人們希望有地位，有威望，受到別人尊重、信賴以及高度評價。
（5）自我實現的需要
即最充分發揮自己的潛力，實現個人理想、抱負的需要。這是一種高級的精神需要。人總是希望最大限度發揮自己的能力，能夠從事稱職的工作，并在工作中做出成績，在事業上有所作為，實現自身的價值。
馬斯洛認為，上述五種需要是按次序逐漸上升的。當下一級的需要基本滿足后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。在一定時間內，人們往往是同時具有這五種需要，不過各種需要的強度是不同的，其中必有一種需要是最主要、最強烈的，也就是優勢需要。例如，當一個人所有的需要都相對未滿足時，則其中的生理需要就是支配人行為的優勢需要，而其他四類需要只是作為陪襯；一旦生理需要獲得適度滿足后，較高一級的安全需要就會顯得相對突出，成為優勢需要；當安全需要得到一定滿足后，較高一級的社交需要又成為優勢需要……直至自我實現的需要成為優勢需要。
馬斯洛把五種基本需要分為高、低兩級。生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要，是通過外部條件使人得到滿足的，如借助工資收入滿足生理需要，借助法律制度滿足安全需要等；尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，是從內部使人得到滿足的——一個人只有通過自己的努力，才能獲得名譽和地位，也才能實現個人的理想和抱負，而且，人們對于尊重和自我實現的需要是永遠不會感到完全滿足的。管理者如果通過滿足員工的高級需要來調動工作積極性，會具有更穩定、更持久的力量。
人的行為積極性是以需要為心理基礎的。要激勵員工生產、工作的積極性，就必須以員工的需要為基礎。根據“需要”的理論，管理者在管理中應注意以下問題。
（1）真正了解員工的需求
在管理工作中，要真正調動起員工的工作積極性，就必須從員工的需要出發。能否準確地了解員工的需要種類和層次結構，就成為能否實現有效激勵的關鍵。
了解員工的需要，表面看來似乎很容易，但實際并非如此。在美國，有人做過一個實驗，實驗者讓工長分析工人都有什么需要，并按照需要的強弱進行排列，同時，也讓工人根據自己的需要情況進行排列。結果，工長的排列是：
·高工資；
·工作穩定；
·升級；
·工作環境改善。
而工人自己的排列是：
·工作受到公正評價；
·與工友相處融洽；
·工作穩定；
·提高工資。
可見，工長雖然經常與工人接觸，但并不真正了解工人的需要。
在我國，上海水產學院李小云同志也曾對這一問題進行過對比研究，根據他的調查，管理人員對員工各種需要的排列是：
·金錢需要；
·人際關系需要；
·尊重的需要；
·安全需要；
·發揮才能的需要。
而員工的自我認識是：
·金錢需要；
·人際關系需要；
·發揮才能的需要；
·尊重需要；
·安全需要。
這說明，我國管理人員對員工的需要情況有一定了解，但還缺乏準確性，管理人員對員工“發揮才能的需要”有認識不足的傾向。
因此，管理者要想準確了解員工的需要，必須下一番工夫。真正了解員工的需要，才能調動員工的積極性。
（2）側重員工的優勢需要，調動員工積極性
人的需要是多種多樣的，但各種需要的強度不同。在激勵過程中，只有從優勢需要出發，才能最大限度地調動起員工的積極性。
一個廠子的領導看到廠區環境太差，而工人需要有一個良好的工作環境，就在廠區進行了美化，栽種了一些樹木花草。本來以為環境的改善會使員工心情舒暢，進而提高工作的積極性，沒想到卻引起員工很大不滿，甚至有些人故意損壞花草樹木和美化設施。后來經了解得知，員工早就反映居住條件長期沒有改善，很多住房年久失修，他們不明白，為什么廠里把錢花在美化廠區上而不花在改善住房上。廠領導分析，員工最迫切的需要是改善居住條件，調動積極性首先應該滿足最迫切的需要。于是，廠里又撥了一筆錢專用于修繕住房，結果員工很滿意，工作積極性有了明顯提高。可見，激勵能否從優勢需要出發，效果會大不一樣。
在現實中，人的需要是很復雜的，不同人的優勢需要往往不同，管理者應對員工的需要進行具體分析，并根據情況區別對待。在這方面，有些企業總結出了一些成功經驗。例如，九江動力機廠把員工分成三類：對于老工人，考慮他們子女正處在婚嫁年齡，對錢的需要是優勢需要，因而工作有成績就發給他們獎金；對中年女工，考慮她們上有老、下有小，家務纏身，時間對她們最寶貴，因而工作有成績就給她們假期；對于青年工人，考慮他們愛玩愛交際，好奇心強，工作有成績就組織他們到外地旅游，這種做法有效地調動起了全廠員工的積極性。