追隨顧客

對顧客忠誠的企業(yè)讓顧客來主導(dǎo)自己的生意。要想建立這樣的關(guān)系，企業(yè)必須理解顧客：他們是誰？他們怎樣生活？他們需要什么？數(shù)據(jù)庫越豐富，你就越能以創(chuàng)新的服務(wù)來回應(yīng)和吸引他們。這樣，你才能與他們建立良好的關(guān)系，然后經(jīng)歷時間檢驗，化為忠誠。

傳統(tǒng)的客戶調(diào)查，比如說焦點小組訪談或民意調(diào)查，雖有作用，但作用有限。這樣的調(diào)查永遠不會精確地告訴你，誰是忠誠的顧客，他們的習(xí)慣和品位如何，以及怎樣最好地回饋他們的忠誠。你必須靠人們的陳述來獲得他們的需要和行為，但是你沒有辦法檢驗他們說的和做的是不是一樣的。他們真的會在你這兒買東西嗎？如果真來，他們真買了他們說要買的那些東西了嗎？

一些顧客可能每年會把他們可支配收入中相當(dāng)可觀的一部分在一家公司消費，而這家公司卻完全不知道這些顧客是誰。一位年輕的母親，一個學(xué)生，還是一位領(lǐng)著退休金的老人？一直很忠誠，還是一受到誘惑就去別處購物？如果他們不再來購物，公司會注意到嗎？他們不再來的原因是什么？如果他們保持忠誠，公司知道應(yīng)該如何向他們表達謝意并獎勵他們嗎？要想獲得解決這些問題的洞見，你需要發(fā)展一套完整的系統(tǒng)來識別和回饋忠誠。樂購的成功正是廣泛地建立在這樣的系統(tǒng)上的：會員卡制度（Clubcard）。

會員卡制度的前身以失敗告終。在1993年，瑪莎百貨當(dāng)時是英國最具盈利能力的零售商（后來被沃爾瑪超過）。而森寶利曾經(jīng)不僅是英國，更是世界上最賺錢的雜貨零售商。瑪莎百貨和森寶利讓英國引以為傲，因為它們是英國商業(yè)的標(biāo)志，廣受中產(chǎn)階級喜愛。

與此同時，正如我前面所寫，樂購正在同衰退作斗爭，它不僅在中產(chǎn)階級消費者中不受歡迎，更受到了來自德國折扣商的沖擊。《泰晤士報》曾經(jīng)赤裸裸地下過毀滅性的結(jié)論：“如果你想要‘品質(zhì)’，就去森寶利購物；如果你需要低廉的價格，就去折扣商購物。樂購卡在了中間。誰愿意去樂購購物呢？”1993年，森寶利市值85億英鎊；同年年底，瑪莎百貨的市值攀升到了125億英鎊。樂購似乎陷入了長期的不景氣中，市值僅45億英鎊。對于我們來說，瑪莎百貨和森寶利似乎是不可戰(zhàn)勝的。

而到1995年，樂購已經(jīng)在市場份額和股票市值上全面超過了森寶利，成為英國最大的雜貨零售商。兩年后，樂購又超過了瑪莎百貨，成為英國最大的綜合零售商。從那時開始直到今天，瑪莎百貨和森寶利再也沒能撼動樂購在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。到2011年，樂購的規(guī)模是這兩家公司的6倍左右。這個翻身仗，被描述為英國商業(yè)史上最非凡的一戰(zhàn)。能打勝這仗要歸功于我們采取的一系列變革。在我看來，1995年2月開始實行的會員卡制度無疑是這一系列變化中最重要的一項。

樂購的會員卡是世界上最早的購物忠誠卡。它的核心理念很簡單：成為會員的消費者可以得到所購貨物價值1%的折扣作為獎勵。作為回報，我們在結(jié)賬柜臺收集到了有關(guān)消費者所購商品的極其重要的數(shù)據(jù)。這么簡單，為什么之前沒有人這么做呢？為什么樂購成了第一家這么做的超市呢？

這與技術(shù)進步有很大關(guān)系。站在今天回溯昨天，你會發(fā)現(xiàn)，沒有互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件、Facebook和在線購物的生活是不可想象的，更別說沒有電腦了。但是，直到20世紀(jì)90年代，電算化的成本依然很高，成為了阻止一個公司收集和分析顧客數(shù)據(jù)的最大的障礙。在我1979年加入樂購的時候，全公司只有一臺電腦。那臺電腦占據(jù)了整整一層樓，有特殊的制冷和安全系統(tǒng)，比員工更嬌貴。作為一個年輕的營銷主管，我十分想用電腦來分析什么樣的顧客在什么時間、什么地點買了什么產(chǎn)品，可那幾乎是不可能的。我必須向計算機部（注意，不是營銷部）提出申請來獲得極其有限的關(guān)于某種商品發(fā)貨量（注意，不是銷量）的信息，還要排隊等待申請被核準(zhǔn)——畢竟，公司其他的事情也得靠它來計算。當(dāng)我最終拿到什么信息的時候，它就像看上個月報紙一樣——過期沒有用了。

條形碼的產(chǎn)生創(chuàng)造了更多的可能性。1974年，美國箭牌口香糖開始賣帶著條形碼的口香糖，條形碼開始進入人們的生活。對顧客來說，這些黑色的短線意味著結(jié)賬時更短的隊伍和更快的交易，結(jié)賬柜臺不再需要打電話去詢問大多數(shù)商品的價格了。對于零售商來說，條形碼制造了大量數(shù)據(jù)。零售商最終能夠捕捉到商品詳細的交易記錄。但是，問題依然存在。存儲數(shù)據(jù)的成本太高，我們只能保存一小部分來做分析，其他的數(shù)據(jù)就遺失了。更糟的是，這些數(shù)據(jù)不能告訴我們買這些產(chǎn)品的顧客的真實情況。我們能知道賣了多少瓶洗發(fā)水但卻對洗發(fā)水的使用者一無所知。他們應(yīng)該長著頭發(fā)吧？可他們究竟是男性還是女性？年老還是年少？已婚還是單身？買洗發(fā)水是給家庭用還是自己用？這些問題我們一無所知。

在這方面缺乏信息不僅讓我頗有挫敗感，更讓我對大學(xué)里學(xué)到的知識感到惱火。市場營銷的核心原則很簡單：發(fā)現(xiàn)顧客的需求，然后滿足他們的需求。但是，我，或者說樂購怎么能在連顧客是誰，他們在買什么都不知道的情況下完成這個任務(wù)呢？我們是做了調(diào)查，而且做了很多調(diào)查，但是正如我在上面所說，這些參與者只有幾千人，調(diào)查結(jié)果由民調(diào)專家解讀的民意調(diào)查，其價值是很值得懷疑的。這些調(diào)查告訴你，人們說他們做了什么或者將做什么，但這卻不一定是真實的情況。而且，它不能幫助你獎勵忠誠。

這種無法酬謝忠誠客戶的挫敗感，與我1977年在曼徹斯特合作社運動（Co-operative Movement）中的工作經(jīng)歷也有關(guān)。我正是在那時開始了我的事業(yè)。合作社（Co-op）由顧客共有，在19世紀(jì)上半葉的蘇格蘭和英格蘭北部發(fā)展很快。那時，工業(yè)革命正進行得如火如荼。那時候，磨坊工人想要在磨坊主的商店以外的地方花掉他們辛辛苦苦掙來的工資，所以他們就一起建立了自己的商店——合作社。合作社商店的利潤歸工人們所有，根據(jù)大家在合作社消費的數(shù)量，按比例分配。這種早期的忠誠回饋形式，與我多年以后在樂購遇到的問題一樣：合作社從來沒有分析任何數(shù)據(jù)，不知道誰是最忠誠的顧客、這些顧客買了什么、什么時候買的。

到了20世紀(jì)90年代早期，正如戈登·摩爾（Gordon E.Moore）的偉大預(yù)言一樣，隨著計算水平指數(shù)級的增長，新的可能性出現(xiàn)了。電腦現(xiàn)在完全控制得了由條形碼產(chǎn)生的關(guān)于某種商品變動的海量數(shù)據(jù)。而且，只要我們能識別出顧客，我們甚至可以在商品的變動與顧客之間建立聯(lián)系。

樂購是不是可以在現(xiàn)代計算機革命的幫助下，重新引入合作社的會員制呢？我在腦海里反復(fù)思考這個問題。通過在顧客的身份和他們所購的商品之間建立關(guān)聯(lián)，我們不僅可以理解他們的行為，而且可以讓樂購更好地回應(yīng)他們，向他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。我不敢說我是唯一想到這件事情的人。我在1990年就讀到一篇文章，講的是巴瑞公司（Bury Co-operative），一家只有幾家店的小公司，正在試著建立電子會員機制。這個計劃雖沒有成功，但卻提醒我：我必須在其他人之前采取行動。

那時，我是樂購鮮食采購部的負責(zé)人，這個職務(wù)的職責(zé)也包括產(chǎn)品的市場營銷。當(dāng)時還沒有營銷總監(jiān)這樣的職務(wù)，營銷總監(jiān)的工作實際上由一位同事兼任。一次我們一起乘火車出差，我抓住機會向他建議建立電子會員制度。他用非常容易理解的理由，直截了當(dāng)?shù)胤駴Q了我的提議。他說，樂購在1977年就曾經(jīng)甩掉過“綠盾郵票”這個尾大不掉的包袱。而且，他回憶道，這種集郵式的忠誠獎勵制度給人一種低端的印象，與樂購當(dāng)時的形象格格不入。我們的首席執(zhí)行官伊恩·麥克勞林鼓起勇氣，賭上自己的職業(yè)生涯，才甩掉了這個包袱。這位董事可不想毀掉自己的事業(yè)，他也不會去向伊恩報告，說忠誠獎勵制度現(xiàn)在又變成好主意了。

我很失望。但沒過多久，20世紀(jì)90年代初不斷加劇的財務(wù)困境讓公司不得不尋找新的出路。我升職為營銷總監(jiān)，讓我有機會實現(xiàn)這個計劃的可能性。在我展示這個想法的時候，樂購的董事會，如果說不是很質(zhì)疑的話，也是很擔(dān)憂的。他們主要有以下幾條反對意見：第一，如果整個零售業(yè)都發(fā)行會員卡，那么樂購就很難有優(yōu)勢可言了。第二，1%的折扣是個大問題。這1%看起來雖不多，但是在當(dāng)時的背景下，零售業(yè)的稅前毛利只有4個百分點，讓利1%就意味著讓掉了至少25%的賬面利潤。第三，在剛開始的時候，多大的折扣才能吸引顧客成為會員還不很清楚。大多數(shù)董事認為1%的折扣沒有什么吸引力，要想吸引顧客，折扣至少要翻倍才行，合理的比率可能在2%～5%之間。如果他們是對的，那樂購就別想賺錢了。

不過，我沒有放棄努力，我用顧客的話來鼓勵自己，最終得到了董事會的許可。董事會允許我先悄悄地在幾家店做試驗。最開始是3家店，為的是厘清流程，做好準(zhǔn)備；然后又拓展了大概10家店，這樣才能使試驗得出有意義的結(jié)果。結(jié)果銷量增加了。而且，更讓我們驚喜的是，我們發(fā)現(xiàn)1%的折扣和2%的折扣在吸引顧客加入會員方面同樣有效。經(jīng)過數(shù)小時的取證分析，我們成功地計算出了對顧客影響最大的銷量和折扣百分點。

然后，我們獲得了所需的數(shù)據(jù)。雖然收集這些數(shù)據(jù)的成本很高，但至少我們可以分析很多事情了。如果我們適當(dāng)而系統(tǒng)地發(fā)掘這些數(shù)據(jù)，我確信分析所得的具有洞見性的價值將數(shù)倍于投資成本。不過，真正讓我對這一機制抱定決心的卻是顧客的反應(yīng)：他們愛這個制度。雖然可能只是一句簡單的、并不隆重“謝謝你”，但他們以前從來沒有以個人的名義表達過感謝。以前的那個集郵式獎勵制度就從沒得到過這樣的感激。這很重要。我們對他們的忠誠的獎勵反過來加強了他們對我們的忠誠。

記得我們要在1994年11月的年度戰(zhàn)略大會上作出最后的決定，來確定是否要在全英范圍內(nèi)發(fā)起會員卡制度。這包括樂購的整個董事會，其中也有平時不參與管理決策的外部董事。雖然這些年來我向這些董事做過很多次匯報，而且最近的兩次大會上我也以董事的身份出席，但是走進一個坐滿自己老板的房間還是讓我感到緊張不安。我知道他們會僅僅按照優(yōu)缺點來評判我的提議，但我感覺，而且這感覺很可能是對的，他們同時也在評判我。后來，即使我自己做了首席執(zhí)行官，我總是向人們保證，我們是就事論事，與人無關(guān)。在這方面，我也算是小有成就吧。話說回來，當(dāng)你在一場論辯中激戰(zhàn)正酣，要記得對方的批評針對的是你的論點而非你本人，還真不是一件簡單的事情呢。

當(dāng)時正值公司的危急時期，我們都知道自己是在討論事關(guān)公司命運的下一步大動作，所以那是一次異常冷靜的會議。作為一個年輕的營銷總監(jiān)，我建議重新引入一項曾經(jīng)失敗過的計劃，而且想把公司帶入一個全新的方向。當(dāng)時我畢竟還很年輕，但當(dāng)我得到大家的支持時，我驚呆了。大會全票通過了這項決議。對于伊恩·麥克勞林來說這真是一次勇敢的大手筆。曾經(jīng)被“綠盾郵票”拖得不堪重負，現(xiàn)在他卻授權(quán)我進行一次新的嘗試。別的零售商店可能剛想到忠誠卡的主意，有的可能開始試驗了，但我們卻是第一家真正冒險行動的公司。

我們開始與時間賽跑。我們走在前面的這一事實一旦變得清楚起來，我們的競爭者難免要迎頭痛擊我們。董事會對自己年輕的營銷團隊很有信心，當(dāng)時我們團隊的平均年齡只有30歲，領(lǐng)頭人就是我，只有38歲。我們有了自己的設(shè)備，唯一的任務(wù)就是要以迅雷不及掩耳之勢在全英國發(fā)起這個計劃。這意味著我們要以很快的速度開發(fā)新的概念、新的系統(tǒng)和新的廣告。所有這些，以及無數(shù)的細節(jié)問題，都要在沒有任何人有同類計劃執(zhí)行經(jīng)驗、沒有任何機制可以參考對比的情況下完成。

1995年2月，會員卡制度正式啟動，隨后便在全英國進行大規(guī)模的宣傳。英國顧客與別的國家的顧客相比，對自己經(jīng)常購物的超市有一種特殊的感情。這種感情有時候可能是個麻煩，但對于發(fā)行會員卡來說，卻能帶來爆炸式的發(fā)行量。樂購發(fā)行會員卡的事情從第一天的早間新聞開始，就充斥于電視新聞報道。第二天的報紙上也在熱議此事。

開始發(fā)行會員卡的那一天被證明是一個重大的轉(zhuǎn)折。當(dāng)時還是行業(yè)領(lǐng)袖的森寶利，在感到媒體攻勢的壓力后，立即展開回擊，宣稱所謂的會員卡不過是“電子版綠盾郵票”。我們簡直無法相信自己的幸運。森寶利這種條件反射式的回應(yīng)暴露出的所有征兆都告訴我們，這個企業(yè)雖然仍主宰著行業(yè)，但馬上就要成為過去式了。森寶利沒有去問問顧客是否喜歡這個主意，也沒有反思能從這反其道而行之的做法中學(xué)到什么，而是決定忽略我們，聽之任之。這反映出他們當(dāng)時缺乏策略，當(dāng)然，也能看出他們當(dāng)年在競爭中的話語權(quán)。這也給我上了重要的一課：找出競爭對手在創(chuàng)新中的優(yōu)勢，永遠比挑出其中的弱點要強得多。攻擊競爭對手可能讓你感覺舒服，但是從長期來看，向競爭對手學(xué)習(xí)是更明智的選擇。

森寶利的回擊也展現(xiàn)了現(xiàn)代溝通方式的內(nèi)在風(fēng)險。突然發(fā)生的始料未及的事情，然后你被迫立即作出反應(yīng)，不管是在商界還是其他領(lǐng)域都太常見了。正如你的公關(guān)顧問建議的那樣：就像大自然不喜歡真空一樣，媒體也不喜歡——如果你自己不站出來說點什么，別人就會站出來批評你。但沉默有時也不失為一種絕佳的選擇，沉默讓你可進可退。如果你無話可說，要不就什么也別說，要不就簡單地告訴大家真相：我需要時間來認真思考，等我想好，我會告訴大家我的想法。但是，在當(dāng)代的溝通方式中，出于某些原因，開誠布公地說出真相被視為是有問題的。“電子版綠盾郵票”聽起來像個不錯的、措辭巧妙的公關(guān)回擊，但卻標(biāo)志著森寶利從英國零售業(yè)的巔峰開始滑落。

當(dāng)我聽到森寶利的回應(yīng)時，我們正在倫敦的一家酒店召開媒體見面會。作為一個天生謹慎的人，我會認真分析每件事情背后可能存在的壞消息。但我依然意識到，森寶利的回應(yīng)讓我們剛剛有了一筆絕佳的財富。媒體會窮追不舍，而森寶利會越描越黑，而且他們的說法就越有可能變成他們的策略。如果森寶利的首席執(zhí)行官改口說“我認為樂購的會員卡是個很好的主意，我們也應(yīng)該實行會員卡制度”，那他一定是一位有魄力的總裁。結(jié)果是，我們?yōu)榻㈩I(lǐng)先地位得到了一段至關(guān)重要的時間。森寶利最后也確實發(fā)行了會員卡，不過等到它發(fā)行會員卡的時候，更像是在樂購的強迫下姍姍來遲的無奈之舉，而不是出于對顧客考慮的大膽嘗試。

在全英國范圍內(nèi)發(fā)行會員卡，如果說與局部嘗試有什么區(qū)別的話，那就是，它更加成功。樂購的銷量激增。在發(fā)行會員卡不久后發(fā)生的一件事，讓我至今記憶猶新。我正在閱讀最新的工業(yè)指數(shù)，這些重要的指標(biāo)可以讓零售商將自己某周的銷量增長與工業(yè)平均值進行對比。對于像零售業(yè)這樣成熟的產(chǎn)業(yè)，銷量增長比工業(yè)指數(shù)的平均值高或低一兩個百分點是很正常的情況，但是意想不到的事情發(fā)生了：我們超過了工業(yè)指數(shù)的平均值11個百分點！我知道從那一刻起，零售業(yè)被永遠改變了，我也是。激流勇進，樂購當(dāng)年就超過了森寶利成了市場領(lǐng)袖，而且到我2011年離職的時候，樂購一直保持著這樣的地位。

樂購的成功歸功于做對了兩件根本的事情。第一，消費者們由于自己的忠誠而得到折扣，這和他們購買了多少東西無關(guān)。這個機制并不是要激勵人們更多的消費，或是要招攬更多的生意。這只是一次真誠地感謝，純潔而質(zhì)樸。第二，折扣不會因為顧客買得多而增加。我們獎勵大客戶的并不比小顧客的多。雖然關(guān)于建立階梯性折扣策略的論證很強，但我們想要讓每個顧客都清楚地知道，他們對于我們同樣重要。“樂購歡迎每個人”（我后面會詳談）在會員卡制度中得到了體現(xiàn)。樂購是包容的，是沒有階層的。

會員卡的好處在之后的幾年里越來越明顯。英國只有大約2600萬戶家庭，而這個計劃迅速發(fā)展了1000萬會員，并創(chuàng)造了大量我夢寐以求的數(shù)據(jù)。剛開始，這著實讓我頭痛。我們從未真正地認識到，要想從這些數(shù)據(jù)中挖掘出什么有意義的結(jié)論要付出多大的努力。因此，我們雇用了一對創(chuàng)業(yè)的年輕人克萊夫·漢姆比（Clive Humby）和埃德溫娜·鄧恩（Edwina Dunn）來幫助我們。他們剛剛成立了一家以兩人的姓氏命名的數(shù)據(jù)發(fā)掘公司——鄧恩漢姆比（DunnHumby）。他們教我們怎樣分析數(shù)據(jù)，并把分析結(jié)果運用到實踐中。他們的公司很成功，所以我們最后買下了這家公司，現(xiàn)在它已經(jīng)是世界上成長速度最快的數(shù)據(jù)分析公司了。他們的分析讓我們?nèi)缭敢詢敚懒苏l是我們的客戶、他們買了什么、有怎樣的消費習(xí)慣、什么時間購物。

剛開始，我們的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)是實名的，可以追蹤到任何一位叫作“史密斯”的男士或小姐、先生或太太每時每刻都在買些什么。我們團隊的一名成員就追蹤到一位名人，雖然他當(dāng)時正在幫我們的競爭對手做促銷宣傳，但卻在樂購購物。這位成員建議我們向媒體炒作這件事。雖然這會讓我們出一時的風(fēng)頭，成為頭條新聞，還能打擊對手，但我并不喜歡這個主意。我害怕短期的收益不敵長期的危機，因為我們必須向客戶解釋我們是怎樣保護他們的個人信息的。這段軼事讓我真正感到我們有必要給顧客吃顆定心丸，讓他們確信自己的個人購物習(xí)慣數(shù)據(jù)不會被任何人知道和利用，即使是樂購內(nèi)部的員工。

在會員卡正式發(fā)行幾個月后，我們就把數(shù)據(jù)做成了匿名的，把“史密斯太太”的名字與她的購物數(shù)據(jù)拆開，這樣她就可以放心地購物，而且不用擔(dān)心有人知道她買了什么了。放棄實名后，我們根據(jù)顧客的共同特點來給數(shù)據(jù)分類，比如購物的時間、地點、購買的商品種類等。（這發(fā)生在任何形式的保護個人數(shù)據(jù)的法律法規(guī)出臺之前，所以當(dāng)時我們并沒有義務(wù)這樣做，完全是出于良知與自愿。）會員卡發(fā)行十幾年來，我們從未卷入到一起數(shù)據(jù)隱私的糾紛中，同時，我們還獲得了了解信息的機會，利用相關(guān)知識，分析小顧客群的喜好，進行定位營銷。

起初，我們根據(jù)不同的人生階段來劃分消費者：學(xué)生、單身的年輕人等，或者根據(jù)相對的富裕程度來劃分（用郵編進行簡單的推斷），我們希望通過這樣的分類能夠作出對消費者購買行為的總結(jié)和分析。漸漸地，我們意識到這是一種很機械地控制數(shù)據(jù)的方法，所以我們及時創(chuàng)建了一套新的分類方法，更加貼近現(xiàn)實，也更加有效。我們依據(jù)人們購買的東西來分類：對于我們來說，與其說是“你吃什么東西，你就是什么樣的人”（You are what you eat），倒不如說是“你買什么東西，你就是什么樣的人”（You are what you buy）。素食主義者、節(jié)衣縮食者、健康食品的信徒、快餐小吃的粉絲——這些只是我們使用的分類方法的一部分，而且一旦我們發(fā)現(xiàn)有新的消費行為模式出現(xiàn)，我們就會改變分類。數(shù)據(jù)之豐富讓畢生從業(yè)于零售業(yè)的高級主管們驚呆了，當(dāng)鄧恩漢姆比公司第一次向樂購管理層展示完從會員卡收集到的數(shù)據(jù)分析得到的深刻結(jié)論后，伊恩·麥克勞林這樣說道：“在剛剛那30分鐘里我學(xué)到的關(guān)于我的顧客的知識，比我過去30年學(xué)到的還要多。”

當(dāng)然，僅僅是收集數(shù)據(jù)和劃分消費者群體并不能創(chuàng)造顧客忠誠。了解顧客，然后回應(yīng)他們，才能建立忠誠。一點一滴的小事可能對個人來說不算什么，但是加在一起就會讓消費者感覺到樂購比其他零售商更理解他們，而且在盡力幫助他們。這種量體裁衣式的服務(wù)讓我們的營銷投資產(chǎn)生了數(shù)倍的生產(chǎn)力。依據(jù)投資類型的不同，或開設(shè)新門店、招徠新顧客，或進行單種產(chǎn)品促銷、抵御對手的競爭，我們的營銷投資與之前相比有了3～10倍的生產(chǎn)力。

舉個例子，當(dāng)新的競爭者在同一條街上開了一家店與我們競爭，我們在防御時，會員卡比傳統(tǒng)的方法（比如代金券等）要有效3倍。通過會員卡，我們會知道哪位會員被新的競爭對手吸引了，哪些因素可能影響了他們，然后對癥下藥確保如何照顧這些顧客，并在他們試過競爭對手的新店后，鼓勵他們回樂購來購物。

因為我們知道人們喜歡買什么，所以我們有的放矢地在這些項目上開展促銷活動。看到一種你經(jīng)常買的東西正在促銷，比看到那些你從來不買或者很少買的東西正在促銷，對你來說肯定更有吸引力。得益于會員卡制度，這種促銷比那種漫無目的、不加區(qū)別的廣撒網(wǎng)式的促銷法要有效10倍。看到一種相關(guān)的產(chǎn)品正在促銷，你自己可能不會買，但是像你一樣的人們會買，忠誠就這樣建立起來了。我們還能保證永遠有存貨，它可以是一種特定類型的果醬或是一種特殊制作的剃須刀，因為我們知道顧客不會接受替代品。它們可能賣得不好，但它們對人們的生活很重要。保證這些商品的充足貨源也會幫助建立顧客忠誠。

這些認知讓樂購能與單個的顧客之間建立直接的關(guān)系。最核心的溝通方式要數(shù)樂購每季度給客戶郵寄的包裹，里面有他們的會員獎勵、有針對性的優(yōu)惠券和其他我們認為他們可能會感興趣的信息。每個包裹都是單獨定制的，所以就會有成千萬個不同的包裹，而且其中包含了價值數(shù)億英鎊的福利，包括會員獎勵和產(chǎn)品折扣。顧客們都很期待樂購的包裹也就不足為怪了。畢竟，收件箱里收到的總是賬單，很少能收到像這樣的實惠。會員包裹使整個零售促銷產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的變化。傳統(tǒng)的漫無目的的促銷只有大約1%的回應(yīng)率——有針對性的會員產(chǎn)品促銷的回應(yīng)率革命性地增了10%～30%，這可是之前的10～30倍啊。

另一個機制是會員獎勵制（Clubcard Rewards），目的同樣在于建立忠誠，但卻以一種與直覺相反的方式呈現(xiàn)。我們認識到，顧客顯然需要在樂購以外的地方購買商品和服務(wù)，所以我們決定在樂購以外的地方也幫助他們。會員獎勵制允許顧客在其他地方兌換我們給他們的獎勵，比如去電影院看場電影、購買一套青少年駕駛課程、去度假或是在最喜歡的餐廳大吃一頓。因為樂購的持卡會員已經(jīng)占到這些休閑娛樂公司顧客總量的30%，我們發(fā)現(xiàn)，我們可以打包購買這些公司的服務(wù)，然后將團購的實惠讓給我們的會員。

會員卡的故事顯然仍在繼續(xù)。現(xiàn)在會員卡更多地被應(yīng)用在網(wǎng)上和手機上，在自助掃描結(jié)賬時尤其有用。樂購開在哪兒，哪兒就有會員卡，它幫助我們了解世界各地的消費者購物習(xí)慣的不同，提高我們學(xué)習(xí)的速度，使我們能夠更好地服務(wù)顧客。在中國，已經(jīng)有670萬名顧客成為樂購的會員；在泰國，樂購有520萬名會員。全世界范圍內(nèi)，有大約4300萬的人們擁有樂購的會員卡。

很多公司想要模仿樂購的會員卡，但很少能維持下去，而能幫助發(fā)行公司真正從中獲利的更是少之又少。對樂購來說，會員卡最大的成功之處在于它改變了我們的工作方式。忠誠和數(shù)據(jù)分析成為我們所有工作的絕對中心。這展現(xiàn)出我們對竭盡所能地理解顧客的癡迷，以及確保這份了解能參與我們所有的重大決策。得到數(shù)據(jù)，在計算機上處理數(shù)據(jù)，得到具有洞察力的結(jié)論只是我們工作的一半。把它置于決策的核心是工作的另一半，或許說是更重要的一半。

會員卡的例子是關(guān)于零售業(yè)的，但其中的道理卻適用于幾乎所有類型的組織。它展現(xiàn)了新的想法是如何顛覆既有秩序，并奪去了市場領(lǐng)袖根深蒂固的霸權(quán)地位。每個組織都有顧客——他們可以是產(chǎn)品的購買者，也可以是送孩子上學(xué)的父母。在今天，每個組織都產(chǎn)生數(shù)據(jù)。樂購的會員卡制度告訴每個組織，數(shù)據(jù)如何為組織提供新的洞察力，如何幫助公司以新的方式競爭，如何克服種種劣勢與競爭者抗衡。這些劣勢可以是缺乏規(guī)模、過時的名聲、較低的盈利能力等，但數(shù)據(jù)可以幫你反敗為勝。但就是在樂購發(fā)行會員卡15年后，我所知道的組織中也只有一小部分開始開發(fā)數(shù)據(jù)的潛能。結(jié)果就是大多數(shù)組織并沒有發(fā)揮出全部潛力，而還有很多組織只是在隨波逐流。

不管怎么說，會員卡制度教給我一個簡單的真理：人們喜歡被感謝，而且一旦他們被感謝，你就開始贏得他們的忠誠。這個真相或許簡單，但它的意義很深遠。這一點，相信我們那付出慘痛代價的競爭對手們一定深有體會。