說起契約，人們自然會聯想到經濟交往中的契約，如買賣契約、協議等。什么是心理契約呢？心理契約是管理科學中的問題，而且是一個很值得研究的問題，但這個問題并沒有引起人們太多的重視。
管理者在實施管理活動時，不可避免地要思考并回答這樣一個問題：一個單位或組織靠什么來維持、維護和發展？答案肯定是多樣的：靠法律，靠制度，靠管理，靠管理者的智慧，靠經濟實力，靠開拓進取……但問題恰恰出在這里！許多管理者往往忽視了心理因素的作用。心理因素有諸多方面，心理契約就是其中之一。
心理契約是指在管理活動中，管理者與下屬或群眾在互動過程中，會發生一種同類化，即相互間彼此接近、趨同。由于這種接近、趨同和了解，建立起情緒上和心理上的聯系，形成一種不言而喻的心理上的默契。
心理默契既是上級與下級交往中互相配合的融會點，又是防止上下級之間產生抵制、沖突的底線，比如在某一單位，經過較長時間的互動，上級主管認為自己非常重視人才，而下級也都知道這位管理者惜才愛才，只要自己有聰明才智發揮出來，管理者肯定會給以獎勵。結果，當下屬真有重大貢獻時，這位管理者就及時給下屬以獎勵，這就構成了一種心理契約。假如這位管理者沒有給以獎勵，并且經常發生這種事，那么心理契約就會遭到破壞。
心理契約是對利益合理分配的一種確認，反過來，它對公共利益的維護又能起到積極的作用。心理契約與商業交易中的契約相比，有一個不同點：交易契約是明文規定的，而心理契約卻是無形的。雖然無形，它的作用卻非常明顯，它是一種穩定器和平衡器，能維護和保持一個組織或單位的平衡。因為心理契約是在一個較長的時間里形成的，是建立在相互了解基礎之上的，是“不約而同”，因而能簡化人際關系，避免某些不良的、腐蝕組織機體的道德心理，如懷疑、不滿、猜忌等。另外，心理契約能使上下級產生歸屬感，共同把共處的單位或集體看成“我們的”，有利于整體的團結，從而增強凝聚力。
之所以會形成心理契約，深層次的原因是期望和諧地達到維護成員共同利益的需要。我們知道，在一個單位或部門，存在著維護絕大多數人共同利益的需要，另一方面，每一個人為了追求個人的利益，又會與共同利益產生沖突。這就需要一系列原則來指導，解決怎樣在不同的利益之間達到一種人人都能接受、合理、恰當地分配份額的契約。
心理契約的形成，從外部條件來說，需要一個單位具有良好的組織和公正的分配機制；從內部條件來說，必須有一種共同的正義感和道德觀——它是建立心理契約的紐帶。除此以外，以下因素對心理契約的形成也起著重要作用。
（1）溝通
心理契約的產生，首先要通過人與人之間的溝通來形成。溝通就是聯絡、通信或信息交流。溝通的方式主要有：正式溝通與非正式溝通。
正式溝通，是通過管理者或組織渠道進行的信息的傳遞與交流，如管理者向下屬作報告，組織規定的會議，下級向上級匯報工作或情況等，都屬于正式的溝通。正式溝通分為上行溝通、下行溝通與平行溝通。
上行溝通是指下級的意見向上級反映。下行溝通是管理者把本部門的目標、規章制度、工作程序等向下傳達。上行傳達的作用不僅使管理者能掌握全面情況，而且能更多地了解下屬的思想動態、意見，甚至情感、態度、觀點等。下行溝通不僅能使下屬了解部門的工作目標和具體措施，而且也能了解管理者的思路、能力等情況，以對管理者有一個客觀的評價。平行溝通是指管理者與管理者之間、下屬與下屬之間的信息交流。平行成員之間的交流是否暢通，不僅能增加或減少彼此之間的矛盾和沖突，也會促進上下級之間的良性互動，或導致上下級之間的摩擦和抵觸。
溝通所起的積極作用就是順暢，而導致溝通障礙的主要因素有幾個方面：首先，是語言上的障礙。語言是人與人之間進行交流的工具，但同一想法，有的人表達得十分明確，而有的人卻表達得十分模糊，這就會產生障礙。其次，由于人與人在態度、觀點、信念上各有不同，也會造成溝通過程的障礙，例如，有的管理者對下屬缺乏信任，喜歡來點“啞謎”之類的指示，在這種情況下，下屬也往往會去猜測管理者指示的“弦外之音”，這樣，就無法達到一種真正的溝通，甚至會出現誤解。另外，人的個性因素也會影響溝通。
（2）管理方式
管理者的管理方式對溝通有很大的影響，例如，在“民主”、“專制”和“放任”三種管理方式中，“民主”型的管理方式最容易達到順暢溝通的效果，因為，“民主”型的管理方式能使上下級之間互相尊重、友愛，思想活躍，而“專制”型的管理方式溝通的局限性則非常大。此外，管理者是否具有平等意識、體貼的心意，是否善解人意，是否善于洞察下屬的內心，是否能及時填補下屬工作中的漏洞，等等，都是構成心理契約的重要條件。
（3）距離遠近
如果管理者與下屬在空間上接近，經常參與下屬有意義的活動，并與下屬同甘共苦，就容易形成彼此之間的密切關系，達到無拘束的溝通，從而相互協調行動，達成共識。
（4）交往頻率
交往的頻率越高，越容易形成較密切的關系和順暢的溝通。
在認識到心理契約重要作用的同時，管理者也要提防心理契約的消極作用，那就是，在特定的組織或單位中，上下級之間一旦形成心理契約，并被固定下來后，它會形成一種“抵制”力量，這種抵制會影響或阻礙新的人際交往、新的態度、新的行為方式的建立和新的變革的發生?？傊?，心理契約是一把雙刃劍，它既是管理活動的推動力，又是一種阻力和抑制力。管理者必須恰如其分地把握它，使其成為良好人際關系的催化劑，而不是貫徹落實制度的阻力。