面對真相不是件容易的事。對自己開誠布公很難，更別說對別人了。你的工作并不像它看起來那么好，那份投資還沒有回報，你的公司正在走下坡路，或者，你在工作中本可以做得更好——承認(rèn)這些“不完美”太難了。而且，一旦這些承認(rèn)的話跳出你的舌尖，各種惱人的問題就冒出頭來了。為什么會發(fā)生這樣的事？我做錯什么了？我要做什么來應(yīng)對？跳槽，解雇員工，還是重組公司？解決問題意味著你需要改變或別人需要改變。變革是困難的。由于你犯了錯誤而要作出改變更是難上加難。

所以，最簡單的做法就是不去面對真相，讓事情順其自然。如果問題僅僅是你對自己的房子或車子不太滿意，順其自然不會影響你大步向前。可如果是一份沒有未來的工作，一個節(jié)節(jié)下滑的公司或工作團(tuán)隊(duì)，這樣的問題就足以侵蝕你的自信，讓你心神不安了。每天漫無目的，雖然知道自己明明可以做得更好，可每天結(jié)束工作的時候卻不知道自己做了些什么。所有這些感覺都會讓你泄氣、消沉，甚至崩潰。

更糟糕的狀況是，你感到整個組織的人都在想著同樣的事情：組織的最新戰(zhàn)略是不會奏效的；各種所謂的“績效指標(biāo)”完全沒有意義；組織迷失了方向，不知道何去何從……但是，沒有人會說出來。沉默持續(xù)的時間越長，想要面對真相，直面后果，就越困難。所以，最常見的結(jié)局是，大家什么都不做，直到一切都來不及了。

世界各地的各種組織都很難面對真相。相比之下，給現(xiàn)實(shí)下一個自己的定義，然后根據(jù)這個定義來論成敗，就簡單多了。所謂管理，往往過濾掉逆耳忠言，偏聽偏信。承認(rèn)問題意味著你要做一個令人難堪的決定，或者面對一個讓人很不愉快的場面，這會讓你不再受歡迎、不再受愛戴。誰又愿意成為這樣的人呢？更糟糕的是，真相揭露“失敗”——這可是個人人畏懼的字眼。所以，不知不覺中，那種“背水一戰(zhàn)”式的心態(tài)會逐漸消失。管理被蒙上雙眼，看不見真相。董事會的領(lǐng)導(dǎo)們努力說服自己，這兒沒有什么真正的問題，就算是人人談?wù)摰哪切﹩栴}，也不過是經(jīng)常抨擊組織的記者、給組織制造壓力的團(tuán)體、政客和消費(fèi)者們杜撰捏造出來的。不管發(fā)生什么，董事會總能說服自己：這絕不是管理的問題。結(jié)果，現(xiàn)實(shí)會冷酷無情地迫近，問題會一天一天地加劇。到那個時候，管理層才意識到應(yīng)該讓大家看到自己的行動，看到自己的應(yīng)對措施，于是便沉溺于那些瘋狂卻毫無意義的舉措中。

矛盾的是，越成功的企業(yè)反而越容易不去追尋真相，不去做那些艱難但有效的決策。如果所有的指標(biāo)都指向成功——股價、銷售額、會員數(shù)量等，為什么還要讓世界充滿悲觀和陰暗呢？做得這么好，為什么還要不厭其煩地去改變呢？成功孕育著一種自鳴得意的優(yōu)越感：這個讓你成功的世界沒有變，所以你也不應(yīng)該改變。

談到真相，大家通常不會把它與零售業(yè)聯(lián)系在一起。“真相”這個神圣的字眼通常只會讓人聯(lián)想到法律與宗教。把真相和零售聯(lián)系起來，似乎太過抬舉了超市結(jié)賬的通道。但我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對真相至關(guān)重要。所以，當(dāng)我思考樂購在20世紀(jì)90年代初期的情形時，我發(fā)現(xiàn)，面對真相很重要：樂購要想擺脫在英國“中游超市”的地位，發(fā)現(xiàn)真相，是唯一的出路。

簡單地談?wù)剺焚彽臍v史吧。第一次世界大戰(zhàn)后，杰克·科恩（Jack Cohen）用他的退伍補(bǔ)助金在混亂的倫敦東區(qū)擺了個小貨攤，這就是最初的樂購。他以每磅9個便士的價格從斯托克韋爾（TE Stockwell）那兒購入茶葉，然后再以6個便士半磅的價格售出。斯托克韋爾的“TES”加上科恩的“CO”就是樂購（Tesco）品牌的由來。雖然樂購是科恩一手創(chuàng)辦的事業(yè)，但卻用兩個人的名字來命名。僅僅一天，科恩就能從他的手推車上賣出450磅的茶葉。科恩極具零售天賦，擅長討價還價，并秉持低價的信念。他認(rèn)為，只有低價，才是生意興隆的秘訣。有一次，他從一艘半沉的船上買了一些寄售的丹麥奶油，他把這些罐裝的奶油和一張字條一起寄到他的各個商店。字條上寫著：“把這些罐子上的標(biāo)簽撕下來，從貨架上拿一罐除銹油，把所有的罐子上的銹跡擦亮，然后以一罐2個便士的價格賣掉。”還有一次，他買了一些波蘭香煙，據(jù)說是用萵苣葉子做的煙卷，據(jù)一名樂購的員工后來回憶，“這讓我想起高中的時候躲在學(xué)校廁所后面抽的藥草香煙”。對“砍價杰克”（Slasher Jack，這是他成名后獲得的綽號）來說，質(zhì)量往往排在價格后面，居于次要的地位。“高高堆，低低賣”（Pile it high,sell it cheap）是他的座右銘。而“賺了錢就跑”（Always keep your hand over the money and be ready to run）是他最喜歡的格言。

因?yàn)榭贫鲝?qiáng)有力的性格、敏銳的商業(yè)嗅覺和充沛的精力，樂購得以茁壯成長。到20世紀(jì)50年代中期，樂購已經(jīng)有了150家門店。1956年，樂購的第一家超市開業(yè)；1961年，科恩請了著名笑星西德·詹姆斯（Sid James）為一家新開的樂購超市剪彩，這家位于萊斯特市（Leicester）的門店，后來成了英國最大的超市。到1970年科恩退休把生意交給他女婿的時候，他已經(jīng)獲得爵士爵位，而樂購也有了超過800家的門店。

樂購變得更大了，卻并不意味著變得更好了。科恩創(chuàng)辦了樂購，也給樂購留下了問題。他那強(qiáng)勢的、像牛仔一樣的性格，給樂購的連鎖店貼上了標(biāo)簽。樂購的形象常常與藐視計(jì)劃、董事會會議淪落為口水仗等聯(lián)系在一起。但是，以創(chuàng)始人的性格來建構(gòu)一個公司的企業(yè)文化，并不是帶來后續(xù)成功的秘訣。隨著中產(chǎn)階級的不斷發(fā)展壯大，英國變得越來越富裕，樂購看起來有些精疲力竭了。不久，樂購就在競爭中被甩在了后面。森寶利在英格蘭南部開了新的超市，而阿斯達(dá)（Asda）也在北部緊鑼密鼓地開店并以低價銷售食品。

樂購之所以能生存下來，要感謝伊恩·麥克勞林（Ian MacLaurin）和他的高級管理團(tuán)隊(duì)，其中包括主管大衛(wèi)·馬爾帕斯（David Malpas）和冉冉升起的新星約翰·吉爾德斯利夫（John Gildersleeve）。就在科恩剛剛離開樂購的那幾年，營銷人員對價格戰(zhàn)失去了興趣，而對一種叫作“綠盾郵票”的銷售策略給予了過多的信任。那時的樂購并不景氣，甚至有謠言說，有一家煙草公司要收購樂購，但是因?yàn)閾?dān)心收購會影響到其自身的品牌價值就放棄了。伊恩大膽地廢棄了“綠盾郵票”策略，重新開始大幅降價。同時，他的團(tuán)隊(duì)通過創(chuàng)建更好的自有品牌商品，發(fā)起一個健康飲食計(jì)劃，關(guān)注新鮮食品等一系列手段改善了人們對樂購“高高堆，低低賣”的形象的看法。在這基礎(chǔ)上，他的團(tuán)隊(duì)還專注于建設(shè)市中心外的超市（out-of-town superstores），以滿足持續(xù)增長的有車一族的需求。1990年前的那3年，樂購的營業(yè)額增長50%以上，利潤翻了一倍多，營業(yè)毛利率超過了6%。樂購所有店面也在數(shù)量和規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了每年近10%的增長。在報道樂購1990年的營業(yè)狀況時，一家全國性報紙?jiān)@樣評論：

10年前的樂購，就像在音樂廳里說的一段相聲。但現(xiàn)在，樂購正在開懷大笑，一直笑到了銀行……樂購的變身是一個非凡的成功范例。

正當(dāng)所有事情都順利進(jìn)行時，英國陷入了經(jīng)濟(jì)衰退。在連續(xù)多年的“消費(fèi)升級”之后，消費(fèi)者開始尋求討價還價。這給阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）這些剛從德國來的平價折扣超市創(chuàng)造了發(fā)展機(jī)會。樂購希望通過降低成本來保住毛利率——比如說，減少任一時間點(diǎn)上開放收銀臺的數(shù)目。這些方法雖然降低了成本，但是降低了客戶服務(wù)質(zhì)量，破壞了顧客忠誠度。不斷攀升的利率使事情變得更糟。樂購的客戶群被深深地傷害了。相反，森寶利的客戶群卻沒受到什么傷害，他們更年長，經(jīng)濟(jì)狀況也比樂購的顧客要好，很少有人需要還房貸，而且大部分人都從儲蓄中獲得利息。一時間，森寶利似乎成為了世界的主宰，所向披靡，不可阻擋。人們對樂購的信任被懷疑所取代。那些“節(jié)節(jié)高升”的評價也變成了“正在走下坡路”。樂購采取了一系列新的措施，但都被證明如同螳臂當(dāng)車般沒有作用。用一些老練的觀察家的話說，樂購走進(jìn)了“死胡同”。

所以，到了1992年，樂購士氣低落，危機(jī)感開始彌漫。10月的一個早晨，當(dāng)我坐在切森特（Cheshunt）總部的辦公桌工作時，突然被叫到樓上見伊恩·麥克勞林。我走進(jìn)他的辦公室時發(fā)現(xiàn)，大衛(wèi)·馬爾帕斯也在。我立刻想到，我要被炒魷魚了。我們正在不斷失去顧客，而我要承擔(dān)的可不只是一點(diǎn)責(zé)任——我當(dāng)時任鮮食商務(wù)總監(jiān)，鮮食占據(jù)了樂購銷售的很大一部分。結(jié)果沒想到，他們問我愿不愿意進(jìn)入董事會并擔(dān)任營銷總監(jiān)。天哪，原來這是一次升職！

我的臉色頓時蒼白。辦公室里唯一缺少的恐怕就是一個有毒的圣酒杯了吧。這升職就像一杯臨危受命的毒酒，但我還是接受了。伊恩給了我一個無法拒絕的條件和機(jī)會。我沒得選。

雖然聽起來很有權(quán)力，但營銷總監(jiān)一職其實(shí)是為了我才剛剛量身定做的，之前沒有人做過，也沒有試驗(yàn)過。上任的第一天，我沒有團(tuán)隊(duì)，沒有會議，沒有日程安排，只有一間空蕩蕩的辦公室。對于一個天生就不很自信的人，一個喜歡按照要點(diǎn)、日程安排和計(jì)劃來組織行動的人來說，我感到心神不寧。新工作總是缺乏配套條件，但這種缺乏也給了我現(xiàn)在回想起來最為寶貴的東西，那就是思考的時間。