第四節 多元化與國際地位的打造（1954～1973年）

在艾默生前60多年的歷史中，公司不斷發展壯大，始終以生產高質量的電機和風扇為主業，而且公司主要依賴于美國國內增長所帶來的機會得到發展。在二戰和朝鮮戰爭期間，艾默生的國防承包業務得到了驚人的增長，但是在這些戰爭結束后，艾默生不得不回歸到以往的產品線。

1953年，帕森斯從林肯電氣公司來到艾默生，并于1954年1月1日正式就任艾默生總裁，開始了他在艾默生輝煌的職業生涯。帕森斯的加盟是艾默生歷史上重大的轉折點，對艾默生在20世紀后半段的發展起到了決定性的作用。

1954年，艾默生主要由兩個非正式的“分公司”組成。其中之一是電氣分公司（electrical division），位于美國西佛羅瑞森的艾默生生產基地。該分公司主要生產電機、風扇和空間電熱器，并為西爾斯公司供應兩種產品——電焊機和臺鋸。此外，它還負責公司空調產品線的設計、營銷和分銷，并將空調產品線外包給當地的承包商生產。在1953年9月結束的財年中，電氣分公司總銷售額達到3500萬美元。另外一個是軍備分公司（armament division），位于伊利諾伊州的華盛頓公園。該分公司的業務呈現出強烈的波動性：朝鮮戰爭推動了軍備武器的銷售和國防業務的發展，1952年軍備分公司的銷售額超過2800萬美元；但是，軍備業務總是隨著戰爭的發起和結束而不斷波動。朝鮮戰爭后，該項業務開始急劇萎縮。

帕森斯剛加入艾默生時，公司在很多方面保持著優勢，包括在質量方面的信譽、較低的債務負擔、精良的生產設備以及優秀的車間人員等。與此同時，艾默生也存在很多劣勢。公司的贏利能力和股價日益下降，曾經給公司帶來巨大增長機會的國防業務急劇萎縮，空調的普及也日益擠壓著風扇市場。當時艾默生大約有5000名員工，公司每年支付給他們的工資和薪水達到2400萬美元。艾默生約3000名股東持有大約47.8萬股普通股票，公司股價一直徘徊在每股15美元上下，但是股票紅利卻連年遞減。艾默生發放的股票紅利在1950年為4.35美元，1951年為3.1美元，1952年為3.04美元，1953年進一步下降至2.9美元。

這一不良趨勢引起了艾默生整個管理層的關注，當然也包括新上任的帕森斯。紅利的逐年減少反映了艾默生稅前贏利能力下降的趨勢：1950～1953年艾默生稅前利潤占凈銷售額的比重分別為8.5%、9.3%、7.4%和5.9%。盡管公司的銷售額在上升，但利潤卻在不斷下降。很明顯，艾默生在某些方面出了問題，至于究竟是什么問題，艾默生管理層卻并不清楚。

帕森斯認為公司所生產的風扇過于工程化，而且型號也存在一些問題。在解決了型號的問題后，艾默生開始著手解決設計方面的問題。在1954年3月的一次會議上，帕森斯宣布了一項正式的成本削減計劃。該計劃主要關注于如何降低工程和設計成本。在如何實施成本管理方面，帕森斯利用了他在林肯電氣的經驗，對艾默生的產品線進行了再設計以降低制造成本。在林肯電氣，他經常會將工程師直接叫到自己的辦公室與他們進行設計、工程方面的交流。艾默生的總裁辦公室也經常陳列著各種艾默生產品。這樣，帕森斯能時刻保持對產品的深刻認識，并從中發現問題和解決之道。

同時，艾默生的管理層認為公司有必要利用外部專家的知識和能力幫助公司實施改進，并決定向外部的咨詢公司尋求援助。公司專門派出了運營副總裁亨利·米勒（Henry Miller）尋找合適的咨詢公司。在經過層層篩選之后，Lester B. Knight & Associates（LBK）最終從眾多備選中脫穎而出，這是一家在工程和生產領域上有著全國性聲譽的咨詢公司。在被選中后，LBK公司開始正式進駐艾默生。在LBK派往艾默生的咨詢顧問中，包括了LBK創始人之子、后來成為艾默生歷史上最偉大CEO的查爾斯·奈特（Charles K. Night）。LBK開始向公司管理層提交月度現狀報告，并提出了一系列關于如何降低管理費用的建議，例如對人員進行重新配置、解雇部分員工，等等。1954年9月30日，在經過幾個月的調查后，LBK向艾默生提交了一份最終報告，陳述了艾默生的產品線、生產流程等方面存在的問題。報告中寫道：“在1953年，艾默生生產的86種型號的電機實際售價低于平均生產成本，這給公司造成了32405美元的損失?！敝T如此類的問題都是艾默生從未意識到的。在對報告中披露的問題進行了詳盡分析后，帕森斯開始著手提高艾默生的競爭能力，并縮減了那些無法贏利的產品線。1954年，LBK所提供的建議幫助艾默生將當年的生產成本削減了100萬美元。

在雇用LBK公司后，帕森斯在艾默生建立了一種傳統，即與咨詢公司建立長期合作關系，有效地利用外部咨詢專家的能力為董事會和管理層提供新的視角和觀點，這也能將公司管理人員的數量保持在最低水平。直到20世紀70年代，LBK仍然在為艾默生提供咨詢服務，包括幫助艾默生進行領導繼任人的選擇等。

此外，帕森斯還雇用了一大批年輕而富有激情的新人擔任重要管理職務。在進入艾默生一年的時間內，帕森斯提拔了埃德·奧尼爾（Ed O’Neil）、威廉姆·戴維斯（William L. Davis）、韋恩·本內森（Wayne J. Bennetsen）和查爾斯·格利奇（Charles G. Gulledge），這些年輕的高管當時都只有30多歲。

一、礦石船旅行：多元化的早期嘗試

1953年，朝鮮戰爭結束，艾默生的國防業務失去了增長基礎，開始逐漸萎縮。與成立之初相比，艾默生傳統的商業產品線并無多大改變，除了電機和風扇之外，其他的產品線仍然寥寥無幾。

在當時的艾默生，每個月的第一個星期一是高管集中討論公司發展情況的日子。這一天，艾默生的最高管理人員在圣路易斯的一個鄉間俱樂部會面，這已經成為艾默生多年來的傳統。這些高管來自于公司各個部門，包括工程、市場、研發、會計和財務，他們會在一起用餐后討論公司普遍存在的問題。帕森斯在召開了幾次這樣的會議后發現，他們并沒能真正解決問題，這樣的會議毫無成效。于是他決定采取一種更有效的方式來解決問題。

當時艾默生的主要鋼材供應商是Inland Steel公司，這家公司主要從美國德盧斯城（Duluth）運送鐵礦石到芝加哥，中間的行程大概為一周。在帕森斯看來，用來運送礦石的輪船能提供一個非常理想的環境：在礦石船上，有新鮮的空氣、開闊的視野。最重要的是，礦石船能為高管們提供與世隔絕的時間和空間，這些都是帕森斯一直以來試圖尋求的。于是帕森斯將礦石船定為高管們定期會談的場所，并將這種新式的會談稱為“礦石船旅行”。

1956年夏天，帕森斯帶著他的六名高管開始了第一次礦石船旅行。在如此輕松的環境下，很多事關公司發展的重大而尖銳的問題被高管們拋了出來，例如，公司在工程設計上是否存在問題？在成本管理上是否存在問題？營銷方面是否有瓶頸？還有其他問題嗎？

第一次礦石船旅行持續了一周的時間，盡管卓有成效，但是仍然有改進的余地。到第二年的礦石船旅行時，帕森斯對這種形式做了一些改進。在離開之前，他們會綜合地考慮并確定討論進程。他們不再過多地討論公司應該采取或不應該采取的措施，而是更加深入地思考各個部門的職能和所面臨的問題。這能幫助他們打破部門思維，從整個公司層面得出一體化的解決方案。

會議場所和形式的改變使艾默生的高管們開始意識到各種問題。艾默生迫切需要多元化的產品線，這種需要自梅斯頓時代以來就存在——風扇業務的季節性特點需要依靠多元化進行彌補。除此之外，艾默生還有其他需要拓展新的產品領域的原因。一方面，帕森斯需要為其年輕而富有激情的經理們提供職業發展的機會。帕森斯是一個善于提拔、培養新人的領導人。上任之初，他便將一大批新人提拔至重要管理崗位，他需要為這些經理們提供發展機會。另一方面，公司需要在更加廣泛的基礎上進行高成本活動——例如研發，以分散、降低成本。如果業務過于集中、產品線過于狹窄的話，公司將無法承擔高昂的研發費用。多元化可以幫助艾默生在各項相關聯的業務之間分攤研發成本。最后，帕森斯越來越深刻地感受到，像艾默生這種中等規模的企業存在著特有的、甚至是無法解決的問題。1956年帕森斯在接受《商業周刊》記者采訪時，曾發表過這樣一種觀點：“大公司往往有能力自行解決問題。而小公司，在實在力不能及的時候，還能求助于政府。而像艾默生這樣中等規模的公司則只能自力更生了?！?/p>

所以，艾默生只能通過不斷增長和多元化來走出困境。除了LBK外，艾默生還聘請了另外一家咨詢公司Arthur D. Little，Inc（ADL）對公司的產品線進行研究。1955年夏天，在完成這項關于產品線的研究后，ADL向艾默生董事會提交了一份關于“多元化計劃”的報告，這份報告對艾默生的多元化產生了深遠的影響。

ADL認為艾默生的電機產品線過于寬泛。咨詢專家在報告中寫道：“每一類產品都需要同時在技術、銷售、促銷和管理上給予關注，在每一個產品領域上都保持領導力對艾默生來說是非常困難的?！蓖瑫r，專家們還指出艾默生的風扇產品線過于狹窄，這對其營銷和分銷網絡造成了限制。在指出這些問題后，ADL向艾默生建議，除了清理電機產品線以外，艾默生還應當收購一家產品線有限的電器公司，這家公司必須有著自己的品牌和全國性的分銷體系，其業務與艾默生的產品線正好形成周期互補。最后，艾默生應當開發一種成熟的工業產品，并依靠優越的設計和質量參與市場競爭。

這樣，在ADL的建議下，多元化開始真正成為艾默生在此后數十年的努力方向。理論上，這個目標可能能夠通過公司內部研發和新產品開發實現。但是，這是一個非常艱難的過程?！拔以诹挚想姎鈺r積累了足夠的產品開發方面的經驗，而且我知道不能盲目地開發新產品?！迸辽够貞浀?。

由于通過新產品開發進行多元化過于艱難，艾默生開始將收購看成是公司實現多元化的最佳途徑。在LBK和ADL兩大咨詢公司的建議之下，艾默生決定通過收購涉足三個有著極大增長潛力的業務領域，它們分別是：①環境與建造系統（包括工具與修理設備）；②商用控制系統與組件；③工業自動化、過程控制和電子系統。

1955年，一家潛在收購對象Pryne & Co進入了艾默生的視野，這是一家廚房通風設備、電燈和加熱器制造商。艾默生管理層開始對這家公司進行詳細研究。這家公司在1924年成立，1955年總銷售額為450萬美元，實現利潤17.1萬美元。Pryne公司超過30%的業務位于美國西海岸，而艾默生在這個地區的分銷網絡很弱。Pryne公司的管理層年輕、能力超群而又富有經驗。其創始人拉爾夫·蒲齡恩（Ralph Pryne）也非常希望能加入一家更大的公司，尤其是像艾默生這種分銷網絡與其正好形成互補的企業。而艾默生也一直渴望進入建筑產品領域，Pryne公司在建筑領域的豐富經驗能幫助艾默生實現這一目標。在艾默生看來，這是一次能帶來雙贏的收購。當年4月1日，艾默生董事會批準了這一收購，總價值為140萬美元。

不管是在當時還是在半個世紀后的今天，收購都不是一件簡單的事情。很多公司在收購別的公司后會將自己的管理風格和文化強加于對方，但是艾默生并沒有這么做。艾默生尊重Pryne公司原有的文化，并賦予其充分的自治權?？偟膩砜矗@是艾默生在帕森斯時代進行的第一次收購，也是一項非常成功的收購。這次收購拉開了艾默生半個多世紀收購史的序幕。

二、持續推進收購與多元化

艾默生起初采用了LBK的計劃，對電機業務進行了改進和調整。公司還采用了ADL的提議，通過對Pryne公司的收購進入了新的業務領域。這些在帕森斯加入艾默生之初所采取的舉措在后來被證明是有效的：通過再設計實現了成本削減，“關鍵客戶”管理，計劃會議的嚴密，以及管理層同工人之間廣泛的溝通。

20世紀60年代，艾默生采取了更多的戰略，公司以前所未有的速度不斷增長和多元化。每年艾默生都會收購一到兩家公司，這些收購擴大了公司的增長基礎。帕森斯曾說：“我希望我們能理解被收購公司的業務、市場、客戶和流程，這樣才能保證收購能為艾默生創造價值?！碑敃r有調查表明，由于住宅和商用建筑的激增，與建筑相關的產品領域將在20世紀60年代經歷高速增長。艾默生如果能夠生產和供應加熱、通風和照明產品，將會從中收益。此外，工業控制（用來協調多種電機和驅動在制造和生產過程中的工作）也將是艾默生下一個即將拓展的業務領域。

在收購Pryne之后，艾默生又進行了三項大型收購，被收購的企業分別是Day-Brite、White-Rodgers（懷特-羅杰斯公司）和U.S. Electrical Motors（USEM），這為艾默生帶來了大量的增長機會。

對Pryne的收購幫助艾默生進入了商用照明領域。這是一個關鍵的增長領域：1950年～1960年，美國商用照明領域市場翻了一番，而且還在20世紀60年代翻番。當時，美國商用照明領域的規模約為3億美元，而且有近2000家制造商，競爭空前激烈。如果艾默生想成為一站式建筑類產品供應商，則必須拓展其照明產品線。對Day-Brite照明公司（1922年成立于圣路易斯）的收購幫助艾默生實現了這一目標。

Day-Brite公司成立于1922年，當時公司創始人D. J. Biller和O. W. Klingsick即將退休，他們非常擔心自己離開之后公司的命運。1960年Day-Brite公司照明產品年銷售額為2000萬美元，其中3/4來自于商用照明領域。盡管只相當于艾默生規模的1/5，Day-Brite公司還是有希望為艾默生帶來比Pryne更大的增長機會。像Pryne一樣，Day-Brite公司是一家優秀的公司，有著非常杰出的管理者。帕森斯曾說，Day-Brite公司的創始人Biller是一位非常富有創造精神的企業家，積極樂觀而不屈不撓。對Day-Brite的收購為艾默生在商用照明領域提供了真正的增長動力。從它開始，艾默生開始收購那些穩定的、有著強勢品牌和良好管理的中小型公司。通常，這樣的公司由一到兩個家族控制，而其創業者正面臨退休。

1961年，艾默生進行了第二項大型收購——White-Rodgers。帕森斯說：“我希望通過收購這家公司進入控制領域。這是一個逐漸增長的市場?！碑敃rWhite-Rodgers公司是美國自動化控制領域第四大制造商，主要制造HVAC領域（供暖、通風與空調）的控制設備，包括恒溫器、控制閥和電子點火系統等。該公司遠遠落后于行業領導者，但是它所占的市場份額在不斷增長，而且即將進行迅速擴張。1960年，該公司銷售額1430萬美元，利潤為55.9萬美元。起初，艾默生的幾位外部董事對這項交易表示強烈反對，他們認為收購價格太高（艾默生與懷特-羅杰斯達成協議，艾默生為收購每一股懷特-羅杰斯股票需支付0.625股艾默生股票）。最終，帕森斯還是說服了董事會同意這項交易。這項收購于1961年12月完成。

下一個收購的對象是美國電機公司。USEM成立于1908年，主要生產整數馬力電動機以及電機和驅動器的速控系統，它在1961年已成為美國最大的齒輪電機制造商。1961年USEM的銷售額為4200萬美元，利潤為330萬美元，大概相當于1/4個艾默生的規模（1961年艾默生凈銷售額達到1.57億美元，利潤為700萬美元）。除了規模龐大外，USEM的增長率、利潤率都很高，而且幾乎沒有任何負債，營運資本充足。按照當時艾默生一位經理的話說，這家公司“不僅活躍，而且靈巧”。在技術領域它們幾乎是世界上最好的營銷者。當時USEM的標價為6500萬美元。

艾默生管理層對USEM進行了詳細的收購審查，并向董事會提交了一份審查報告，該報告總結了這項收購的重大意義。美國的控制行業一直以來都是個高贏利的市場，而且還將持續增長很多年?？刂菩袠I內大部分公司的稅前利潤率達到18%～20%，這是一個驚人的數據。而且，USEM正在進行從電氣設備到電子領域的轉變；而艾默生已經在電子領域積累了豐富的經驗，這能幫助任何一家控制公司實現這種轉變。

工業控制設備對很多復雜的工業過程來說都是非常關鍵的，例如造紙生產自動化。盡管收購價格偏高，但是相比于潛在收益來說，這是完全值得的。通過這項收購，艾默生將不僅在工業控制領域獲得穩定的立足點，還能抵消掉公司國防業務衰減所帶來的影響。USEM生產1～1000馬力的電機，這能極大地豐富艾默生的電機產品線。此外，艾默生的現金和營運資本也能得到增強。

1962年，這項收購得到了艾默生董事會的批準，成為艾默生收購史上的經典之作。USEM公司創始人Pfleger和Myers也成為了艾默生董事會的新成員。收購完成之后，艾默生的舊產品線——電機產品線得到了擴張，而且還引進了新產品線——驅動器產品線。之后很多年里，艾默生都將這家公司作為收購標準。

1962年年末，艾默生的管理層向股東們報告了卓越的績效。當年公司銷售額相比前一年增長了6000萬美元，達到2.17億美元，對比1954年增長了5倍。凈收入為1190萬美元，相對于前一年增長了66%。每股收益達到1.69美元，是1954年的497%。

在完成上面三項收購之后，艾默生仍然在不斷地進行著大型、小型的收購。從1953～1962年，帕森斯和他的助手們使艾默生的規模增長了五倍。在接下來的10年里，艾默生幾乎又復制了這一輝煌。1966～1968年的三年時間內，艾默生接連收購了工具制造商里奇工具公司（Ridge Tool Company）、垃圾處理器領先制造商愛適易（In-Sink-Erator）和工業驅動與滑輪制造商Browning公司。

艾默生對工具業務的興趣由來已久。第一，大量的調查和預測表明，住宅用、商用和工業建筑行業將在20世紀60年代經歷高速增長。第二個因素便是艾默生與西爾斯公司長期以來保持的合作關系。到20世紀60年代中期，西爾斯出售的幾乎所有的動力工具都是由艾默生生產的。盡管如此，艾默生還是希望進一步拓展動力工具業務，以保證未來能繼續保持西爾斯獨家供應商的地位。這時，里奇工具公司逐漸走入艾默生的視野。

里奇工具公司位于俄亥俄州，是世界上最大的手動與電動工具制造商，長期以來因為生產多種高質量工具而受到稱贊。它所生產的紅柄管鉗一直聞名于世界，而它旗下的電動管螺紋設備幾乎確定了整個行業的標準。除了保持在美國工具行業的領先地位外，里奇工具公司還成功地進入歐洲，這為它帶來了巨大的收益。自從20世紀60年代以來，里奇的銷售額每年增長24%，凈收入每年增長25%——這甚至超越了同時代的艾默生。里奇工具公司還具有超強的贏利能力。1965年里奇公司總銷售額不到4300萬美元，其凈收入卻達到470萬美元。

里奇工具公司也是一個家族企業，公司創始人、董事長約瑟夫·弗拉特斯（Joseph A. Frates）及其家庭成員共占有里奇公司70%的股份，他們決定出售里奇公司。經過長達數月的談判，雙方就最終價格達成了協議，交易價為6800萬美元。1966年5月，兩家公司的股東正式批準了這一收購。通過對里奇公司的收購，艾默生在動力工具領域的地位得到了極大的增強。

到1967年為止，通過對Pryne的收購，以及之后的多項收購（Imperial，1958；Day-Brite，1960；Rittenhouse，1961；McPhilben，1966），艾默生作為建筑產品供應商的地位得到了鞏固。1967年，艾默生開始著手收購愛適易制造公司（In-Sink-Erator Manufacturing Co.）。愛適易是一家位于美國威斯康星州的垃圾處理器制造商，它的商用與家用垃圾處理器生產線對艾默生電機生產線來說是一個極大的拓展。而且，同其他的家用工具業務不同的是，垃圾處理器業務并不由電機制造商主導。20世紀60年代開始，愛適易就成長為世界領先的垃圾處理器制造商，而且它主導的垃圾處理器行業正以快于其他任何家電工具業務的速度增長著。作為一家頂尖的生產商和營銷商，愛適易還是整個行業內的頂級創新者，其生產的產品質量優良，而且定價面向高端市場。1967年，愛適易總銷售額為1300萬美元，凈利潤為80萬美元。除此之外，愛適易還有著強大的管理團隊和生產能力。

1968年2月，艾默生管理層向董事會提交了收購審查報告。在考慮到愛適易的優勢后，艾默生董事會毫不猶豫地批準了這次收購。這項交易于1968年4月達成，交易金額為1300萬美元。相比對里奇公司的收購，這是一個規模適中的交易。收購完成后的一些年內，愛適易年度增長率都超過10%，這也為艾默生大家庭的其他成員設定了一個較高的業績標準。

對USEM的收購使艾默生成功地獲得了工業齒輪驅動器和變速驅動器產品線。里奇公司則加強了艾默生在工具領域的地位，尤其是在動力工具領域。收購愛適易后，艾默生進入了全新的垃圾處理器領域。但是，艾默生多元化計劃中的另一個關鍵部分——建立一個龐大的驅動器與傳輸器集團，在20世紀60年代中期已經擱淺了。在1966～1967年間，艾默生計劃收購印第安納州的Dodge制造公司（Dodge Manufacturing Company），這家公司是美國最大的動力傳動設備制造商。這一收購最終沒能成功，但是艾默生的努力并沒有白費。美國第二大動力傳動設備制造商Browning Manufacturing Company成為艾默生的選擇。Browning公司成立于1886年，總部位于美國田納西州。該公司主要生產鋼滑輪、滑車輪、扣鏈齒輪，同時它也生產金屬軸承、特種齒輪和齒輪減速器。它擁有一個全國性的分銷商網絡，而且在質量和服務上一直享有良好的聲譽。1967年，Browning公司銷售額達到4000萬美元。當時Browning公司總裁和主要所有者約翰·布朗寧（John Browning）正接近退休，他當時目睹了艾默生竭盡全力試圖收購Dodge公司的過程，并對艾默生提供的收購價格很滿意。當他與家庭成員討論Browning公司的前途和未來時，他越來越強烈感受到是時候出售這家公司了，而艾默生正是合適的出售對象。于是，在1967年，約翰·布朗寧通過一家投資銀行接近了艾默生。1968年，艾默生正式收購Browning公司，交易金額為9000萬美元。

帕森斯時期，艾默生進行的大型收購見表1-1。

表1-1 帕森斯時期進行的大型收購

三、艾默生多元化總結

上述艾默生所進行的一些收購——Day-Brite、White-Rodgers、USEM、Ridge、ISE和Browning，僅僅代表了帕森斯時代艾默生所收購公司的3/10左右，這些收購大都是在20世紀60年代和70年代早期完成的。相對于收購來說，在收購完成之后如何加強對子公司的管理是一個更大的難題。隨著收購交易的不斷達成，艾默生旗下的子公司越來越多，如何管理好整個艾默生大家庭是公司管理層遇到的一項巨大挑戰。

雖然這樣，這些收購還是體現了帕森斯和其他公司高管們所確立的多元化戰略的一些關鍵元素。在前面已經講到，在這一系列收購實現之前，艾默生試圖建立三個業務集團：①環境與建造系統（包括工具與修理設備）；②商用控制系統與組件；③工業自動化、過程控制和電子系統。Day-Brite、Ridge和ISE構成第一個業務集團中的關鍵元素；White-Rodgers和Therm-O-Disc是第二個業務集團建成的里程碑式收購；USEM和Browning則為第三個業務集團奠定了基礎。艾默生所進行的大部分收購都是產品導向，被收購企業的產品線對這些業務集團來說都是非常有意義的補充。

這些收購最大的特點就在于它們有效地分布在各個業務領域，被收購公司的產品線各不相同。一旦被艾默生收購，新增的產品線就會幫助艾默生進入新的行業和產品領域。這些收購幫助艾默生有效地實現了多元化。此外，這些收購還為艾默生的年輕經理們創造了有前景的職業機會。例如，在帕森斯所提拔的年輕領導人中，埃德·奧尼爾（Ed O’Neill）在1963年春天成為Day-Brite公司的總裁，拉里·凱斯（Larry Keyes）在1967年被任命為子公司的副總裁，Vince Gorguze在1963年被任命為懷特-羅杰斯公司總裁。在USEM交易達成后，曾擔任艾默生軍備分公司業務管理董事的韋恩·本內森（Wayne Bennetsen）被派往USEM進行產品成本分析。帕森斯原來的助手迪克·洛因德（Dick Loynd），也成為一家子公司的總裁。

在這個階段，收購還為艾默生帶來了大量的人才。很多被收購的公司有著杰出的管理人才。事實上，這也是艾默生收購的一項標準（在第六章中會詳細講到）。Browning公司的拉里·布朗寧（Larry Browning）在1969年加入艾默生董事會，隨后成為艾默生副總裁、副董事長。來自該公司的吉姆·哈迪蒙（Jim Hardymon）也在后來成為艾默生的總裁和首席運營官。

在帕森斯時代，艾默生一直保持著成功的收購記錄。作為一個成功的收購者，艾默生主要關注于那些產品線單一、有著良好歷史紀錄、未來增長潛力巨大、技術水平先進以及有著新營銷渠道的公司。在1957～1970年之間，艾默生收購了20多家公司，包括White-Rodgers、USEM、Ridge、Therm-ODisc、Browning、In-Sinker-Erator、Alco Controls等。這些收購極大地促進了公司收入和利潤的增長。

總體上，在帕森斯時代，艾默生所進行的關鍵性收購在很多方面都為艾默生的發展提供了幫助。首先，它們使艾默生進入到了新的市場，如建筑產品、工業驅動、家電部件、商用工具、電力傳動設備等。到了帕森斯時代的后期，聯邦政府開始更為嚴格地執行反托拉斯法。20世紀70年代早期，美國貿易委員會對交易額在1000萬美元以上收購的信息公開進行了嚴格的限制。這些政策上的變化使一向不愿意公開財務細節和競爭地位信息的艾默生，只得進行一些小型收購。

其次，收購與多元化幫助艾默生成功地度過了最困難的時期。艾默生在1957年收購的Pryne公司幫助艾默生從1958年的經濟衰退中全身而退；White-Rodgers和USEM為艾默生成功地度過1962年的經濟衰退做出了重要貢獻；里奇公司和Browning公司也都分別承擔了這種角色。

四、國防業務的發展與消亡

朝鮮戰爭結束后，艾默生的國防業務再一次從波峰走向波谷。1955年，艾默生決定把軍備分公司的業務拓展至電子、航空工程與制造領域。于是，艾默生將這個已經成立了15年的分公司更名為“電子與航空分公司”（electronics and avionics，E&A）。1955年，該分公司開始為美國空軍供應B-58超音速轟炸機的自動火控系統，其銷售額從1954年的1080萬美元迅速增至1955年的1240萬美元。這一分公司的雇用員工數也不斷增加，1955～1958年員工數量分別為750名、2000名、2600名。

1962年，艾默生再次將這個分公司更名為“電子與太空”（electronics and space，E&S）。1964年，由于國防業務再度陷入低迷，艾默生開始考慮退出國防領域。此時艾默生的工業和消費品市場迅速擴大，這減少了公司對不確定的國防合同的依賴度。1962年艾默生為空軍B-52和B-58轟炸機制造尾炮塔和火控系統的合同被突然取消。由于事先聽取了軍隊顧問專家的意見，艾默生將這次事件的負面影響降至最低，但這也使艾默生更加深刻地意識到，國防業務不能作為一個穩定增長點，公司需要更加努力地拓展商業市場。艾默生開始逐步加快由國防領域向商業領域的轉型。

這一舉措的明智之處在1969年得到了證實。國防部門幾乎沒有做出任何警告，便突然取消了洛克希德飛機制造公司（Lockheed Aircraft）的一項大型直升機購買計劃，而艾默生是其中最大的轉包商。公司的國防業務銷售在一天之內從7000萬美元下降到了3500萬～4000萬美元。得益于公司嚴格的預算程序和收購所帶來的持續增長，艾默生通過費用的巨額削減得以在這一年避免虧損，但是這一事件所傳遞的信息是非常明確的。艾默生仍然留在軍用市場，但是帕森斯將軍隊銷售的上限控制在總銷售額的15%以內。

1972年，E&S分公司被艾默生出售給了公司三名高管。至此，艾默生正式退出其涉足了31年的國防領域。國防領域是20世紀40～60年代艾默生發展所依靠的主要增長點。在二戰與朝鮮戰爭期間，艾默生在國防領域的銷售額遠遠高于商業領域的銷售額。退出國防領域后，艾默生不再依靠周期性明顯、不斷在波峰和波谷間徘徊的國防業務，而是將產品線逐漸多元化至各個領域。

五、帕森斯時代總結——管理一家大公司

隨著收購的不斷進行，艾默生旗下的子公司越來越多，它們對艾默生的管理提出了更高的要求。母子公司管理本來就是一個極大的難題，況且艾默生各個子公司所在的業務領域各不相同，面臨的市場、競爭等因素也千差萬別。如何成功地管理這樣一家多元化的大公司是艾默生管理層在這一時代一直都在探索的問題。

1958年，艾默生開始其收購戰略，持續實施多元化戰略，旨在成為具有強大市場地位的高質量電氣制造商。艾默生的收購活動幾乎貫穿了整個20世紀60年代。1964年，艾默生旗下擁有九個子公司——美國電機公司（USEM）、懷特-羅杰斯公司（White-Rodgers）、Day-Brite、建筑產品公司（Builder Products）、國防公司（Defense）、特殊產品公司（Special Products）、工業與電子公司（Industrial and Electronics）、商業電子公司（Commercial Electrical）和外國產品公司（Foreign Products）。艾默生國內外員工總數達到12000人。在進行這些收購時，艾默生始終堅持著獨特的標準——更偏好于收購那些有著良好記錄、產品線能與艾默生共存并有出色管理團隊的公司。自1965年開始，艾默生的子公司（例如White-Rodgers）開始單獨進行收購活動，這使得公司的結構更為復雜。

到20世紀70年代初，帕森斯將艾默生從一家陷入困境的小型電機和風扇制造商，變成了一家能夠與業界巨頭相抗衡的企業。在工業方面，艾默生生產電力傳輸設備、工業測試設備和工業工具等。當1973年作為CEO的帕森斯退休時，艾默生已經發生了巨變。艾默生的業務規模已由1954年的兩家工廠、4000多名員工、4500萬美元的銷售額發展到82家工廠和31000名員工，銷售額接近10億美元。公司產品線由五個增至數百個。除了傳統行業外，艾默生還在家電控制、專業工具、機械動力傳動設備以及建筑產品（例如，垃圾處理器、工業照明和加熱元件）等行業取得了強有力的地位。艾默生已成為一家多元化公司，并成為全美第三大電機制造商。艾默生的國際化也取得了顯著成果，公司在11個國家有82個生產基地。在帕森斯領導下，艾默生開發了一種全新的管理方法。公司學會了如何更好地管理生產經營活動、持續削減成本、與工人維持良好關系、改進生產率、為生產中可能的變化做出規劃和預算，以及適應經濟周期中的不斷振蕩。同時，帕森斯還確立了一些其他的基本原則：精簡公司員工隊伍、分權化組織結構、對穩定增長和多元化的承諾。