探求真相，成功的第一步

我的工作很簡(jiǎn)單：找出樂購落得如此不堪的原因，并挽救它。幾個(gè)月以來，我的直覺一直告訴我，我們做生意的方法在某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。雖然樂購是一家零售商，但我們很少去想顧客之所想。是的，我們做客戶調(diào)研，我們討論焦點(diǎn)小組訪談（focus groups）教給我們的東西，我們研究銷售量為什么增加或者減少。但真相卻是：顧客并沒有成為我們?nèi)粘＝?jīng)營中的驅(qū)動(dòng)力。

“顧客滿意度”長(zhǎng)期以來被看作是各個(gè)部門的責(zé)任，而不是整個(gè)公司的關(guān)注點(diǎn)。顧客的滿意并不比流程或者物流更重要。樂購的這套方法并不是個(gè)例，整個(gè)零售業(yè)似乎都固定了這種自顧自的運(yùn)作方式：顧客只是一個(gè)淪落為購買我們商品的無名氏。

這讓我想起了我在大學(xué)學(xué)習(xí)市場(chǎng)營銷時(shí)學(xué)到的最基本的知識(shí)：成功的企業(yè)并不只是專注于顧客的需求，而是以顧客為中心安排所有的工作。顧客應(yīng)該是整個(gè)生意背后的驅(qū)動(dòng)力。而我們，不單單是樂購的管理層，也包括所有零售商的管理層，并沒有像我們的顧客一樣思考，甚至沒有提出那些像“我們所做的究竟是什么生意”這樣的根本問題。

更糟糕的是，樂購正在試圖以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式與他們競(jìng)爭(zhēng)，用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效來評(píng)判我們自己，效仿他們，在他們后面窮追不舍。我們像宗教般虔誠地采用“標(biāo)桿策略”（benchmarking strategy）：看看其他的零售商在什么方面做得好，然后“我們就不折不扣地抄襲他們的做法”（引自伊恩·麥克勞林，他總是誠實(shí)地面對(duì)錯(cuò)誤）。我們一直扮演追隨者，這絕對(duì)不是能夠領(lǐng)先的方法。

我開始有了這樣的直覺：如果我們傾聽顧客的聲音，他們就能給我們畫出一張通往成功的路線圖。要證明我這套理論是正確的，就要直面真相，去了解樂購和像樂購這樣的零售商在顧客的生活中究竟應(yīng)該并能夠扮演什么樣的角色。常規(guī)的顧客調(diào)查無法做到這一點(diǎn)，要想真正了解顧客的想法，我需要全面升級(jí)我們的調(diào)查方法，而這需要一些時(shí)間。

高層給我壓力，讓我“現(xiàn)在就要采取行動(dòng)，就是此時(shí)此刻”。這是非常熟悉的套路了：失敗激起恐慌，措施立即實(shí)施，成立“策略小組”，而大家誤認(rèn)為只要采取措施就要取得進(jìn)展。人們覺得他們沒有時(shí)間停下來考慮那些必須解決的根本問題，比如，公司最初的目標(biāo)是什么？而事實(shí)上，沒有什么比從失敗背后探求真相更重要的了。

我記不清有多少次，人們闖進(jìn)我的辦公室問道：“特里，你準(zhǔn)備做什么？董事會(huì)急著想知道呢！”在最開始的幾個(gè)月里，我連一個(gè)最模糊的想法都沒有，但我還是或多或少地采取了幾項(xiàng)措施。當(dāng)然，這些措施都是戰(zhàn)術(shù)層面而非戰(zhàn)略層面的。結(jié)果也顯示，這些戰(zhàn)術(shù)也確實(shí)沒有造成什么大的影響。又是螳臂當(dāng)車，更多的豌豆打在了坦克上。同時(shí)，1993年的倫敦，雖然整個(gè)股市一路飄紅上揚(yáng)20%，食品和藥物零售類股票卻跌了20%，樂購就是損失慘重的其中一員。

在我們的股價(jià)萎靡不振的時(shí)候，我跑遍了整個(gè)英國，坐在數(shù)不清的焦點(diǎn)小組訪談里，傾聽顧客對(duì)樂購的意見。我很害怕聽到他們說樂購的模式只是曇花一現(xiàn)。邏輯告訴我，如果顧客追求的是品質(zhì)，他們一定會(huì)去森寶利，而如果他們需要廉價(jià)的商品，他們就會(huì)去折扣店。那他們?yōu)槭裁催€要來樂購呢？更糟的是，德國折扣店正在席卷英國市場(chǎng)，我們很容易就會(huì)成為他們的盤中餐。

我決定，樂購需要發(fā)起一個(gè)自創(chuàng)立以來最大規(guī)模的顧客調(diào)查。這是一個(gè)令人緊張不安的策略，因?yàn)槲抑肋@就像翻起每一塊石頭一樣，注定要翻出一些深藏在底層的令人不快的“驚喜”。我懷疑自己是否有這樣的勇氣，或者說有權(quán)來做這件事。要知道，樂購已經(jīng)這樣稀里糊涂地過了好久。事實(shí)證明，我可以。伊恩·麥克勞林支持我這樣做。他不僅僅只是準(zhǔn)備好去面對(duì)殘酷的真相，事實(shí)上他已經(jīng)迫不及待地想要這么做了。失敗，或者一個(gè)事關(guān)生死存亡的威脅，刺激著一個(gè)人采取最徹底且激進(jìn)的行動(dòng)來改變。只要他有足夠的權(quán)力，并獲得大家的信任，他就會(huì)這么做。

結(jié)果顯示，“石頭”的下面確實(shí)隱藏著一些可怕的東西。不加掩飾的赤裸裸的真相浮出水面，顧客對(duì)樂購的看法那么刺耳，聽得讓人心如刀絞。簡(jiǎn)而言之，他們認(rèn)為樂購遺棄了他們，不再專注于顧客的需要，而是糾結(jié)于變得像森寶利或者瑪莎百貨一樣。樂購已經(jīng)不再是以前的樂購了。我們失去了我們的靈魂和價(jià)值觀，隨之失去的是顧客的忠誠度。在經(jīng)濟(jì)衰退期，我們應(yīng)該選擇站在顧客這一邊，向他們提供他們可以買得起的高質(zhì)量產(chǎn)品。但我們沒有。如果他們買得起那些東西，那他們就直接去森寶利或者瑪莎百貨了；如果買不起，他們就去那些折扣店了。樂購的價(jià)格不夠低，而且我們又把心思都用在了追求生產(chǎn)力上，從而犧牲了客戶服務(wù)的質(zhì)量。一位習(xí)慣在樂購?fù)柼乜ぃ╓iltshire）特羅布里奇（Trowbridge）分店購物的顧客這樣幫我總結(jié)道：“我喜歡樂購，只是我買不起這里的東西了?！?/p>

但我們就命該如此了嗎？不！顧客想回來找我們。對(duì)顧客來說，我們是本地的商店，但他們需要一個(gè)回來的理由。我們需要重新贏得他們的光顧，并向他們證明，我們一直和他們站在一起。

這些顧客的反饋深深地觸動(dòng)了我的內(nèi)心。他們的希望并非遙不可及：他們想要的只是能用自己的薪水以合理的價(jià)格買到更多的東西，這樣他們就能給孩子買雙新鞋，為度假存些錢，偶爾晚上去電影院享受片刻的閑暇了。我生在利物浦，我的父母收入微薄。他們盡力地?fù)狃B(yǎng)我，雖然并不寬裕，但還是給了我較好的生活。作為一個(gè)這樣長(zhǎng)大的孩子，我自然而然地對(duì)顧客的感受有一種認(rèn)同感。

不僅如此，我們的工作并不以顧客為中心這個(gè)事實(shí)，好像讓我又回到了很多年前。那個(gè)時(shí)候，商家認(rèn)為顧客要么買下，要么離開；那個(gè)時(shí)候，奢侈品（很多是我們現(xiàn)在看來很普通的東西）只是富人的專利，其他人只能把自己的鼻子貼在櫥窗的玻璃上，敬畏地看著那些他們買不起的東西。我堅(jiān)信，我們的顧客樸實(shí)地追求更好生活的愿望給了樂購一次機(jī)會(huì)——或者說一個(gè)使命：不論收入高低，讓每個(gè)人同時(shí)擁有品質(zhì)與選擇。他們一心盼望的，只不過是能夠得到一點(diǎn)超過期望的款待，一點(diǎn)額外的驚喜。樂購能夠通過使商品變得更便宜、更豐富，來達(dá)成這個(gè)使命，讓一切不再一樣。我們想要為那些中、高收入的消費(fèi)者提供服務(wù)，但我們也需要不畏艱險(xiǎn)，與那些收入微薄、每到月末都需要錙銖必較的人們風(fēng)雨同舟。

調(diào)查結(jié)束后，我向董事會(huì)做了匯報(bào)。記得那是1993年春天的一個(gè)早晨，當(dāng)我走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室的時(shí)候，我能感受到現(xiàn)場(chǎng)的氣氛有多緊張：顯然，董事們害怕我告訴他們，樂購面對(duì)的是一個(gè)無法解決的問題，或者，我還沒有找到樂購陷入困境的原因。然后，我做了報(bào)告，煞費(fèi)苦心地帶他們經(jīng)歷了我做調(diào)查的過程，并提出了改進(jìn)的建議。我向董事們一再強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是，我們必須做好準(zhǔn)備，采取一切必要的行動(dòng)，讓普通老百姓能在購物時(shí)自然而然地想到樂購。我們面對(duì)的并不是不可解決的問題，但也沒有什么萬靈藥可以依賴。相反，我們可以在許多細(xì)節(jié)上為我們的顧客做很多事情。我把這些細(xì)節(jié)比作“墻里的磚塊”。這些“磚塊”包含著許多創(chuàng)新，而且能在不遠(yuǎn)的將來帶來巨大的變化——包括更具性價(jià)比的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

做完報(bào)告，我感到如釋重負(fù)。大衛(wèi)·馬爾帕斯向我反映了大多數(shù)人的意見，他說：“問題真的很嚴(yán)重，不過，一旦知道了問題的原因所在，而且你可以著手做一些事情改善它，感覺還是不錯(cuò)的?！?/p>

這次會(huì)議展示了真相的力量以及顧客本來就應(yīng)該有的權(quán)力。任何與這些發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)辯的人，都是在和成千上萬的消費(fèi)者爭(zhēng)辯。我們不應(yīng)該猜測(cè)我們的顧客如何看待我們的公司，也不該猜測(cè)我們的生意為什么每況愈下。因?yàn)樵蚓驮谀莾?，在一些可怕的?xì)節(jié)中：我們可以真真切切地看到我們正在做錯(cuò)什么。是的，是“我們”，推卸責(zé)任沒有任何意義。真相就是，我們失去了顧客的信任，我們的貨架上沒有新的商品，我們沒有那些有技巧的一次性促銷活動(dòng)，也沒有更優(yōu)質(zhì)的物流能救我們于水火之中。我們必須回到原點(diǎn)。