銷量、市場份額、利潤、員工滿意度、投資者收益和卓越的商譽：企業(yè)面臨著一系列的競爭目標(biāo)。所有這些目標(biāo)都很重要，但哪項最重要呢？這不是一個假設(shè)出來的問題。雖然要同時追求、完成很多目標(biāo)，但經(jīng)理人經(jīng)常不得不把一個目標(biāo)擺在另一個目標(biāo)之前。他們通常不會在會議上明確地作出決定，而會在雜亂的日常事務(wù)中倉促地作出選擇。在諸多的壓力下，讓一個單一的目標(biāo)凌駕于其他目標(biāo)之上，就顯得至關(guān)重要。這目標(biāo)讓公司的每個人都有了指路的羅盤。

毫無疑問，贏得并保持顧客的忠誠，是所有企業(yè)，乃至所有組織最重要的目標(biāo)。每當(dāng)需要作出決策時，無論是什么樣的生意或者活動，只要問自己一個簡單的問題就會捕獲顧客的忠誠：這會讓人們對我們更忠誠嗎？關(guān)于忠誠對企業(yè)和組織的重要性的著述很多，特別是弗雷德里克·萊希赫爾德（Frederick Reichheld）。他理解的忠誠是以人為本——所有與企業(yè)相關(guān)的人們。而且這種忠誠是一條互惠的紐帶。建立顧客和員工對公司的忠誠，你必須先對他們忠誠，愿為他們“上刀山下火海”。

究其本質(zhì)，贏得忠誠有一個“老套”的辦法：投我以桃，報之以李。如果一個企業(yè)回饋那些它需要的、使其繁榮昌盛的行為，這獎勵就會產(chǎn)生積極的回應(yīng)，久而久之就形成了忠誠。這些行為可以是員工的辛勤工作、奉獻(xiàn)和創(chuàng)新；可以是長期的投資（即使在企業(yè)的艱難時期）；也可以是心甘情愿的一次又一次的惠顧，購買企業(yè)的商品和使用企業(yè)的服務(wù)。學(xué)校有忠誠的家長；公司有忠誠的股東；慈善機構(gòu)有忠誠的捐贈者；零售商有忠誠的顧客。這些忠誠的群體有一個共同的特質(zhì)，那就是他們樂意去支持那個組織，而他們的忠誠也通過組織的績效、分紅或者服務(wù)品質(zhì)得到獎勵。這意味著公司在經(jīng)濟蕭條的時候要降價，或者要增加成本來提高服務(wù)的質(zhì)量。為了建立員工的忠誠，管理層必須意識到，錢和收益是很重要，但使公司運作、創(chuàng)造價值的人們同樣重要。為了建立投資者的忠誠，管理層必須提交一份長期可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃。

但是，分析人士往往輕視忠誠的重要性，而關(guān)注一些其他的因素——短期利潤、資本回報、每股收益等，希望通過分析這些指標(biāo)來判斷一個企業(yè)是否有前途。仔細(xì)想想，你會意識到忽略忠誠是多么的荒謬。在20世紀(jì)后半葉，西方世界見證了商品與服務(wù)市場日益激烈的競爭，消費者們越來越能夠而且時刻準(zhǔn)備著從一家供應(yīng)商或品牌換到另一家。

從20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，自由市場的迅速擴張、數(shù)字革命的刺激，產(chǎn)生了更多的選擇與信息。在1980年，大約有6個主要的牛仔褲品牌；到了2010年，估計已經(jīng)有超過800個牛仔褲品牌了。僅僅從1999—2002年，印刷、膠片、磁盤和光盤儲存的信息總量就相當(dāng)于美國國會圖書館（有1700萬冊藏書）信息總量的3.7萬倍。2002—2010年，信息總量更是翻了10倍。所有的這些選擇和信息，都增加了顧客去別處購物的誘惑，考驗著他們的忠誠。

想想信息時代的沖擊對你自己的生活造成的影響吧。是否要買輛車，去哪兒吃頓飯，買哪種麥片或是去哪兒度假……選擇無窮無盡，而因為有了互聯(lián)網(wǎng)，這些信息就在你的指尖。一個公司或是組織要想在當(dāng)代社會繁榮成長，它就必須與你建立一種情感，培養(yǎng)你的忠誠，這樣你才會條件反射似的一再去它的商店購物，投資它的股票，使用它的服務(wù)。

這種情感的一部分是理性的。你購買一種產(chǎn)品，因為你知道這種產(chǎn)品很有效；你投資一個公司，因為你看過它的財報，知道它運作良好；你送自己的孩子去一所學(xué)校，因為你知道這所學(xué)校有良好的口碑，孩子能受到良好的教育。但是感情在這份情感中也起著作用。這些產(chǎn)品、公司或組織與你分享著同樣的價值觀，而且你能分辨得出來。

這種情感的兩面性（一面理性，一面感性）共同孕育著忠誠，而且常見于那些致力于為顧客或使用者創(chuàng)造真正價值的組織中。它創(chuàng)造的價值可能是可以量化的（比如價格、投資收益等），也可能是功能性的（可靠或方便）。但同時也包含著無形的、感情的元素。這些因素相互交融，共同建立忠誠。作為回報，忠誠帶來更多的光顧、利潤、投資、更好的服務(wù)和更深的忠誠感。

利潤并不能帶來忠誠，相反，利潤隨著忠誠而來。這一點，我從不懷疑。專注于忠誠所帶來的經(jīng)濟效益對于各種企業(yè)來說，都是非常可觀的。就利潤而言，忠誠的顧客與不忠誠的顧客帶來的利潤不僅僅是邊際上的不同。忠誠實際上是盈利能力最大的驅(qū)動力。如果你能更長時間地留住顧客，你就不需要經(jīng)常地為替換顧客群花冤枉錢。大多數(shù)企業(yè)，即使是最成功的企業(yè)，隨著時間的流逝，總會流失許多客戶。就零售這樣的競爭市場而言，企業(yè)的顧客流失率每個月高達(dá)好幾個百分點，比大多數(shù)人想的還要高得多。一些企業(yè)，像移動電話廠商或汽車保險公司，兩三年就可能徹底更換一批顧客。因此，即使是在忠誠方面一個很小的進(jìn)步，也能給每月不得不替換的顧客人數(shù)造成巨大影響。

開發(fā)新的顧客群并不便宜——這或許是一家企業(yè)最大的開銷了。一些金融服務(wù)公司一般會花50%的毛利來發(fā)展新客戶。等到這些投資獲益，看到這些新客戶為公司貢獻(xiàn)了利潤，可能要好幾年以后。而且，令人沮喪的是，就在你覺得你贏得了他們的信任，實現(xiàn)盈利的時候，你發(fā)現(xiàn)他們又在其他地方和別人做起了生意。如果一個公司能在這些客戶開始貢獻(xiàn)利潤后，能把他們再多留哪怕一會兒，都會對公司的盈利帶來很大影響的。

實現(xiàn)這個目標(biāo)變得日益艱難。數(shù)字革命當(dāng)然是其中一個原因：正如我之前所說，現(xiàn)在的人們有了更多的選擇，比以前也更有力量了。不再順從是另外一個因素。人們不再覺得你應(yīng)該“知道你在社會上的位置”，也不覺得應(yīng)該“買下或者走開”。他們強烈地感到他們被賦予了選擇的權(quán)力，有權(quán)享受高質(zhì)量的服務(wù)和關(guān)懷（無論是來自一個公司，還是來自一個公共機構(gòu)）。人們知道他們的忠誠是有價的，而且在努力把這個價格抬高，因為他們可以輕易地選擇光顧別處。反正你的競爭對手在拼命地吸引他們的注意。

一些企業(yè)用完全錯誤的方法來回應(yīng)這個挑戰(zhàn)：他們認(rèn)為只要略施小惠，吸引來新的顧客，就足夠了。事實上，這點小惠很可能就是這些消費者能從這家公司得到的最大實惠了。采用這種策略的公司實際上是在不諳世事地獎勵顧客亂來，并讓他們投機地轉(zhuǎn)換自己光顧的商家。如果每次做“最先光顧的顧客”最實惠，消費者行為當(dāng)然會隨之改變，不停地轉(zhuǎn)向提供最大優(yōu)惠的商家。汽車保險業(yè)就受到了這種行為的沖擊。許多保險公司把最優(yōu)惠的價格給了他們并不了解的新顧客，而不是熟知的老顧客。通過獎勵不忠誠，獎勵新顧客而非老主顧，這些公司陷入了危險的螺旋式下降中，流失了忠誠的老客戶，一味追逐那些不忠誠的新客戶。雖然，公司要力求回饋每位顧客，但正確的方法幾乎與獎勵新顧客的做法完全相反：最應(yīng)該獎勵的是那些向你證實了自己的忠誠，一次又一次回來購買你產(chǎn)品和服務(wù)的老顧客。你越了解自己的顧客，越了解他們的行為，你就越有能力投資給最忠誠的顧客。

通過獎勵忠誠，公司會快速成長。如果甲公司流失了10%的客戶，獲得了12%的新客戶，它增長了2%；如果乙公司獲得了12%的新客戶而僅僅流失了5%的老客戶，它就有了7%的增長。把增長轉(zhuǎn)換為股價，你就會輕而易舉地看到，不同的增長率可能導(dǎo)致乙公司的市值成了甲公司的兩三倍。你可能會說，讓甲公司多吸引些新客戶不就行了嗎？但是公司需要吸引的新客戶越多，需要付出的代價就越昂貴。一旦到了吸引新客戶的費用已經(jīng)到了使公司無法盈利的地步，公司將無法彌補增長的缺口。

忠誠還通過另外一種方式刺激增長：忠誠的顧客消費得更多。樂購測量過顧客的功能性忠誠度（一個顧客在我們的店里消費的多少）和情感性忠誠度（顧客自己認(rèn)為他們對我們有多忠誠）。這兩種忠誠度有強烈的相關(guān)性。我們發(fā)現(xiàn)，顧客在我們這兒買的東西或服務(wù)越多，他們就越信任我們。因為他們更信任我們，所以他們也更樂意嘗試我們提供的新產(chǎn)品或新服務(wù)。這個良性循環(huán)在樂購擴張時讓我們獲益匪淺。我們曾一度擔(dān)心在樂購擴展業(yè)務(wù)范圍時，比如開始銷售保險和移動電話時，顧客會認(rèn)為這部分服務(wù)讓人不滿意，從而削弱了他們對整個樂購品牌的忠誠，讓他們不樂意購買我們的食品。事實恰好相反。購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)范圍最廣的顧客，也購買了我們最多的食品。

維持這些忠誠的顧客開銷更少。他們了解并喜歡樂購，甚至認(rèn)識并喜歡我們的店員。這些顧客抱怨較少，很少退貨，也很少需要幫助。他們挖掘出了店員最好的一面。他們給予工作人員更多積極的認(rèn)可和反饋，讓店員感受到了自己的價值，提高了自尊，并為有樂購這樣的雇主感到驕傲。

忠誠的顧客還幫助公司進(jìn)行營銷。畢竟，沒有什么比來自一位顧客的第三方背書擔(dān)保更有效了：顧客每一個贊譽的字眼，都勝過任何形式的營銷、廣告和讓利。忠誠的顧客不僅成為公司的使者，他們更和公司成了一個大家庭。他們在公司遭到批評時，和公司站在一起，提醒公眾去注意那些公司為顧客和社區(qū)所做的、卻被人們忽略了的貢獻(xiàn)。所有的企業(yè)都因為各式各樣的原因有不喜歡自己的批判者，他們以表達(dá)自己對企業(yè)的不滿為己任，不吝發(fā)出自己抱怨的聲音。不忠誠的客戶不會想著去緩解、回應(yīng)這些批評，但是忠誠的客戶卻會這樣做。

一個把顧客的忠誠看得比什么都重的企業(yè)，不會簡單地因為一些顧客更有錢，或比其他人更不在乎價格，就對他們更好。我們的想法是，雖然每個人的需求和預(yù)算不同，但我們還是要找到一條路來給每位顧客都創(chuàng)造一點價值，讓他們每次在樂購購物的時候，都能得到一些實惠，哪怕這實惠很小。這種方法也會使他們回饋我們，一點一點地變得更加忠誠。顧客對我們的獎勵可能不大，畢竟許多人都有緊張的預(yù)算；但對于樂購來說，同樣也是對于顧客來說，有一點算一點，每一點都會起到作用。因此，不管顧客的預(yù)算是多少，我們總是盡可能地使用新技術(shù)、提供讓利，讓盡可能多的顧客受益，以建立他們的忠誠。我們嘗試不去區(qū)別對待每位顧客。我們認(rèn)為，每個企業(yè)，無論大小，無論是國際連鎖還是繁華街市的一家小店，都應(yīng)該有這樣的覺悟。即使某位顧客一時拿不出錢來買一件商品，成功的零售商也不該冷落這位顧客。“樂購歡迎每個人”是我們有力的宣言。樂購兼容并包，并不排外。

這一原則不僅是對顧客的，對我們的員工同樣適用。任何一家公司，甚至任何組織，擁有忠誠的員工都會獲益良多。員工和顧客打交道的經(jīng)驗越豐富，就越容易贏得顧客長期的惠顧，越擅長滿足顧客的需求并贏得顧客的忠誠。一個企業(yè)只有吸引并留住了新的顧客，才能負(fù)擔(dān)得起吸引并留住最好員工的代價，進(jìn)一步贏得他們的忠誠。一名員工在企業(yè)待的時間越久，在無損質(zhì)量的前提下，任務(wù)完成得就越快。更好的生產(chǎn)力、更高的效率會創(chuàng)造持續(xù)的利潤，而這利潤會吸引與管理層有著共同核心目標(biāo)的投資者。借著優(yōu)秀的員工，你可以保證他們的經(jīng)驗和見解傳遞給了新招募的員工，而這經(jīng)驗本身就是最好的培訓(xùn)了。

怎樣建設(shè)一個忠誠的團隊呢？一個重要的方面是建立正確的文化：用一個共同的核心目標(biāo)來激勵人們，而不是簡單地承諾“干得越好，工資越高”；設(shè)立清晰的價值體系，讓每個人都感覺到自己被尊重且被公平地對待；用人不疑，允許大家犯錯誤。一個忠誠的團隊不會有小團體，也不會讓員工覺得某個小組比其他小組從企業(yè)的成功中得到了更多的好處。每一位成員都應(yīng)該得到進(jìn)步的機會，并獲得幫助。每一位成員都要有機會從企業(yè)長期良好的財務(wù)狀況中分享利潤、獲得股票認(rèn)購權(quán)和退休金。到我離開樂購的時候，8名常務(wù)董事中有5人是從公司里一步一步晉升上來的，而且樂購的持股員工比英國的任何一家公司都多。

相比之下，創(chuàng)造忠誠的投資者就更難一些。顯然，每位投資者都希望他們的錢能得到回報。投資者想要在短期內(nèi)就獲利，他們向公司的管理層施壓，要求短期內(nèi)就把收益交給他們。這會讓公司最終無法持續(xù)經(jīng)營。而忠誠的投資者則看重長期收益。這就意味著管理層要謹(jǐn)慎地選擇投資者，在做生意時把他們視為合伙人、高層管理者，共同分擔(dān)問題與挑戰(zhàn)。最好的投資者理解并接受這一現(xiàn)實：企業(yè)要想在顧客中間建立忠誠需要花上一些時間，而到最后，忠誠的顧客也不會讓企業(yè)失望，它會帶來最高的投資收益。

在員工和股東中建立忠誠是很重要的，但建立顧客的忠誠才是通往成功的關(guān)鍵。正是基于這個簡單的觀察，誕生了樂購的核心目標(biāo)：“為顧客創(chuàng)造價值，以贏得他們一生的忠誠”。然而，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，你必須徹頭徹尾地了解你的顧客。