根據真相開展行動

回到原點意味著重新把消費者看作企業(yè)最可信賴的向導。他們能帶領我們走出困境。一旦我們接受消費者作為我們的真理之音，就要堅持和他們站在一起。我們不僅要把他們的看法、需求和愿望融入到我們工作的方方面面，更要融入我們的思想中。我們不能再犯以前的老毛病——習慣性地忽略他們了。

以顧客為中心來指導我們的一切事務聽起來似乎是一件很淺顯的事情，但又有多少組織能真正地傾聽他們的顧客或用戶的聲音呢？有多少組織能傾聽顧客對服務或產品的看法，然后根據顧客的意見采取行動呢？學校、生產商、慈善機構、專業(yè)服務機構、供應商等，幾乎所有的機構都宣稱他們“懂”自己的客戶，但只有一小部分真正去了解顧客，而能夠根據顧客的意見采取行動的組織更是少之又少。經理們會不贊同地擺擺手，說：“我們當然會做調查。”可當你稍微向他們施加壓力，便會發(fā)現，他們所謂的“調查”要么只是為了印證一個已經形成的想法，要么就是讀過一遍便塞在抽屜里，任其沾滿灰塵。結果是，這些機構只能停滯在一個朦朧的世界里，真相只是一點微弱的亮光。從零售業(yè)到城鎮(zhèn)規(guī)劃，幾乎在每個領域，那些不能真正了解人們想法的調查都會拖工作的后腿，使其不能順利進行。

“了解你的客戶”，當我這樣說時，我指的是你必須步步深入地挖掘出他們關于產品或服務的想法背后的一切，去發(fā)現他們購買這些產品或服務可能遇到的所有困難，去理解那些真正觸動他們內心的因素，去了解他們的感情、希望和恐懼。樂購的調查告訴我們要關注下列問題：我們的顧客是否正在擔心失去自己的工作呢？即使超過了每周的預算，顧客希望得到什么樣的小奢侈來犒勞自己呢？他們的家庭是在一起用餐還是單獨用餐呢？我們甚至要問，當顧客在超市購物時不能方便地控制手推車會引起他們多大的憤怒呢？那些著手發(fā)現這些問題答案的人很快就會意識到，這樣的問題是無窮無盡的。我們的顧客，無論是父母，還是病人，無論是購買服務的商人，還是尋找最新時尚的單身女性，這些人的愿望、品位和情感無時無刻不在變化著，而且通常不可預測。如果你把手指從顧客的脈搏上拿開，你會很快失去所有的感覺，不知道究竟是什么讓他們的心跳加速了一點點。

經理人可能明白客觀調查的重要性，但是卻不愿兌現實施，或者說忽視了去鉆研深究、發(fā)掘真相的必要性，而這些真相為營銷決策提供了深刻的洞見和可靠的基礎。這樣的管理不僅僅是不合格的，在當代社會，簡直就是不合道理的。在現代，我們有數不清的方法來調查人們的心思和內心，使一個人能夠知道究竟是什么樣的想法和情感在驅動一個特定行為。我們既有定量調查又有定性調查（一種收集意見的民意調查，選擇一些有代表性的個體作為樣本，然后讓他們圍繞提前設置好的問題進行討論）。在這之上是形象、態(tài)度和行為調查。我們的調查也可以通過電話采訪，或者面對面，或者在網上進行。互聯網意味著調查所需花費的時間大大減少，在調研完成時你不再覺得自己只是在讀過期的報紙了。你可以迅速招募一些顧客作為代表性樣本，他們反饋的意見也是即時的。

我不想給大家留下這樣的印象：在我當營銷總監(jiān)之前，樂購沒有做過任何市場調查。事實上，早在20世紀80年代初期，樂購就一直在嘗試改善自己做市場調查的技能。問題的關鍵不是沒做調查，而是我們先前做的市場調查不夠詳盡徹底，更嚴重地說，之前的市場調研并不能充分地幫助管理決策。以前的調查雖然也給我們提供了許多必要的洞見，但是，90年代初期樂購在一片歡歌中墜落的教訓告訴我們，市場調研提供的洞見還不夠多、不夠快。最重要的是，市場調研還沒有嵌入到公司的骨子里，顧客的意見還沒有成為我們一切事務的出發(fā)點。

在早些年間，我們確實取得過一些進展。舉個例子，在20世紀80年代，我們引進了一種叫作“權衡調研模型”（trade-off research model）的調研方法。這種方法最先是由福特汽車公司創(chuàng)造的，它聽起來很像一種專業(yè)的調研工具，但實際上這是一種非常聰明的、能夠創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的方法。福特為了保證他們研發(fā)的新車福特嘉年華（Ford Fiesta）能夠與當時市場上的領頭羊大眾高爾夫（VW Golf）形成強有力的競爭，開創(chuàng)了這種調研方式。當你購買一輛汽車時，你要考慮一系列的特性：引擎的馬力、安全性、座椅的舒適度、后備箱的尺寸、是否放得下孩子的手推車和每周購買的家庭用品、每加侖汽油能走的里程數……這是一張沒有盡頭的清單。福特需要一種可靠的方法來給每種特性的相對重要性排序，以保證嘉年華能夠在市場中領先。

福特創(chuàng)造的這個調研方法要求消費者在成對出現的特性中進行選擇，每次由不同的特性結成對子，直到一個清晰的偏好排序浮出水面。例如，下面哪一項對你來說更重要：是引擎的馬力還是油耗？是安全性還是空間？調研的結果幫助福特集中精力于他們應該努力的方向，使新車能夠滿足大多數消費者的最大需求。

我發(fā)現，同樣的方法可以用到分析消費者如何選擇商店上。想一想你是怎樣決定去哪一家超市的。你會權衡比較一系列不同的特質。哪個更重要呢，是商品的種類還是商品的價格？是便利性還是服務品質？是質量還是價格？我們提出了我們自己的問卷系統(tǒng)，以幫助我們對所有影響消費者選擇商店的因素進行一個偏好排序。就像一輛車一樣，特別是當你提出諸如“新鮮的水果和蔬菜，還有種類齊全的啤酒和葡萄酒，哪個更重要”、“新鮮的面包和嬰兒用品，哪個更重要”之類的問題時，你會發(fā)現問題真的太多了。這些發(fā)現使我們明白了為什么有些顧客會更喜歡森寶利。舉個例子，調查結果表明，他們追求更好的服務質量和新鮮的食品。這在20世紀80年代給了我們有效的提示，幫助我們新開了一些注重品質和鮮食的超市，打破了森寶利的統(tǒng)治。我們剛開始采用這個策略的時候，森寶利非常恐懼。雖然我們在80年代逐漸縮小了和森寶利之間的差距，然而我們還是無法動搖森寶利的領先地位。但到了80年代末，我們已發(fā)展成為一支不可輕視的力量。

毫無疑問，這種穩(wěn)健的調研技巧有助于我們的決策。但即使是最高明的調研方法（這種方法在當時確實是最好的）也有其局限性。你看到的和學到的都被局限在了你使用的方法和提出的問題中。你可能已經盡量讓調研更加精確，但仍然無法勾勒出一幅你所處的境況的真實圖景。就像在漆黑的房間里一束微弱的火光，你能看到的僅僅是火把照亮的一小部分，并不能看見房間的全貌。

知道了這種方法可能存在的不足后，我意識到我們需要一些別的方法真正走進顧客內心，理解那些引導他們行為的深層情感和理性原因。提前設定的問題往往會構成死板的框架。因此，我不再單單在這樣的框架下聽取顧客的意見，或是那些民調專家的分析，而是想，我們?yōu)槭裁床话杨櫩蛡冋偌饋恚屗麄冸S便談談呢？他們可以談任何事情，然后讓我們來分析涌現出了什么新的想法。在1992年擔任營銷總監(jiān)后，我有機會把這個想法付諸實踐，我發(fā)明的這套方法后來被稱為“消費者固定樣組”（Customer Panels）。之后，樂購在全英國的每一家分店都設立了這樣的消費者固定樣組會談：一個日間固定樣組，一個夜間固定小組，每個固定樣組由30名左右的顧客組成，一些商店的工作人員也會穿插其中。會談由分店的經理主持，并由總部派來的一名專業(yè)人士協調。同時，我們也邀請總部其他部門的代表出席并參與其中。

從很多方面來說，這些固定樣組會談都不能嚴格地稱為“調查”。我對所有這些固定樣組樣本是否真的能夠代表我們的顧客持懷疑態(tài)度。但是，這些會談向我們提供了極其寶貴的意見，告訴我們顧客的“感覺”究竟是什么。顧客們侃侃而談，聊他們的生活、工作、家鄉(xiāng)、家庭，甚至他們的經濟困難。他們會聊他們在電視上看到的內容，在哪兒度的假，報紙上最新的八卦，當然，還有購物。他們會聊樂購，包括這家公司作為整體給他們的印象以及當地樂購超市的表現。他們會告訴我們他們的喜惡、需要和我們能夠提供的幫助。他們會拿我們的店和其他公司的店進行比較，然后告訴我們哪里做得不錯，而哪里需要改進。

固定樣組中每位顧客的故事生動地描繪了普通人是怎樣過活的，因此比那些干巴巴的調研更有吸引力。來自倫敦郊區(qū)亨默亨普斯特德鎮(zhèn)（Hemel Hempstead）的一個年輕小伙，在我們超過4萬種商品中，揪住一種商品的價格緊緊不放，然后就憑這一種商品的價格形成了對我們商店價格的整體印象，你向他解釋價格的平均水平根本沒用。一位領取養(yǎng)老金的顧客非常厭惡為購物袋付費，而對我們來說，提供購物袋要花上我們數百萬英鎊。一位母親煩透了結賬柜臺旁的糖果，因為在她忙著給購買的東西打包和付賬時，孩子們總是纏著她買糖果，這讓她很分心。時不時的，我們還會聽到一兩個尖銳的批評，通常來自男性，他們會主導整個固定樣組的討論。其他人會靜靜地聽著，然后漸漸開始表達自己更加極端的觀點。真正有價值的觀點很少來自尖銳的批評，而是來自逐漸積累起來的故事。故事中相同的要點在全國各地不同的固定樣組討論中會以不同的方式重復出現。

這正是“群體智慧”在實踐中的體現。對遵循顧客（或患者，或選舉人）意見持懷疑態(tài)度的人爭辯道，人們的要求是自相矛盾的，沒有任何組織能夠全盤考慮他們所有的需要和需求。在這個層面上，懷疑主義者們認為，應該把事情交給真正了解情況的專家來決定。對客戶調查持懷疑態(tài)度的人，缺乏對人們最基本的信任，他們錯誤地相信中央計劃，而非市場經濟，才能向人們提供生活所需。我卻篤定地相信人們。和數量足夠多的顧客們聊聊天，傾聽他們的聲音，你會發(fā)現應對策略會自動浮現，極端觀點會被過濾，而你也能獲得有時被專業(yè)管理所忽視的簡單卻深切的洞察力。

我們在全英國組織這種固定樣組會談，之后，我們還在全世界范圍內這樣做。20世紀90年代，我坐在后排匿名旁聽了數十個這樣的固定樣組會談。人們通常期望領導者成為所有行動的中心，侃侃而談，發(fā)號施令。但是，我體驗過的最好的領導方式是坐在后面傾聽，讓顧客成為我們真正的領導。

剛開始的時候，我覺得去傾聽別人訴說樂購的短處真是太難了，直面這些真相讓人心如刀絞。當批評來自我們的顧客時，更讓人寒心。要知道，我們所有的付出和努力可都是為了取悅他們啊。漸漸地，當我再聽到顧客說起最糟糕的情況時，我反而有種解脫的感覺，因為我意識到，他們批評的地方可以得到改善。他們愿意告訴我這個事實，顯示出他們覺得或者說希望，事情可以得到改善。當我們著手一一解決這些問題時，如釋重負的解脫又被躍躍欲試的興奮取代了。

基于顧客告訴我們的真相，樂購在20世紀90年代開始進行一系列變革。在所有的行動中，最大的變化莫過于我們想法的轉變。簡單地說，我們把工作的流程顛倒了順序，從前顧客是我們工作的終點，現在顧客是我們工作的起點。這個最基本的原理包含著我們不想讓顧客再失望的渴望。為了保證能夠知道客戶需要什么，我們愿意做任何事情，并趕在其他公司之前滿足顧客的需求。

當顧客發(fā)言時，我們就傾聽。當顧客有要求時，我們就滿足他。當他們說我們有什么不足之處時，我們就去彌補。不去爭辯他們是對是錯，也不去猜測他們的意圖。我們相信，顧客是最知道自己的生活中想要什么的人。我們的工作就是滿足顧客的需求，給他們想要的。

顧客總是對我們提出這樣那樣的要求，但這并不是說他們蠻不講理。他們有一種主人翁精神，并且對什么是“正當的”有著強烈的感覺和判斷。他們知道公司的錢也是有限的，沒有辦法一直花在商店上或者無休止地降價。顧客對管理層在解決問題時遇到的困難有著非凡的理解。

通過近距離聆聽他們的聲音，我們終于知道該給公司來個怎樣的變化了。在3年內，我們的變革不僅解決了那些問題，更幫助我們超過了競爭者，成了零售市場的翹楚——這樣的領先地位，一直保持到今天。

在1993年引入的“價值”（Value）系列產品，簡潔獨特，沒有冗余的包裝，是樂購在聆聽顧客意見后得到的清晰戰(zhàn)略中的一個主要范例。通過為公司開發(fā)一個新的經濟鏈，我們向經濟拮據的顧客清晰地傳達這樣一個信息：困難時期，我們會和你們站在一起——你們不需要去折扣店那里購物。一年之后，我們又在超市出口推行了“前面只有一個人”（one in front）的結賬服務，第一次消除了英國超市結賬時排長隊的現象。道理很簡單。一個準備結賬的顧客前面最多只允許排著一個人，如果超過一個，負責結賬出口的經理就會增開一個結賬通道。到了1995年，我們開始實行會員卡制度，培養(yǎng)顧客的忠誠度，這是影響最為深遠的策略，在之后的章節(jié)里我還會詳細闡述。

所有這些措施都包含著大筆的投資和風險。“價值”產品線威脅著我們陷入與競爭對手毀滅性的價格戰(zhàn)中。消除排隊需要新增數千名員工，這要花費我們10%以上的利潤。雖然整個計劃在菲利普·克拉克（Philip Clarke，在我之后繼任樂購首席執(zhí)行官）高度的關注下實行，但我們依然無法保證所有的花銷能通過吸引更大的客流量來彌補。會員卡制度是最具風險的策略。我們的代價是失去25%的利潤。更重要的是，如果競爭者立刻采取和我們同樣的策略，我們最后可能只是玩了一個“零和游戲”：銷量沒有上升，而1/4的利潤讓給了消費者。

我們的每一步行動，雖然對最終的成功都至關重要，但在樂購內部和股東中間都不乏批評中傷者。這并不奇怪。他們的批評通常都是基于直覺，基于對變革的抵觸和對真相的反感。但真相卻和我們同在：如同像律師一樣，我們有無可爭議的證據表明這就是顧客想要的。我們并不是要爭辯說我們應該或者能夠隨時隨地開得起一張沒有限額的支票來滿足每個顧客的需求。（顧客們是敏感的，他們知道公司不能做什么，知道公司要有利潤才能生存。）相反，我們想表達的是要滿懷尊重地聽取顧客的意見，不立刻否決顧客的想法，并不認為他們的需求是不可能被滿足的。然后，我們要反問自己是否可以全部或者部分地滿足他們的愿望，同時又把錢賺了。

調查結果表明，安于現狀顯然不是個好選擇。“沒有改變”就意味著遲早有一天“沒有樂購”了。當我們準備開始改變時，顧客幫助我們成為第一個采取行動的人。毋庸置疑，顧客知道我們?yōu)樗麄冏隽四男．吘梗]有法律、管制或者競爭對手逼著我們這樣做。沒有一個競爭對手像我們這樣改變，所以顧客們重新給了我們信任，而我們一點一點地，重新得到了他們的忠誠。

更不可思議的是，當我們的競爭者終于決定要追隨我們的腳步時，顧客們并不買賬，他們意識到其他公司并不是在意他們，而是迫不得已要追趕樂購——其他公司還是沒有得到顧客的忠誠。在競爭中，采用“我也是”的策略很少奏效。或許因為采取同樣措施的公司，其內心并沒有真正改變吧。他們的員工知道，公司之所以這樣改變，是因為他們被競爭對手打得措手不及，所以必須模仿競爭對手的方法。而顧客對這種伎倆不再投入熱情。

為回應顧客的意見，我們最先采取的措施之一是改變商店的設計和布局。我做營銷總監(jiān)時，我們的開店成本是業(yè)內最高的。為了創(chuàng)造最先進、最整潔的商店，我們花了大把的錢——這種設計備受推崇，在全世界被復制著。但最大的問題是，我們在建造這些商店時并沒有向我們的顧客問一個最基本的問題：“你們喜歡在這樣的商店里購物嗎？”是的，這是非常基本的問題，但我們就是忘記問了。

當我們真正地就商店的設計和布局征求顧客的意見時，得到的回饋讓人非常震驚。與我們預期的對這種設計風格的贊美相去甚遠，顧客們并不喜歡這些商店。他們覺得我們的商店有點冷淡，不歡迎大家，還有一點工業(yè)感，與其說是一家零售店倒不如說是個大倉庫。我們選了低亮度的背景光和聚光燈來襯托色彩斑斕的商品，設計者們認為這非常時髦，但是顧客告訴我們燈光太暗了。我們選了沒有門的不銹鋼冰箱來擺放鮮食或冷凍食品，這可是最先進的設備，不過這樣一來也難怪顧客向我們抱怨，這讓整個商店都太冷了。布局時，我們貼心地在每個轉彎處給每個區(qū)域增加了身份標識，而顧客覺得這讓他們感到暈頭轉向。

我們的建筑師和設計師當然是很有才華的，但是，他們在閉門造車。或許他們覺得自己足夠了解顧客，可以不征求顧客的意見就為顧客設計店面。按理說，是管理層允許他們?yōu)楣芾碚咴O計店面的——他們是在為顧客設計商店，我們本該一開始就清楚地告訴他們。

我們必須徹頭徹尾地改變我們的想法。最開始，建筑師和設計師反對我們干預他們創(chuàng)造工作的獨立性。但是，一旦他們被賦予不同的信念，學會以顧客為基礎，同樣的設計師卻創(chuàng)造出了既滿足顧客需求，又有卓越設計的店面。

在設計新的商店之前，我們需要把已經開張、給顧客制造了不少麻煩的店面加以改造。我們從與顧客交談開始，通過消費者固定樣組會談，我們的工作人員得到新的想法和主意，在不大興土木破費一番的前提下，改善現狀。之后根據顧客的反饋采取的行動沒有一項是顛覆性的。我們用更亮的背景光讓商店顯得更加明亮，把墻紙換成了暖色。我們調低了貨架，使人們不再需要踮起腳尖去夠頂層的貨物，這也使得貨架間的通道顯得更加寬敞明亮。我們簡化了貨物的布局，改善了指引分區(qū)的標識，敞開入口的大門，清理了雜貨，使一切看起來更親切、更寬敞。我們給手推車上加了抹布，為打包提供額外的袋子，在廁所里加裝了給嬰兒換尿布的設備。我們裝修了停車場，使用了更友善的標牌和不同的布局以改善車流進出。

變化，變化，再變化。每個變化花費都不多：我們給每家分店的預算都是有限的，但卻沒有感到壓力。實行這個項目需要一個擁有廣泛常識的優(yōu)秀管理者，戈登·弗萊特（Gordon Fryett）就是一個不二人選。顧客們喜歡這些改變。通過將他們的想法變?yōu)楝F實，我們讓顧客切實地感受到樂購相信他們，并再次專注于服務他們，而不是像前些年一樣忙著模仿森寶利或瑪莎百貨。他們可以看到，為了讓他們的購物體驗更舒適一些，我們花了不少錢。而這些錢，很難想出有什么方法能從他們身上掙回來。我們的做法打動了顧客。通過向顧客證明是他們的需要而非簡單地掙錢促使我們行動，顧客開始重新考慮他們與樂購的關系。我們通過一個非常成功的系列廣告“多蒂的故事”（Dotty）來宣傳這些變化。多蒂由斯凱爾斯（Prunella Scales，在英國情景喜劇《弗爾蒂旅館》[Fawlty Towers]中有精彩表演）扮演，他是一位很難取悅的顧客。在每集廣告中樂購都會有一項新的服務創(chuàng)新來解決多蒂挑剔的小問題，這些創(chuàng)新讓顧客購物更加方便。

今天，這項被稱為“新面貌”（New Look）的計劃看起來只是微不足道的一小步，在樂購的成長史中可能連一個注腳都算不上，但是改變店面的布局以反映顧客的愿望對公司的未來產生了深遠的影響。不知不覺中，我們借著這個看起來很小的創(chuàng)新，從一家優(yōu)質零售商變身成為一家潛在的營銷公司——一家緊緊圍繞顧客的公司。這和樂購在20世紀80年代的面貌迥然不同。

這只是第一步。此后，顧客成為我們所有重大決策的起點——他們是我們解決那些棘手問題的智慧源泉。

在21世紀的前10年，我們發(fā)現，一些分店不再能夠反映當地社區(qū)的人口學特點。這對零售商來說至關重要，如果你的商店不再是社區(qū)的鏡子，那它便切斷了自己與當地居民的聯系，也不再能夠像所有成功的商店應該做的那樣，深刻地洞察社區(qū)居民的生活。超市變得像一個格格不入的移植物，與顧客的生活方式、文化、購物預算毫無關聯，逐漸失去對顧客的吸引力。

我們總是依靠英國國家人口普查來幫助我們進行商店選址、設計和上貨。可問題是人口普查每10年才有一次，還總是不那么精確。而且，英國的人口組成在近些年變化非常迅速，來自世界各地的人都有。我們的數據庫并不能反映這些特征。

當2005年決定在西倫敦的斯勞（Slough）重建分店時，我們才清晰地意識到這個問題。在斯勞的街頭巷尾走一走，你就會發(fā)現，自2001年的人口普查以來，斯勞的社區(qū)結構發(fā)生了多大的變化。（2003—2006年，斯勞的學校中英語為非母語的孩子的比例增長了近7%，這是英格蘭這項指標增長率最高的地方之一。一所小學僅一個學期就招收了50個波蘭孩子。）很明顯，我們的商店沒能及時反映社區(qū)的這些變化。還有一件事情也很明顯：我們在當地的一家樂購大賣場，雖然又新又亮，但沒能和斯勞多元文化的市場接軌，也沒能和超過30個民族的居民建立良好的關系，而這些居民占到了斯勞自治鎮(zhèn)近40%的人口。我們現有的商店不能很好地服務這些顧客，我們計劃中的新商店也不會起什么作用。

因此，樂購為了解斯勞鎮(zhèn)的社區(qū)付出了大量的努力，舉行了不計其數的消費者固定樣組會談，與移民社區(qū)的社區(qū)領袖對話，來找出“斯勞的人們到底需要什么”這個真相。顧客告訴我們，他們希望超市食品柜臺供應他們更為熟悉的食品（大量批發(fā)，這樣就可以保持更低的價格），服裝能夠兼顧他們的傳統(tǒng)文化與時尚，商店能夠在他們的節(jié)日進行慶祝。我們所有的營銷方案不僅要反映這些特點，還必須建構一整條新的供應鏈來提供不同的食品，包括來自印度、巴基斯坦、孟加拉國和波蘭的超過1000種新的食品。整個商店必須重新設計，而且我們邀請一些當地的商販入駐，來經營部分區(qū)域——比如，肉食柜臺和一個賣傳統(tǒng)印度甜食的商店。以前，我們可從來沒有做過這些事情。

當新超市開業(yè)時，它獲得了巨大成功。它的氣氛與步調，顧客與員工的其樂融融，都折射著社區(qū)的特點與需求。結果是，這家店的銷售額比之前翻了一倍還多。如果僅僅依靠人口普查，我們不會想到任何一項變化。促使我們改變的是心甘情愿地直接與顧客打交道，去看、去傾聽。我們也學到了極具價值的一課。斯勞鎮(zhèn)超市的成功徹底改變了我們做生意的思路，不只是在斯勞，更在整個英國。我們清楚，樂購要想持續(xù)地成為普通家庭購物的第一選擇，必須不斷改變以滿足一個多樣化的、充滿生機的新社會的需求。

隨著時間的流逝，我們意識到，顧客不僅可以幫助樂購解決問題，甚至可以帶領我們成為先鋒。在實行“新面貌”計劃幾年后，我們邀請顧客幫助我們規(guī)劃舊店的翻新和新店的設計。每家店都是個繁忙的地方——運送商品的貨車，正常的泄露和破損，推著嬰兒車的母親，所有這一切都會對商店的裝修造成破壞，需要的不只是用油漆簡單地粉刷一下那么簡單。在樂購，我們每隔5年就要重新裝修一次店面，把它打扮成最新的模樣，每隔10年就必須更換大多數的內部設備，比如照明設備、空調和冰箱等。樂購的分店很多，這也意味著我們有一個龐大的翻新計劃，而且總有很多翻新工程要做，每年僅僅是給英國超過100家分店的翻新，就需要超過2億英鎊的投資，在海外的投資就更多了。

然而，這種大量的店面翻新使得總部負責翻新的團隊逐漸陷入了一種“一刀切”的心態(tài)，同一標準、一體適用，而不是遵循“新面貌”計劃的總體設計原則，忘記了每家店的設計要有當地社區(qū)的特色、滿足當地社區(qū)的需求。這樣做的結果是，我們持續(xù)的維修和調整反而破壞了生意，觸怒了顧客。他們清晰地告訴我們，他們并不總是喜歡翻新過的商店。換句話說，投資有時反而破壞了價值，好心辦了壞事。

我們可以簡單地忽略顧客的意見，然后無所謂地繼續(xù)埋頭“耕耘”。畢竟，翻新工程是必要的，商店老化很快，如果不重新設計和修繕，這些商店會迅速失去顧客，消耗掉顧客的忠誠度，成為公司的累贅。延期翻新會花更多的錢。但是，我覺得有必要讓顧客更加直接地參與到我們的翻新項目中。我提出建議，在一家分店快到需要翻新的日子之前，我們?yōu)槭裁床徽偌恍╊櫩停瑏韨€固定樣組討論呢？我們可以向顧客解釋一下我們將要做的翻新工作，告訴他們我們有多少錢，想做哪些改變，然后征詢他們的意見，讓他們選出自己在商店里最想看到的改變。

你可能認為這是個餿主意。顧客可不是專業(yè)的商店設計師，他們不知道關于格式和標準的最基本原則，為什么還要把錢交到他們手上呢？關于營銷他們又了解多少呢？他們怎么可能發(fā)現最新的潮流？而且不管怎么說，免費的建議什么時候有過聽取的價值呢？

我們的員工也有相同的想法。他們有些擔憂和焦慮，而且很好奇：“特里接下來又要干什么？”讓營銷和設計團隊給予顧客充分的信任著實費了我一番口舌，但他們最后還是組織了我提議的小組討論，僅僅給顧客最少的引導，然后讓他們開誠布公地暢談自己的想法。小組討論的效果比我預想的還要好很多。能參與到店面的翻修中讓顧客高興極了，他們愛極了這個機會。對于他們中的好多人來說，這就像翻修自己的家一樣興奮，而且還不用為自己的想法買單。還有，大多數顧客有強烈的個人愿望參與其中，因為大多數消費者通常總是傾向于在同一家超市購物（雖然他們有時候也去別的店），這家超市如何建設就顯得與他們的切身利益息息相關。向顧客咨詢，結果同樣大獲成功，銷售業(yè)績突飛猛進，客戶滿意度也明顯提高。

此外，這個計劃還帶來了其他的成果，一個我從未想到的成果。按照顧客的要求翻新商店，平均花銷只有我們以前按照慣例來翻新的一半。雖然他們花的是我們的錢，但人們充分展現了管理自己家庭預算時的智慧——每分錢都要花在刀刃上。如果有辦法削減開支，他們絕不會花冤枉錢。華美的葡萄酒架、閃亮的燈光……顧客告訴我們，他們不需要這些。而一個設計師很可能會覺得他們需要，并在設計中添加這些元素。這個真相幫助我們每家店省了超過100萬英鎊。

另一個從固定樣組討論中涌現出來的真相，直接催生了樂購全新的食品覆蓋范圍。在20世紀90年代中期，在我旁聽大量小組討論的日子里，話題經常轉到特殊的膳食需求。過去，我們一直不看重對過敏體質顧客的關懷，直到被告知真相，他們才成為我們“雷達上閃爍的小點”，引起我們的注意。這只是個極小的市場，我們的營銷數據庫很少覆蓋他們的購物記錄。然而，從顧客的立場來看，事情完全不是這樣。如果一個家庭成員有特殊的膳食需求（比如，對麥麩過敏），這將決定整個家庭去哪兒購物。

仔細想想，你會發(fā)現事情很簡單：沒有一個父母愿意在一個地方為家庭購買供給，然后再專門跑到另外一個地方為自己有過敏癥的孩子購買特殊食品。他們傾向于去一家既能供應特殊膳食和產品，又能供應其他家庭成員需求的商店購買全部的東西。換句話說，當顧客購物時，首先會尋找特殊的膳食和產品，然后再考慮其他家庭成員的需要。這個邏輯的現實意義是，那些能夠供應價值幾英鎊的特殊膳食的超市，也極有可能獲得這個家庭每周100英鎊左右的訂單。

這看起來很明顯，但是在總部，沒有一個人想到這些家庭，想到這個特殊膳食市場。他們看見的只是不含麥麩的食品市場很小，但卻沒有領會到伴隨而來的更大的購買量。不過，雖然這件事背后的邏輯很強，我還是得努力得到一些積極的響應。我們還沒有準備好，或者說不樂意去承擔如此做的后果。要為過敏癥患者創(chuàng)造一整條新的食品供應鏈，會把我們目前的市場結構攔腰斬斷：所有的供應鏈、品牌、店面布局等。而且，我們希望的特殊膳食存貨量也可能太小而讓采購經理無暇顧及。

之后，我得到了一位特殊顧客的幫助。她叫帕特麗夏（Patricia Wheway），在我們的商店購物，她的孩子喬治患有麩質過敏癥。她是位很有決心的女性。因為買不到她想要的食品，她預約了一次和我的會面。她到我的辦公室，向我說明了問題，并提議我們雇用她來解決這個問題。她向我保證她會拓展一個新的食品供應范圍以服務像她的孩子一樣的人群。如果我真的相信顧客，除了說“好”，我還能說什么呢？所以我們雇用了帕特麗夏，給了她一些支持，然后她便開始著手開發(fā)有史以來第一個專門為有特殊膳食需要的人們服務的全面食品供應范圍。我們把這個新的食品供應覆蓋叫作“不受限”（Free From）計劃，雖然這個計劃并不宏大，但以當時的標準來看，非常實用，很有現代感，營銷也到位，在樂購的每家店都有專門的位置來銷售，很容易被顧客注意到。對于像帕特麗夏這樣的家庭來說，這簡直就是救星，他們可以在自家附近的樂購以低廉的價格買到這些特殊商品了。這些食品的銷量好極了！

我們引領了潮流。我們取得成功的證據使競爭者開始模仿我們。他們也帶著新的食品進入市場，在特殊膳食方面注入巨資，改革他們的產品種類和普及性。對于帕特麗夏教給我的東西，我永遠都感激不盡。她后來留在了樂購，事業(yè)也很成功。

整個經歷不斷印證我的信念——傾聽顧客的聲音，根據他們告訴你的真相采取行動，接下來發(fā)生的事情一定會讓你驚喜。如果公司或組織迷失了方向，你也不去問問你的顧客、客戶他們?yōu)槭裁床辉傩湃文悖敲茨銓⒂肋h不會知道真相，永遠不會知道自己為什么失敗。你可以說服自己說已經想到了新的“對策”，但如果你的對策是建立在舒適的假設而非殘酷的真相上，這種對策多半是錯的。意識不到這一點，你就會采取錯誤的行動，走上錯誤的方向，然后發(fā)現自己誤入歧途，開始渴望得到一個能指引正確方向的羅盤。只有你找到了那個正確的方向，你才算邁出了恢復的第一步。

無論面對的直接后果多么痛苦，都樂意直面真相，成為樂購文化不可分割的一部分。事情不時會出錯，這是不可避免的。我認為，忽視、逃避和搪塞問題，不當機立斷地解決問題，一定會給未來埋下隱患。承認挫折，然后迎頭面對，過去是、現在也是解決問題的鑰匙。開誠布公永遠是獲得大家信任的唯一方法，也是每個經理人或領導者最為寶貴的品質。長痛不如短痛，承認錯誤會帶來短暫的痛苦，總比員工和顧客不再信任你所帶來的長期苦惱要強得多。他們不信任你，因為你不再樂意去面對并告訴他們——真相。