第二節 成長期：內憂外患、舉步維艱（1920～1938年）

在兩次世界大戰之間的間歇期，即1920～1938年，艾默生遭遇了自成立以來最大的困境。一戰之后的幾年，美國經濟陷入史上最嚴重的衰退之一，惡劣的外部經濟環境使艾默生的銷售額連年下降。20世紀20年代末30年代初，美國又爆發了嚴重的經濟大蕭條。

如果把糟糕的經濟環境看成艾默生發展的“外患”的話，那么20世紀30年代后期艾默生工人所進行的靜坐罷工則是其“內憂”了。在內憂外患之下，艾默生舉步維艱。

一、步履蹣跚，一戰后的艱難

1920年，赫伯特·帕克被選為董事會主席，并不再擔任公司總裁，創始人亞歷山大和查爾斯的弟弟湯姆·梅斯頓（Tom Meston）（梅斯頓五姊妹中排行第五），成為了艾默生歷史上第三任總裁。此時，艾默生決定搬入圣路易斯華盛頓大道的一座八層的新樓內。為了籌集這次搬遷的費用，艾默生在1920年成功發行了價值100萬美元的優先股。這是艾默生歷史上第一次發行股票。

一戰結束后，艾默生決定迅速進行擴張，而這個時候美國經濟正陷入有史以來最嚴重的衰退之中。在1920～1921年間，全美國范圍內的價格指數暴跌了40%，而失業率也從4%攀升至12%。美國風扇市場規?？s減了一半，從1300萬美元減少到720萬美元。在如此糟糕的大環境下，艾默生也未能幸免于難。從1920～1922年間，艾默生的凈銷售額從400萬美元降至270萬美元，艾默生開始采取措施以緩解壓力。所有員工的薪水被縮減了10%，同時董事會還決定延遲支付普通股股票的季度紅利，這造成了大量的紛爭。時任總裁的湯姆·梅斯頓迫于壓力自殺，赫伯特·帕克也日漸消沉。

1922年，赫伯特·芬奇（Herbert I. Finch）成為艾默生第四任總裁。相比艾默生前幾位總裁來說，芬奇是一位更為保守的領導人，他的管理風格與其性格特點類似：安靜、關注細節，但是相對保守而不太可能另辟蹊徑。在芬奇的帶領下，艾默生逐漸復蘇。但是過了不久，艾默生再一次遭遇到嚴重挑戰。家電制造商們開始涉足電機生產業務，并將電機裝配到家電產品內整體出售，而艾默生的業務主要集中于獨立電機的出售。人們開始偏向于購買裝配電機后的家電產品，而不是購買獨立電機后驅動家電，這使公司的電機業務陷入巨大危機。而且，艾默生位于圣路易斯商業區的新樓環境十分惡劣，而密封電機的生產需要十分清潔、精確的裝配環境，這進一步惡化了艾默生所面臨的處境。這時，艾默生開始失去大量的訂單。

|專欄|

赫伯特·芬奇是艾默生歷史上的第四任總裁。他是艾默生第一任總經理，而且還是第一位沒有公司股權的總裁?？梢哉f，芬奇終止了艾默生長達30年以來由主要所有者擔任領導人的傳統。

同樣引人注意的是，他還是一位受過良好教育的工程師。芬奇1875年出生于紐約，并于1896年在康奈爾大學獲得電氣工程專業碩士學位。畢業之后他在一家綜合商店擔任會計和記賬員，隨后在堪薩斯的一家銀行擔任出納。

1897年芬奇加入艾默生，最初是一位機械工人。他總共為艾默生的電機生產線獲得了15項專利，這使他很快便得到多次晉升：首先是被任命為工廠廠長助理，然后是總工程師，在擔任公司副總裁一段時間后，芬奇被任命為艾默生總裁。

在擔任艾默生總裁的早期，芬奇十分強調與工人之間的有效溝通，這使公司和工人之間保持著和睦的關系。例如，在1925年5月公司舉行的芬奇加入艾默生25周年慶祝大會上，公司工人組織負責人講道：“你在處理管理問題上的公正性與公平性以及對工人們的人性化關懷，使我感覺到你不只是股東的代表者，更是我們全體員工的代理人?！?/p>

芬奇的回應同樣真情畢露：“建立一個充滿友誼和關懷的組織，這是我一直以來的夢想，而你讓我知道這已成為現實。我將竭盡全力地維持這樣的氛圍?！?/p>

在困境下，艾默生開始改善生產環境，并在已有產品線上進行大量的改進。整個20世紀20年代，艾默生總共獲得了24項專利，這些專利都是艾默生對已有產品進行改進的成果。這幫助艾默生緩解了困境。

整個20世紀20年代，艾默生的發展狀況波瀾不驚，1929年公司的銷售額接近400萬美元，這僅僅相當于1920年的水平。

二、奮力突圍，應對經濟大蕭條的沖擊

1929年11月，公司第二任總裁帕克的兒子、時任艾默生副總裁、董事的金·帕克（King L. Parker）在艾默生年度股東大會上傳達了一個不好的消息。他告訴股東們：“在董事會看來，宏觀商業環境可能會急劇惡化。股票市場的崩潰可能帶來經濟的衰退?！笔聦嵣希?1個月之前，這場即將發生的危機就有了一些征兆：1928年12月，艾默生自1922年以來首次延遲了普通股票紅利的發放，這再一次地導致了股東之間的紛爭，并嚴重影響了公司的發展。

1929～1933年，美國爆發了史上最嚴重的經濟大蕭條，其影響比歷史上任何一次經濟衰退都要來得深遠。艾默生也深受這次大蕭條的影響。1929年艾默生銷售額為440萬美元，但是在隨后幾年出現了急劇下滑。1930年公司銷售額降至350萬美元，并在1931年、1932年分別降至260萬美元和130萬美元。1930年年末，艾默生董事會決定針對所有員工實施一項人工成本削減計劃，將員工的月薪減少了10%。1931年年末艾默生進一步削減了員工的月薪，將低薪員工的月薪減少5%，高薪員工的月薪減少15%。1930～1932年間，總裁芬奇的年薪也從2萬美元減至1.08萬美元，而且所有的獎金和帶薪假期都被取消了。

跟以往一樣，艾默生的風扇業務仍然具備較強的周期性。由于受到經濟危機的打擊，風扇業務很快便一蹶不振。1930～1933年間，美國風扇市場的銷售額從1230萬美元驟降至370萬美元。1931～1932年間，艾默生電機銷售從140萬美元降至100萬美元以下；同期，風扇銷售則從110萬美元降至30萬美元。

為了成功地度過經濟大蕭條時代，艾默生開始在其風扇產品線上不斷開發新品牌和拓展新市場。1934年，艾默生憑借其精美的風扇產品“銀天鵝”（Silver Swan），開始涉足高端風扇市場。這也是艾默生的工程師們為了拯救日益衰退的風扇產品線而開發的新型風扇。

1932年和1933年夏天，艾默生遭遇了另外一個難題。當時，艾默生已經在美國風扇領域成為高端品牌。自艾默生開始生產電扇以來，它就不斷利用廣告和定價策略鞏固這種品牌形象。但是大蕭條時代的到來改變了這一切。消費者開始購買更低價格的風扇品牌，這對艾默生來說是另外一個打擊。1934年春天，艾默生式開始認真應對這些難題，它開發了一種新的風扇品牌——“海鷗”牌風扇（Sea Gull）。新的風扇品牌批發價僅為每臺3美元。這種新的風扇品牌幫助艾默生鞏固了與分銷商之間的合作關系，憑借低端的定價吸引到了大量買家。

三、工人運動的挑戰

1933年，35歲的紐曼（Joseph Newman）離開了一家紐扣公司來到艾默生，成為艾默生第五任總裁。加入艾默生后，紐曼開始簡化運營、降低成本，并通過新產品開發拓寬了風扇的產品線。艾默生建立了新的直銷渠道，工廠也進行了再造以充分發揮規模效應的優勢，所有的生產線都實現了自動化生產。艾默生在紐曼的領導下，取得了很大的進步，逐漸走向復蘇。1934～1936年，公司銷售額從190萬美元升至540萬美元。除了銷售額的增長以外，電機與風扇的產量也飛速上升。

盡管如此，較低的利潤水平使艾默生仍無法向優先股和普通股股東支付紅利，這也導致艾默生與股東們的紛爭日益升級。于是，紐曼賣掉了一項非常有前景的控制業務（White-Rodgers的前身，該公司多年之后重新回到艾默生），取消了一些設備合同，并削減了成本。在經過了一系列的改革之后，艾默生的產量得到了提升，但是利潤水平仍然不理想。紐曼來到艾默生的第一年（1934年），艾默生就延遲了兩次優先股紅利的發放。整個1935年，艾默生沒有向優先股股東支付任何紅利，而在1936年預期的前兩次紅利發放也被延遲。

除了優先股股東不能拿到或不能按時拿到紅利外，普通股股東也受到了類似的困擾。截至1936年，艾默生的普通股股東已經連續六年沒有收到公司發放的紅利。

|專欄|

在很多艾默生人的記憶中，紐曼是一位空降兵。盡管紐曼自1928年以來便擔任艾默生董事，但是他沒有任何運營經驗，甚至連公司的主要產品線都不太了解。20世紀20年代末開始的經濟大蕭條對艾默生造成了巨大的沖擊，1933年艾默生開始尋找新的領導人以改善公司危險的財務狀況。

紐曼于1898年出生于密蘇里州。從華盛頓大學畢業之后，他跟隨空軍在海外服了11個月的兵役。1919年，紐曼加入Lesser-Goldman紐扣公司，并在后來成為這家公司的副總裁和CFO。充沛的精力以及高超的財務運作能力是艾默生選擇紐曼的原因。他向員工進行充分的授權，并總是能激發員工最大的潛能。每天24小時，他吃、睡在艾默生，沒有人比他更符合領導人標準了。

最重要的是，紐曼非常有信心預測、解決和處理各種商業問題。這位年輕的空降兵在艾默生證明了他優秀的領導能力。

在經營狀況不理想的同時，艾默生的勞資關系也出現了重大問題。

1937年晚期的圣路易斯正處在工人運動的高峰期，而電力行業的一線工人和半熟練工人正是工會的主要力量。此時，美國相繼頒布了一系列法律，為工人運動日趨成熟提供了良好的法律環境。1933年美國頒布了《國家工業復興法》（the National Industrial Recovery Act），這項法律不僅建立了行業準則，還賦予了工人們同管理層進行集體談判的權利，工人們不受雇主干涉，而且雇主不得為工會任命或指派工人代表。接下來，在1935年5月，美國又頒布了另一項法律《國家勞動關系法案》（National Labor Relations Act），這又被稱為《瓦格納法案》（Wagner Act）。《瓦格納法案》促成了美國勞動關系委員會的成立，該委員會負責聽取和處理工人對雇主的控訴。

這些法律的頒布為工會斗爭提供了有利的政治環境。當時，密歇根的汽車工廠、工人和公司之間引發著愈發激烈的沖突，而圣路易斯也逐漸成為工人運動的重要戰場。1937年年初，靜坐罷工開始成為一種流行的工人斗爭形式。罷工工人們通常占據一家工廠，逐走管理層，并在達成協議之前阻止一切的生產活動。

和圣路易斯的其他工人一樣，艾默生的工人們也對他們的薪酬狀況很不滿意。當時艾默生工人的平均工資僅為每小時42美分，而最低工資甚至只有每小時18美分，這遠遠低于當時美國工人的平均工資。而且，由于風扇業務的周期性，艾默生工人們在每年的大部分時間里都處于失業狀態，這使工人們的生活尤其艱難。

1937年，為了節省成本，艾默生董事會決定縮減經營規模，并裁掉了250名員工（當時艾默生員工總數為2400名）。被辭退的部分工人甚至在收到辭退通知前一個小時還不知情，他們認為管理層將個人利益凌駕于工人利益之上，完全沒有顧及工人們的感受。這次辭退事件成為了艾默生工人運動爆發的導火索。

1937年3月8日，工人們占據了艾默生的工廠和辦公大樓。于是，當時美國歷史上持續時間最長的靜坐罷工爆發了。工會領袖向管理層提出了一系列要求：取消計件工資制；將最低工資提高至每小時50美分；所有員工的小時工資提高10美分；夜間工作的工資提高10%；按照資歷決定晉升人選；每周限時工作36個小時，超時工作應支付加班工資，等等。但是，艾默生拒絕做出回應。紐曼認為美國政府頒布的《瓦格納法案》是違憲的，工會沒有法律地位。他還拒絕承認美國電氣、無線電與機器工人聯合會。工人們開始將食物和其他生活必需品移入工廠內，做好打持久戰的準備；而艾默生則既不切斷靜坐工人的生活物資供應，也不將他們逐出工廠。工會保持著工廠的干凈整潔，并給機器按時上油；而公司則繼續為工廠供熱和供電。

到了4月12日，美國最高法院認定《瓦格納法案》是符合憲法的。這樣，艾默生再也無法否定工人所擁有的權利了。公司管理層終于開始同工會進行談判。最終，在5月14日，勞資雙方各做出了一些妥協，并達成如下協議：公司立即將工人工資提高5%；五個月之后，工資低于每小時50美分的工人的工資將再次提高5%，工人的最低工資被提高至每小時35美分；每周工作時間從48小時減至44小時。在長達68天的靜坐罷工（這創造了當時美國工人靜坐罷工持續時間最長的紀錄）后，公司終于開始恢復了生產。

盡管達成了和解協議，但是這對艾默生來說太晚了。當時，由于成本逐漸上升、利潤逐漸下降，艾默生開始尋找新的資本以求獲得進一步發展。1937年春，紐曼說服公司董事會將公司上市并發行普通股股票。艾默生計劃以每股10美元的價格發行4萬股普通股股票，這能為公司籌集到40萬美元的資金。但是這次罷工嚴重影響了艾默生的聲譽，并直接導致了此次股票發行的失敗。1937年6月到12月間，艾默生只賣出了28股。最終公司糟糕的財務表現使公司的董事會決定成立一個委員會來尋找新的管理者。

一戰之后的艾默生主要是在危機中度過。在通過發行優先股股票籌集資金、建造新的辦公大樓后，艾默生便陷入工人罷工的困境。1919年，一個小型但充滿活力的電氣企業開始成長。19年后，到1938年，艾默生反而出現了衰退，公司凈銷售額從1920年的400萬美元降至1938年的360萬美元。