戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。對于任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰略的轉變必將觸及一部分人的利益，并使他們的生存環境惡化。因此，凡是涉及戰略變化的任務，幾乎總是會遭到強烈的反對。

戰略十分重要，幾乎所有人都承認這一點，那為什么壞戰略這么普遍呢？首先要說明的一點是，壞戰略與評估錯誤不是一回事。企業在評估競爭環境、自有資源、歷史教訓以及變革與創新引起的機遇和問題時，經常會出現這樣那樣的錯誤和失誤，我對這種情況十分了解。

然而，過去這些年，我在同企業打交道以及向企業高管和MBa學員講授戰略學的過程中逐漸發現，即便加強培訓力度，提高學員在上述領域的評估能力，人們制定壞戰略的傾向依然幾乎無法扭轉。壞戰略之所以如此普遍，就是因為它不需要認真的分析、嚴謹的邏輯和謹慎的選擇。通過制定壞戰略，人們就可以不必處理復雜的基本問題，也不用勞心費力地掌握基本情況。

壞戰略不是評估錯誤，而是為了回避制定好戰略的辛苦。人們選擇回避這種辛苦的第一個原因就是，進行抉擇是非常痛苦、困難的事情。當領導者不愿意或者沒能力在相互矛盾的價值觀和利益相關方之間進行抉擇的時候，出現壞戰略就成了必然的結果。壞戰略出現的第二個原因是模板式戰略的誘惑。通過這種戰略模板，人們只需要在模板上填上愿景、使命、價值、戰略就行了。這種千篇一律的模板提供了一個簡易的選擇，免去了進行分析和多方協調的痛苦。壞戰略出現的第三個原因是所謂的“新思想”，即成功的唯一要素就是積極的心態。壞戰略出籠還有其他方面的原因，但上述三個原因最常見。弄清楚這些問題產生的原因和弊端，應該能讓你少走很多彎路。

不愿意或沒有能力作出抉擇

戰略具有專一化特征，因此需要在不同的備選方案中作出取舍抉擇，這就意味著要選擇一些目標并放棄其他目標。如果這個困難的工作做不好，戰略就會缺乏條理，其作用也會大打折扣。

1992年年初，我同美國數字設備公司（deC）的幾位高管討論了戰略問題，研究公司未來發展方向。在20世紀六七十年代，deC公司曾經是微型計算機革命中的領軍企業，也是便捷操作系統的創新者。但是，隨著新一代32位個人計算機的興起，該公司在市場競爭中的處境越來越不利，當時，人們嚴重懷疑如果不實行重大變革的話，這家公司能否生存下去。

雖然參加討論的關鍵人物有好幾個，但為了便于敘述起見，我只總結了亞歷克、貝弗莉和克雷格這三位高管的觀點，分別代表著三個不同的發展方向。

亞歷克認為，deC公司一直都是一家計算機公司，應該堅持這個方向，將硬件與軟件融入實用性系統。

貝弗莉以戲謔的口吻說亞歷克的立場屬于保守戰略，她認為deC公司在這方面已經占據了優勢，目前應該強化的環節是客戶關系。因此，她主張公司的戰略應該以幫助客戶解決問題為核心，這通常被稱為問題解決戰略。

克雷格不同意亞歷克與貝弗莉的主張，他認為計算機產業的核心是半導體技術，deC公司應該集中資源，設計并制造更好的芯片。他同時認為，deC公司在解決客戶訴求上沒有特別出眾的能力：“我們自身的問題尚且窮于應付，已經夠我們忙的了。”亞歷克和貝弗莉不同意這種芯片戰略，認為deC公司無論在芯片領域付出多少努力，也不能超過IBM和英特爾這樣的強勢企業。

為什么他們不能停止爭論而同時采納三種方案呢？原因有二：其一，如果為了消除歧見而同時采納所有備選方案，大家就沒有動力繼續深入思考并闡述他們的觀點了。只有有所取舍，才能鼓勵他們盡最大努力去闡述自己那份提案的優點以及他人提案的缺點。就像在法律審判中一樣，只要存在分歧，就需要出具更有說服力的證據和推理。其二，芯片戰略和問題解決戰略都意味著進行大刀闊斧的變革，也都需要有全新的技術和工作方式。除非主張維持現狀的保守戰略真的走到了窮途末路，否則這兩種高風險的戰略是不會被采納的。芯片戰略和問題解決戰略也不可能同時被采納，因為二者幾乎不存在什么共同點，按照兩種互不相同的戰略去改革企業的核心業務，根本不具有可行性。

下面這個表顯示的是亞歷克、貝弗莉和克雷格三人對deC公司面臨的備選方案的偏好排序：

亞歷克貝弗莉克雷格

保守戰略：1 2 3

芯片戰略：2 3 1

問題解決戰略：3 1 2

他們的排序構成了所謂的“孔多塞悖論”（即“投票悖論”）。如果有三方對于三個戰略進行投票，就會導致這種悖論。我們首先看一下對保守戰略和芯片戰略進行投票表決的結果。亞歷克和貝弗莉都偏好保守戰略，因此，保守戰略勝出。其次，我們再看一下對問題解決戰略與在前一輪投票中勝出的保守戰略進行投票表決的情況。由于貝弗莉和克雷格都傾向于問題解決戰略，那么問題解決戰略勝出。這樣一來，問題解決戰略擊敗了保守戰略，而保守戰略又擊敗了芯片戰略。鑒于這種結果，人們對第二輪投票中勝出的問題解決戰略的偏好可能超出了第一輪投票中失敗的芯片戰略。但是，如果對問題解決戰略和芯片戰略進行投票表決，由于亞歷克和克雷格都偏好芯片戰略，那么芯片戰略就擊敗了問題解決戰略。這種投票周期循環往復，永無止境，不會產生最終的勝出者，這便是“孔多塞悖論”。

你可能會設想通過更加聰明的投票方案來解決這個難題。三方權衡過各自偏好的戰略之后，也許會將其中兩個方案合二為一。經濟學家肯尼斯·阿羅曾經證明這種做法是徒勞無功的，并因此獲得了1972年的諾貝爾經濟學獎。這種“集體不理性”是民主投票的重要特征，這一事實是美國高中的公民學課程中所沒有講到的。

當時，deC公司的討論小組并沒有在研討會上進行正式投票。然而，從這個討論小組無法形成一個穩定的多數派聯盟來看，“孔多塞悖論”的效應的確存在。為了簡化問題、便于敘述，我們還是以三個人為例。當任何兩人試圖組成聯盟以期在某種結果上達成共識時，其中一方可能會受到誘惑而背叛這個聯盟，同第三方組成聯盟，以期就某種更加接近其愿望的方案達成共識。比如，我們假設貝弗莉和克雷格組成了聯盟，那么從二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支持問題解決戰略。然而，對克雷格而言，問題解決戰略只是次優選擇，他可能會背叛這個聯盟，同亞歷克組成新的聯盟，以期支持芯片戰略。但是這個新的聯盟也是不穩固的，因為亞歷克也可能背叛這個聯盟，而同貝弗莉組成聯盟，以期支持自己認為最優的保守戰略……以此類推，不一而足。

在那次研討會上，針對三個不同的戰略進行爭辯的高管在權力上是平等的，會議進行得十分激烈。他們表達的觀點都不是為了謀求私利，而是為公司利益著想，只是他們的想法不同而已。

deC公司的首席執行官肯·奧爾森犯了一個錯誤，他要求討論小組必須達成共識，拿出一個最終方案。討論小組根本做不到這一點，因為無論從邏輯上還是從地位上來講，他們都無權否決他人熱情支持的方案。結果，討論組經過妥協，就下面這個聲明達成了共識：deC公司致力于提供高質量的產品與服務，并致力于成為數據處理行業的領軍企業。

這種空洞的聲明當然算不上戰略，它只是政治壓力催生出來的結果，因為首席執行官奧爾森命令討論組必須達成共識，但討論組無法就放棄哪些方面的利益和理念達成一致意見，迫于壓力，只得無奈地作出上述沒有任何實質意義的聲明。這樣一來，他們就避免了取舍抉擇的辛苦工作，任何一方的觀點都不用割舍，也不會傷害任何利益集團或任何人的尊嚴，但是，這種做法卻損害了公司的整體利益。

1992年，羅伯特·帕爾默接替肯·奧爾森，出任deC公司的首席執行官。帕爾默曾經是一家半導體公司的高管，上任之后不久，他就明確表示公司將選擇芯片戰略。他在一定時期內扭轉了公司經營不善的局勢，但是無法阻止更加強大的個人計算機的崛起，這些都超過了deC公司的計算機。1998年，deC公司被康柏收購，3年之后，康柏又被惠普收購。

在一個成熟的公司里，除非是到了危險境遇，否則不會拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認真地進行戰略制定工作，因為制定一份好戰略是非常困難的事情。1998年，deC公司已經開始喪失競爭優勢，市場份額逐步萎縮，但公司管理者依然躊躇不前，無法有效整合公司各種人才的智力資源。當公司真的山窮水盡、無以為繼時，決策者才果斷地采納一種方案并排除其他方案，但已經錯失了5年的大好時機，大廈將傾，無力回天。

關于競爭戰略的內在邏輯和獲取競爭優勢的手段，已經有很多人進行過長篇大論的描述。但在戰略制定過程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進行取舍抉擇。戰略無法消除資源的稀缺性及其必然結果，即取舍抉擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰略，集中有限的資源來完成有限的目標。戰略不是模糊不清的愿望。擁有一份戰略，就意味著選擇了一條路徑，并舍棄了其他備選路徑。要對紛紛擾擾的希望、夢想和抱負說“不”，決策者的心理考驗、政治考驗和組織工作都面臨嚴峻的挑戰。

當一份戰略行之有效的時候，我們往往會記住已經取得了哪些成就，而淡忘了被擱置起來的各種備選方案。比如，在1952年的美國總統大選中，艾森豪威爾的競選承諾之一就是將蘇聯趕出東歐，并最終以壓倒性多數贏得了選舉。他上臺之后啟動了“日光浴項目”，研究美國對蘇政策。這一項目為此后歷屆政府制定國家安全戰略提供了黃金法則。在研究了問題以及備選方案之后，艾森豪威爾擱置了他的競選承諾，決定不挑戰蘇聯在東歐地區的占領國地位。當時美國采取的戰略是：震懾蘇聯，使其不敢對西歐發動軍事攻擊，但不會通過軍事行動迫使蘇聯撤出東歐；建立歐洲自由廣播電臺，派遣諜報人員前往東歐，但“二戰”結束時期被蘇聯控制的國家將繼續由其控制。

任何連貫性的戰略都會把資源集中應用到某些目標上，而將其他目標擱置起來。這是資源稀缺性和進行變革的必然結果。但是，將資源從傳統用途上撤出來是一個痛苦而艱難的過程。英特爾公司首席執行官安迪·格魯夫從思想、情感和政治等方面生動地講述了推動公司轉型過程中經歷的種種困難。該公司原來主營動態隨即存取存儲器（draM）業務，轉型之后則集中公司資源經營微處理器業務。

英特爾是著名的存儲器制造商，開發了大量設計、制造芯片所需的復雜技術。但到了1984年，在動態隨即存取存儲器的價格方面，英特爾已經明顯無法同日本的競爭對手相比了，開始出現虧損局面。格魯夫表示：“因為我們還能賠得起，所以一直堅持著（原來的業務）。”然而，公司虧損越來越大，英特爾高管們開始討論對策，一時間眾說紛紜，莫衷一是。格魯夫回憶說，在1985年那個生死攸關的轉折點，他神情沮喪地找到英特爾董事長戈登·摩爾：“如果我們被迫出局，而董事會新聘請了一位首席執行官，你認為他會怎么做？”摩爾立即回答說：“他將會帶領我們擺脫動態隨即存取存儲器業務。”格魯夫回憶說，他當時愣了愣，最后說道：“我們現在為何不主動點兒呢？”

即便達成了這種共識，英特爾依然花了一年多時間才實現轉型。存儲器業務一直是英特爾公司科研與生產的主體部分，是促進公司發展和企業榮譽感的一大動力。面對轉型，銷售人員擔心客戶的反應，研究人員也抵制取消有關的存儲器研究項目。格魯夫力排眾議，堅定不移地集中力量開發微處理器。32位的386芯片大大推動了公司發展，到了1992年，英特爾在半導體領域一躍成為世界之最。（有趣的是，這一代芯片正是deC公司當年放棄的方案。）

戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。對于任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰略的轉變必將觸及一部分人的利益，并使他們的生存環境惡化。因此，凡是涉及戰略變化的任務，幾乎總是會遭到強烈的反對。在大型組織中，很多戰略倡議都會遭遇這種命運。可能人們會說將這個或那個作為戰略焦點，但到最后誰都不愿意改弦更張。當人們無法在多種發展道路之間進行取舍抉擇的時候，這個組織也就無力制定新的戰略，最終達成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標。這些目標直接表明，領導者在進行艱難抉擇或落實艱難抉擇時意志不夠堅定，權力也不夠大。從另一個角度來講，普遍的認可往往意味著抉擇的缺失。