第三節 變革與機遇：新的增長引擎（1938～1953年）

在20世紀20年代和30年代的大部分時間里，艾默生的增長幾乎處于停滯狀態，1938年艾默生甚至出現虧損。新上任的領導人開始帶領著艾默生走出陰霾。接踵而至的是第二次世界大戰，路途坎坷的艾默生巧妙地抓住了這次機會，成功地邁入了億美元級企業的行列。

一、新官上任，大刀闊斧的改革

1938年7月，37歲的賽明頓（William Stuart Symington III）被任命為艾默生歷史上第六任總裁，此時艾默生正面臨著一系列的困難。首先，公司的庫存和管理費用上升，而銷售卻大幅下降。艾默生在1938年虧損了13.8萬美元。其次，公司既沒有足夠的產品線，也沒有足夠的客戶。公司的產品線過于依賴風扇業務，這又意味著公司的競爭力在競爭對手不斷創新面前顯得不堪一擊。由于客戶數量停滯不前，公司只能陷入低產量和高成本的怪圈之中。

面對困難的處境，賽明頓開始大刀闊斧地實施變革。1938年12月，賽明頓在加入公司僅僅三個月之后，便向董事會提議收購馬薩諸塞州的一家公司。這家公司主要出售小型電機和其他電動工具，這些產品線正好與艾默生形成互補，而且它們在艾默生的銷售處于低谷時正好位于高峰，這種產品組合恰恰是艾默生一直以來苦苦尋求的。董事會批準了賽明頓的建議，于是艾默生以7.5萬美元的價格收購了這家公司。這幫助艾默生解決了產品線過窄的問題。

為了給公司注入新鮮血液，賽明頓解雇了大部分高管，并聘用了一大批年富力強的管理人員。為了對公司的成本進行控制，賽明頓雇用了一家工程咨詢公司對艾默生的生產系統進行了再造。

在賽明頓的領導下，艾默生管理層開始著手解決長期以來一直存在的勞動力問題。在艾默生，勞資關系經常發生沖突，工會對管理層嚴重不信任。艾默生開始向工人們實施利潤分享計劃（profit-sharing plan）。上任一年半的時間內，賽明頓改善了管理層與工人之間的關系。為了給公司提供發展所需的資金，賽明頓還利用他在紐約建立的廣泛人脈，成功地說服多家銀行提高了艾默生的信用額度。為了擴大公司生產規模，賽明頓又通過談判與大型零售商西爾斯公司（Sears Roebuck & Co.）簽訂了供應合同，建立了長期合作關系。

此外，賽明頓還努力為艾默生引進現代化的生產設施。當時，艾默生在圣路易斯五座相互獨立的樓宇之間經營，租金和稅收都很高，而且這些樓宇多層的建筑結構對現代化的生產方式來說并不適用。這些建筑的交通也都不太便利，公司要想更快速的發展就必須遷至更好的地段。印第安納州的埃文斯威爾為艾默生提供了10萬美元的資金和新的生產基地，成為艾默生新的地址。

在實施了這一系列變革之后，艾默生呈現出一片欣欣向榮的新氣象。

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1901年，賽明頓出生于美國一個中產階級家庭。他曾經參加過第一次世界大戰，1923年在耶魯大學完成學業后便加入了紐約的家族企業。賽明頓是一位極具商業天賦的領導者，而且是他那個時代最出色的銷售者。

1931年賽明頓買下了一家收音機公司Colonial Radio Corp.，并獲得了巨大的成功。當時這家公司一蹶不振。賽明頓拓展了其客戶基礎，并擴大了其產品線。在使這家公司起死回生的過程中，賽明頓積累了豐富的經驗。僅僅三年之后，這家公司便扭虧為盈，33歲的賽明頓便已經成為一位成功的管理者。隨后他到一家鋼鐵公司Rustless擔任總裁。加入Rustless公司后，賽明頓對公司業務的關鍵流程進行重新設計。他為Rustless建立了公司生產率與行為準則，并在工人中獲得了較高的信譽。1937年，公司又重新恢復贏利，并被另一家公司收購。這樣，賽明頓再一次地失業了。

于是賽明頓回到了紐約。在這里，他結識了很多有影響力的朋友。1938年春天，經過一位朋友的推薦，賽明頓逐漸進入了艾默生董事會的視野。

當時，艾默生董事會決定讓時任董事長的David Van Alstyne負責為公司尋找新的領導人。Alstyne找到了賽明頓，并表達了招募的意向。但是，賽明頓提出了一個在艾默生董事會看來十分苛刻的條件——他要求獲得每年2.4萬美元的報酬以及15%的艾默生普通股股權。這在當時看來簡直是天價，于是艾默生董事會毫不猶豫地拒絕了他的要求。但是Alstyne非?？春觅惷黝D的能力以及他能帶給艾默生的價值，極力地游說董事會成員，并最終成功聘請到了賽明頓。

“任何人都必須承認，賽明頓一直以來都是一位最出色的銷售者，他已經將這升華成為一種藝術。他能夠出色地‘出售自己’，并能夠出售任何他想要出售的東西。”

二、進入國防領域，尋找新的機會

在一戰之后長達近20年的時間里，艾默生的發展幾乎停滯不前。尤其是經濟大蕭條的爆發，更使艾默生舉步維艱，這從艾默生在1920年與1938年的銷售額對比中就可以看出來。但是，二戰卻為艾默生帶來了百年難遇的發展契機，國防業務逐漸成為艾默生主要的銷售來源和增長點。

（一）進入國防業務的早期嘗試

20世紀40年代早期正值二戰期間，世界上大部分國家和地區都處于戰亂之中。1940年5月，當美國總統富蘭克林·羅斯福宣布美國工業轉向國防制造時，大部分美國企業百年難遇的發展機遇來到了。這項計劃意味著美國每年的飛機產量立即增長10倍，達到5500架。在整個美國，所有的行業、企業都開始尋找這項計劃所帶來的巨大財富機會。

起初，艾默生并沒有打算進入國防業務。在1940年舉辦的艾默生年度晚宴上，賽明頓曾說：“公司不會涉及任何與戰爭有關的業務。我們認為堅持自己的產品和業務是明智之舉?！?/p>

但是美國政府還有其他不同的計劃。早在一些年之前，聯邦政府就對整個國家的工業設施進行了一項調查，旨在編制一項包含所有企業的生產能力和設備基礎的目錄。當時艾默生被定義為“適合從事軍械生產”。1940年夏天，美軍軍械部門圣路易斯分部為艾默生提供了一份制造炮彈助推器的合同，但是被艾默生拒絕了。賽明頓回憶道，一戰期間他的家族企業就與政府之間有過合作，并遭遇了種種困難，這使他心存疑慮，因為與政府進行業務往來總是充滿不確定性。更重要的是，賽明頓希望在和平年代取得發展，而國防業務總是伴隨著高風險。而且，當時的艾默生在賽明頓的領導下發展勢頭良好，近10年來管理層好不容易看到公司前景光明，不希望去冒險。

但是隨著戰爭危機加重，艾默生的態度不再那么堅定了。1940年秋天，艾默生終于與美軍軍械部門簽訂了生產炮彈助推器的合同。不久以后，艾默生用來生產密封電機的所有車間和大部分設備都轉向新的業務。到1942年7月，艾默生已經生產了200萬個助推器。三年之后，其生產的助推器總數已經突破了1000萬個。

（二）轉向炮塔生產

盡管依靠生產助推器開始涉足國防領域，但這對志存高遠的艾默生來說是遠遠不夠的。1941年2月，在生產助推器后不久，賽明頓接受了一位投資銀行家David Van Alstyne的建議。這位銀行家得知一家位于底特律的小型飛機制造商Tucker Aircraft Co.設計了一項非常新穎的電力炮塔，但是既沒有生產設備，也缺乏財務支持，正在尋求潛在的收購者，而艾默生可以收購這家公司，并以此為切入點進入炮塔領域。

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炮塔簡介

炮塔是指軍用飛機上裝有一至數門機槍或機炮并可上下左右轉動，并且會明顯突出于機身外表的專用透明艙位。一般呈半球形，可人力操作，可借助于動力裝置驅動，也可遙控。每飛機可配備一至數個艦載炮塔架，用于自衛或攻擊，大多見于二戰時期的中、大型轟炸機。

賽明頓對炮塔幾乎一無所知，而且事實上艾默生也沒有能力和資源重新開啟一項全新的業務。雖然如此，他還是表現出了濃厚的興趣。Tucker公司的創始人和總裁Preston Tucker專程拜訪了賽明頓。隨之而來的便是一系列談判，可是談判還是破裂了，因為Tucker尋找到了另一家收購者。但是賽明頓并非一無所獲，他會見了Tucker公司三位關鍵的工程師——Arthur Lardin、John LeDuc和Lawrence Bevins，并成功地打動了他們。在賽明頓的游說下，他們決定離開Tucker公司。他們還表示，如果條件合適的話，他們將加入艾默生。

僅僅過了兩個月，這幾位工程師所提出的“合適的條件”便出現了。賽明頓從他在美國空軍的熟人那里得知，美國政府正計劃建一家工廠制造飛機炮塔。這些炮塔將采用標準化的模型，以英國式設計為基礎，生產出來之后供美國陸軍和海軍使用。賽明頓的這位熟人問他，艾默生是否愿意經營這樣一家工廠，賽明頓立刻搭乘最快的航班前往華盛頓，并很快與陸軍和海軍作戰隊官員進行了會談。接下來的一天，賽明頓與美國空軍生產管理辦公室負責人威廉·努森（William Knudsen，以前在通用汽車擔任總裁）討論了具體的項目內容。威廉·努森向賽明頓質疑艾默生是否具備生產炮塔的能力，賽明頓打消了他的顧慮，并表示艾默生是一家非常優秀的企業，而且有著豐富的生產經驗。在賽明頓的努力下，艾默生抓住了這一千載難逢的機會。之后，艾默生開始全面進入國防生產領域，進行全新的嘗試。

（三）以炮塔為基礎實現增長

與政府簽訂合同后，艾默生加快了炮塔生產的步伐，并開始建設一座新工廠。這個新建的工廠十分龐大，長達300多米，寬達150多米。當時艾默生最大的密封電機工廠面積只有0.32公頃，而新成立的炮塔工廠面積達到4.6公頃。事實上，這家新工廠的面積超過了艾默生其他所有工廠的總面積，艾默生試圖把它建成世界上最大的炮塔生產基地。如果不包括位于底特律的汽車工廠的話，這家新工廠甚至是當時美國最大的金屬加工基地之一。

1941年10月，與政府簽訂國防生產合同僅四個月后，賽明頓在一封致股東的信里報告了艾默生所取得的顯著進展。“第一座面積達14萬平方英尺的廠房已經建成并將立刻投產。整個工廠有望在1942年2月竣工?！痹诠S建造期間，十幾位艾默生工程師以賽明頓從英國帶回來的設計技術為基礎，試圖設計可行的炮塔藍圖。政府的意圖是“將美國工業的最新型、最有效的實踐與英國皇家空軍通過多年改進積累起來的經驗結合到一起”，生產最高水平的炮塔。也就是說，艾默生在美國生產英式的炮塔，這些炮塔將被裝在美國飛機上。

1942年，艾默生開始全面生產炮塔。到1944年6月，艾默生的生產效率達到巔峰：在一個月的時間里艾默生制造了2208座炮塔，平均每天制造70座以上。艾默生在這一時期內取得了瘋狂增長，這從其凈銷售額的增長就可以看出來。

1940年，艾默生的凈銷售額不到490萬美元。1941年，凈銷售額即超過750萬美元；1942年，這一數字翻了7番，達到5300萬美元，其中傳統產品的銷售額僅僅為670萬美元；1943年，超過8300萬美元；1944年，接近1.14億美元。

1943年，艾默生的炮塔生產開始遭遇到很大的困難。制造炮塔和制造汽車大不相同。首先，炮塔生產需要根據戰爭需要頻繁地進行改變。賽明頓說：“1942年11月，為了改變氧氣指示器（在高空飛行的炮塔由于無法讀取這種指示器而失去靈敏度），我們關閉生產線長達兩周的時間進行重新設計。”而在汽車生產中，類似的問題則很難出現。

隨著艾默生規模急劇擴大，所雇用的員工從1938年的1500人增加到1945年的12000人。二戰期間艾默生的勞資關系十分和睦，這部分是由于制造工人十分支持國防事業并在工作上傾注了十分的熱忱（尤其是在日本偷襲珍珠港以后），而且賽明頓和他的管理團隊十分擅長處理同工會之間的關系。此外，美國工業組織代表大會（Congress of Industrial Organization，CIO）也懇請工人在戰爭期間不要罷工。二戰期間僅有的一次罷工是由炮塔工廠的工人們發起的，然后便迅速停止了。

此外艾默生還遭到了來自會計方面的壓力。艾默生與政府簽訂的合同價格都是以“成本+固定費用”為基礎，這意味著艾默生任何一項與炮塔和助推器生產相關的成本（包括原材料、勞動力、管理相關的費用）都應向政府尋求補償。還是在炮塔業務的早期，艾默生就由于其凌亂的記賬方法與聯邦政府之間的關系開始惡化。1942年春天，艾默生對聯邦政府負債高達2000萬美元，而且聯邦政府威脅說要取締所有的合同。這時，賽明頓雇用了一位新的會計師來解決這一難題。

盡管如此，炮塔生產還是使艾默生在二戰期間收獲頗豐，艾默生也由此登上自成立以來發展的巔峰。

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1941年4月，當賽明頓陳述著炮塔生產所帶來的巨大機會和挑戰時，艾默生董事會安靜地坐著。進入從未涉及的炮塔領域意味著要建立一個新工廠，生產一種全新而陌生的產品，遵循異常嚴格的時間表。賽明頓陳述完后，一位董事問道：“斯圖爾特（賽明頓的名字），炮塔究竟是什么？”

在歐洲，法國和英國在戰爭期間對炮塔做了一些改進。在美國，位于巴爾的摩的一家公司（Glenn L. Martin Co.）在1931年也對炮塔做了一些改進，并在隨后的15年里一直保持著這一領域的領先地位。

第二次世界大戰為炮塔領域帶來了無限的機會。飛機逐漸演變為兩種主要的類型：戰斗機和轟炸機。轟炸機裝載著大型的炸彈，飛速緩慢，通常要飛行很長一段距離。而戰斗機則更多地承擔防御的職責，主要用來攻擊轟炸機或其他的戰斗機。轟炸機需要抵御快速飛行的戰斗機的襲擊，這就需要為它們安裝一個或更多的炮塔。

美國參與歐洲戰場的日間轟炸進一步推動了炮塔的發展。之前，英國更偏好于夜間轟炸，這種轟炸降低了精確性但增加了飛機和機組人員的安全。但美國人更看重精確性。他們認為，如果轟炸機進行日間轟炸的話，將能憑借炮塔發揮強大的火力，這能幫助轟炸機抵消戰斗機在速度和機動性上的優勢。

這種策略意味著美國轟炸機應當使用更重的炮彈，而且必須能飛行更長的距離。理論上，艾默生的第一項任務就是對已有的英式炮塔進行改進，使其適用于載有更重型武器的美國飛機。艾默生董事會于1941年4月批準了這一任務。事實上，這次技術上的轉變非常困難，甚至最終失敗了。美國人后來才發現，他們需要開發新型的炮塔，艾默生1942年接受了這項艱巨的任務。依靠從其他美國制造商處大規模地借用工程師以及持續開發內部的研發制造能力，艾默生很快便生產出了有廣泛適用性的炮塔。

（四）戰爭中的電機和風扇業務

1942年，艾默生傳統產品（例如，風扇、電機和其他產品）的銷售額超過670萬美元。風扇業務保持著良好的發展勢頭?！鞍L扇正以前所未有的效率進行生產，”艾默生的一位員工說，“現在艾默生風扇正走向海岸，這使更大規模的生產成為必要?！?/p>

艾默生生產的分數馬力電機也面臨著巨大的需求。盡管艾默生的部分特殊電機生產線（例如，密封電機）在戰爭期間被關閉，其他的生產線則被拓展到了前所未有的規模。總的來說，艾默生的分數馬力電機銷售增長了好幾倍。而且，艾默生還建立了幾條全新的電機生產線。例如，原來從事密封電機生產的工人們轉而生產安裝在飛機上的小型精密電機。

1945年，賽明頓離開了公司并開始了他卓越的政治生涯。

二戰期間艾默生大部分銷售額來自于國防領域的炮塔生產，這個主要增長點也隨著二戰的結束而消失。二戰后的美國經濟面臨著各種問題，例如軍人復員、聯邦價格控制、資源短缺，這給艾默生帶來了巨大的挑戰。盡管艾默生在戰后繼續從事炮塔和火力控制系統的生產，但是生產規模出現了急劇下降，這種狀況一直持續到朝鮮戰爭爆發之前。

在賽明頓卸任之后，奧斯卡·斯密特（Oscar Schmitt）成為了艾默生歷史上第七任總裁。斯密特在1910年進入艾默生，成為公司的一名會計。由于自身的不懈努力，斯密特得到了多次晉升，并最終走向公司最高領導職位。在斯密特的領導之下，艾默生努力嘗試著開發新的產品線，以逐漸適應戰后的經濟環境。例如，公司曾短暫生產過便攜式打字機、獵槍和電熨斗。斯密特非常重視核心業務，但是他也更加努力地開拓電機市場。在合作伙伴西爾斯的要求下，艾默生擴大了電焊機和臺鋸的生產規模。此外，斯密特還主導完成了對位于辛辛那提的美國電動工具公司（U.S. Electrical Tool Company）的收購。

艾默生的發展總是與戰爭密切相關。在朝鮮戰爭期間，艾默生的國防業務銷售額再一次超過商業產品線的銷售額。1952年，艾默生國防銷售額為2800萬美元，商業銷售額為2730萬美元。但是很明確的是，國防業務的不確定性決定它無法成為艾默生的長期增長點。

在1946～1953年之間，艾默生銷售額從1180萬美元增至5580萬美元。盡管銷售額飛速增長，但是1950年后公司的利潤卻急劇下降。艾默生本來打算在印第安納建立一個新的密封電機工廠，但是由于無法籌集足夠的資本而不得不放棄這項計劃。艾默生仍然依賴于季節性的風扇業務，但是到了1953年，風扇業務也開始遭遇前所未有的挑戰。此時，美國市場上出現了一種全新的風扇替代產品——空調。隨著空調越來越多地受到人們的歡迎，艾默生經營了半個多世紀的風扇業務逐漸變得前景暗淡。

總的來說，艾默生成立后的前63年還是取得了輝煌的成就。至少，艾默生度過了多次內外部危機，這是大部分競爭對手未能做到的。通過不斷地擴張和收縮，艾默生證明自己具有不斷改進的能力。在關鍵時刻，它總能降低生產成本、提高產出、開發并引入新產品，以及開辟新市場。