更大的真相：樂購為何而生

到1997年我就任樂購首席執行官的時候，樂購不僅已經轉危為安，而且超過了我們的宿敵森寶利。但是，為了不再重蹈20世紀90年代早期的覆轍，我還是抱著嶄新的目標與使命，下定決心鞏固樂購的優勢地位。樂購需要緊密團結，更上一層樓。在樂購，團隊的每個人都要知道這個大問題的答案：樂購為何而生？

組織越大，發現最根本的真相就越有挑戰性。對于“我們究竟在這兒干什么”這個問題，甚至都沒人敢問，更別說知道答案了。問題不解決，公司就會變成沒有生命、沒有靈魂的地方。人們在這里忙于執行流程，卻對高于一切的目標連個最模糊的概念都沒有。人們來上班只是為了有事情做，有時候甚至是很無聊的事情，來養活他們自己，養活他們的家庭。我不是在輕視他們的貢獻，每個人都需要生存，每個父母都希望自己有能力養家糊口。但是，我遇到的每個人都想從他們的工作中看到一些意義。他們希望感到自己的工作雖然表面上看似平凡，卻對實現一個偉大的目標有幫助，而不僅僅是給他們帶來薪水。

陸軍元帥斯利姆子爵的《反敗為勝》（Defeat into Victory）一書，講述了為什么澄清組織的目標，讓隊伍中的每個人都清楚地知道“我們為什么來這兒”是極其重要的。這是我所知道的最為精辟的描寫。

斯利姆的論證很簡單。軍隊（就像公司或任何其他組織）的堅強程度取決于軍隊中每位戰士的士氣?！笆繗馐且环N心態”，他寫道：

這是一種無形的力量，它驅使整個軍隊的人使盡最后一分力量來成就某項事業，甚至不惜犧牲自己的生命；這力量讓他們感到他們屬于某個比他們自身更偉大的事業。如果想要感受這份偉大，他們的士氣一定要有堅實的基礎。當然，這士氣是持久的，因為士氣的精髓正在于它應該持久。

斯利姆指出，士氣的基礎是“精神、智慧、物質”：

首先是精神，因為只有精神基礎才能承受真正的壓力。其次是智慧，因為人類同時被感性與理性所支配。最后是物質，它很重要，但排在最后，因為最為高昂的士氣往往出現在物質條件最匱乏的時候。

斯利姆所列的士氣的基礎中，打頭的是“有一個偉大而崇高的目標”——這是“我們為什么來這兒”的答案。這個問題的答案不是那么容易被量化的，它必須吸引我們的內心，而非僅僅說服我們的頭腦。而且這答案必須持久，持久到下一場戰斗，或是下一個財年。

就樂購而言，沒有人提出過這個問題——“樂購為何而生？”要想得到一個令人滿意的答案，必須經過一番煎熬。然而，我知道，對于任何公司或組織而言，雖然這個“偉大而崇高”的目標不必新穎，但必須包含兩個基本的品質。

第一，必須持久。這個目標必須歷久彌新，生生不息。如果它只是和某個產品相關（比如，一臺新電腦、一部新車），那么這個目標的壽命只會和這個產品一樣長，然后一起凋零枯萎，留下一個漫無目的、只?？諝さ墓?。第二，這個目標必須崇高。目標需要有感染力，向組織最為依靠的人們傳遞正能量，而不僅僅是給這些人純粹的理性收益。對于公司來說，這些人就是它的顧客、員工和股東，而且這些人必須對公司充滿好感和熱情。

注意，我沒有用“利潤”這個詞。僅僅關注利潤底線的公司，很少能活得長久。這個底線是對公司短期收益的衡量，只關注這個底線的公司會犧牲長遠的利益來贏得短期的成功。然而，如果你集中精力向顧客傳遞價值，你就是在獲得顧客長期的滿意，這也是實現長期利潤的持久的方法。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在這方面著述頗豐而且很有說服力。他曾引用制藥業巨人默克集團（Merck and Co.）喬治·默克二世（George Merck II）的話：“我們要盡量牢記，制藥是為給病人治病的……而非獲得利潤。利潤只是隨之而來。如果我們牢記初衷，利潤絕不會不出現。我們記得越牢，利潤就會越多?！?/p>

“制藥是為給病人治病的?！闭绱蠖鄶嫡嫦嘁粯樱@聽起來如此淺顯，甚至都不值一提。但是，隨著商品和服務的銷售變得越來越復雜，生產和營銷的流程反而掩蓋了這些簡單的真相。公司或者其他組織的領導，已經變得只知道在賣東西，而不關注要賣給誰了。

因此，當我們提出“樂購為何而生”這個問題時，我漸漸地意識到，答案就在我們中間。我們為服務他人而生，而非銷售產品。我們想要創造價值，而非簡單地實現利潤。我們想要在我們和我們的顧客之間建立情感的紐帶，以便他們能夠一次又一次地回來找我們。他們長期的惠顧，將為我們持久的成功提供基礎。

把所有這些碎片整合起來，我總結出樂購的核心目標——為顧客創造價值，以贏得他們一生的忠誠。這與我們賣什么完全沒有關系，也沒有提到利潤，與我們是否值得顧客來經常光顧也無關。相反，我們完全專注于顧客以及我們希望贏得顧客忠誠的愿望。讓人欣慰的是，通過體現我和同仁們的信念，我們真正地告別了那段以回應競爭對手的行動為目標的時光。

這個核心目標已經給樂購帶來了極其深遠的影響，所以對此達成共識就成了再自然不過的事情。我擬了草稿，我的團隊進行了討論，然后這句話就成了樂購的核心目標。不是曠日持久的準備，也沒有無休止的會議和掛圖展示。20世紀90年代中期我們做市場調研產生的影響清晰地告訴我們，樂購要時刻準備著服務顧客，我們的雄心不是贏得顧客今天或明天一兩次的光顧，而是他們一生的信任。

這個核心目標，對我來說，是一個偉大而崇高的目標。這目標積極而富有雄心壯志，折射出我一直以來都有的一個簡單愿景：幫助普通人生活得更好，哪怕只是一點點。要知道，這是從一個簡單的真相中得出的，那就是：忠誠鞏固著每個組織的成功。