在一個組織內部，或者在政治領域，某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發被視為理所應當的事實。比如，我們可以比較一下今天的美國國家安全機構同杜魯門、艾森豪威爾在位時期的區別。在艾森豪威爾政府時期，國防部、獨立的空軍、中央情報局、國家安全委員會以及北約組織都是新創建的。因為新機構的可塑性更強，艾森豪威爾總統憑借手中的權力就能不費氣力地重塑它們的使命，并使其同國務院進行協調。但是今天，半個多世紀之后，重塑這些機構和使其同國務院協調所需要的權力，要比艾森豪威爾時期高出很多倍。要克服當前這種水平的體制性變革阻力，就需要懷著巨大的政治意愿并行使高度集中的權力。當然，要建立高度集中的政權體制也不是沒有可能的，但這樣做有可能會帶來嚴重的危機。

魅力領導不等于好戰略

奇怪的是，針對個人魅力的研究竟然催生了一類常見的壞戰略。最初，人們就一致承認，摩西、丘吉爾、甘地以及馬丁·路德·金都是真正具有人格魅力和感染力的領導者。那些憑借家庭背景和在組織中的地位攫取權力的人，是不能與他們相提并論的。后來，這種認識從社會學領域擴展到管理咨詢領域，而且其影響不斷擴大。

“魅力領導”這個提法可以追溯到“社會學之父”馬克斯·韋伯（1864～1920）那里。他在描述領導者的時候發現，很有必要把正式的領導者和那些依靠個人魅力而發揮領導作用的人區分開來。他認為后一種人“似乎被賦予了超自然、超人類或者至少擁有某些特別出眾的力量或品質……這是普通人所無法獲得的”。

從傳統意義上來看，魅力是與宗教領導人或政治領導人聯系在一起的，而與企業的首席執行官或學校的校長無關。但從20世紀80年代中期起，這種情況就開始改變了。1985年出版的兩本書對這種局面的改變起了巨大的推動作用，其中一本是沃倫·本尼斯和伯特·納努斯合著的《領導者》，另一本是伯納德·巴斯的轟動性著作《變革型領導：對產業、軍事和教育的影響》。這些作者提出魅力領導（即現在的變革型領導）是可以學習和鍛煉出來的，并且適用于學校、企業和藝術博物館等場所。他們提出，變革型領導由于創造了一種新的愿景，并將其同人們的價值觀和需求銜接起來，因此能夠釋放人性的能量。

這些書出版之后，類似的著作紛紛面世，其中包括1987年出版的《領導力的挑戰：如何在組織中完成不平凡的事》、1990年問世的《變革型領導：走向全球競爭的關鍵》以及2003年出版的《領袖魅力：掌握領導藝術的六個步驟》等。

然而，對于這種觀點，并非所有人都表示認同。彼得·德魯克是管理領域最重要的思想家之一，他說過：“有效的領導不依賴于魅力。德懷特·艾森豪威爾、喬治·馬歇爾、哈里·杜魯門都能實行非常有效的領導，但他們的魅力卻很普通……魅力本身并不是有效領導的保障。”

在這一過程中，一個具有關鍵意義的創新就是用簡單化的公式來闡述魅力領導的構成要素。總體框架是這樣的，變革型領導要制定或擁有一個愿景，要鼓勵人們為了整個組織的利益作出犧牲，還要賦權他人以實現愿景。一些專家比較重視領導者道德素質的作用，其他人則強調領導者必須能夠啟迪下屬的智慧。

這個概念架構在那些受過大學教育，而且下屬也上過大學的管理者中間頗受歡迎，因為他們認為組織應該不斷變革和完善，而另一方面，告訴下屬應該做什么卻頗為困難。這種概念架構正好迎合了他們這兩種心理。

無論你對“領導力”的定義有何看法，當它與戰略混淆的時候，問題就產生了。處于領導位置的人和戰略的制定者可能是同一個人，但這兩個任務卻是不同的。領導者鼓勵人們犧牲個人利益。比如，變革需要作出痛苦的調整，優秀的領導有助于人們更加積極地看待這些調整。戰略是一門藝術，需要確定哪些目標值得追求而且可能實現。

關于沒有戰略卻能實施有效領導的例子，請看一看兒童十字軍。這項運動起源于1212年。當時，法國有一個年輕的牧羊人，名叫斯蒂芬。他有一個美好的愿景，就是召集一幫孩子前往耶路撒冷，將那里的穆斯林驅逐出去。他覺得橫亙在他們前面的大海一如當年摩西面前的大海一樣。聽他講過愿景和目標的人，無不為他的激情和口才所折服。關于斯蒂芬這個愿景的消息后來傳到了德國，一個名叫尼古拉斯的德國年輕人組織起了自己的十字軍。他的愿景是感化那些穆斯林，而不是占領他們的土地。兩位年輕而魅力十足的領導者招募了一批追隨者之后，便開始了艱難的旅程。

斯蒂芬的“大部隊”艱難跋涉了幾個月，終于到達了地中海沿岸城市——馬賽。在那里，他們設法登上了7條船。后來，兩條船在海上失事，船上的人全部遇難。另外5條船遭到穆斯林襲擊，所有人都被變賣為奴隸。

尼古拉斯率領兩萬名德國兒童首先向南進發。到達羅馬時人數大減，但大多數人依然深信他們能夠返回德國。到最后，只有少數人回去了。結果，那些死去的兒童的家長們絞死了尼古拉斯的父親。

有魅力的愿景的確能夠打動人，這是無可否認的。而且，這種愿景非常有助于克服人的惰性，能夠激勵人們行動起來并犧牲自身利益。但在1212年，同其他很多次舉動一樣，數千人付出的犧牲卻是徒勞無功的，沒有達成既定目標。

要實現偉大的目標，不僅需要魅力十足、高瞻遠矚的領導，往往還需要認真地思考阻力與行動方式。甘地在印度就是這樣做的，他小心翼翼地組織示威、游行、宣傳等活動，而且數次在監獄中建立自己的組織，揭露英國統治者標榜的公正公平、道德高尚的虛偽形象。正是因為甘地的魅力、愿景再加上良好的戰略，印度才獲得了獨立，并且留下了一份值得自豪的遺產。

21世紀初，愿景領導與戰略工作逐漸結合在一起，催生了一種模板式戰略規劃系統。（在谷歌搜索引擎上搜索“愿景使命戰略”，能找到數千個可用于銷售或正在使用的這類模板。）這種模板一般如下所示：愿景：在這個條目下填寫你對學校、企業或國家的未來的獨特見解。目前比較流行的愿景是成為“最好的”、“主流的”或“最著名的”，比如，陶氏化學公司的愿景是“成為世界上最贏利、最受尊重的科學驅動型化學公司”，安然公司的愿景是“成為世界上主流的能源公司”。

使命：在這個條目下填寫聽起來很了不起的、政治正確的言論，表明你對學校、企業或國家的意圖的見解。比如，陶氏化學公司的使命是“積極創新，為客戶提供可持續的解決方案，推動人類進步”。

價值觀：在這個條目下描述公司的價值觀。一定要確保所寫的價值觀不能發生沖突。比如，陶氏化學公司的價值觀是“團結，以人為本，保護我們的地球”，安然公司的價值觀是“尊重，團結，溝通，卓越”。

戰略：在這個條目下填寫一些追求或目標，但卻稱之為戰略。比如，陶氏化學公司的戰略是“優先投資于技術密集型、市場驅動型的高業績業務，為我們的股東創造價值，為我們的客戶改善體驗。加強資本密集型的基礎業務的管理，為下游業務創造價值”。

這種模板式的規劃一直為企業、學校董事會、大學校長以及政府機構積極采納。瀏覽一下這些文件，你就會發現一些聲明的內容其實都是再明顯不過的事實，卻假裝是非常高深的見解。

大批的管理顧問、作家都不惜筆墨，指導人們辨明使命、愿景、戰略、倡議與優先任務之間的微妙區別，其數目之眾，甚至形成了一個產業。管理顧問們發現，無論是小規模的精品店還是大規模的信息技術公司，在戰略制定過程中，它們通過采用這種模板，就可以避免勞神費力去分析真正的挑戰和機遇。此外，從愿景、使命和價值觀等積極的方面來制定戰略，也不會傷害到任何人的感情。

為了初步體驗這類模板，我們來研究幾個具體的愿景和使命：。美國國防部的愿景是“通過威懾阻止沖突，如果威懾無效，就發動并贏得戰爭”。這種表述估計很少有人反對，但很難從中獲取有效信息。這種表述沒有實質意義，純粹是浪費筆墨。

康奈爾大學的使命是成為一所“服務社會的學習型大學，培養明天的領導人，拓展知識前沿”。這句話的意思換個說法就是：康奈爾大學是一所大學。這種表述基本上沒有任何新奇之處，當然也沒有任何啟發意義，斷然無法為進一步的規劃或者決策提供任何指導。如果與這種冗長浮夸的表述發生聯系，任何一個聰明的成年人都會感覺尷尬的。

加州州立大學薩克拉門托分校對外宣傳其使命是：“讓薩克拉門托地區以及外部的人更多地了解加州州立大學卓越而全面的學術項目和雙學位培養項目。在建設高度多元化的‘新加州’的過程中，我們會成為關鍵的合作伙伴。”與其他許多正式的愿景一樣，判斷其是否卓越的標準是《人物》雜志用來衡量成功的準則，即“是否出名”。

薩克拉門托分校接著確定了幾項“戰略重點”。第一項是“集中精力提高本校學生的錄取率、在校生率和畢業率”。細則部分還提醒細心的讀者，之所以把這一點列為戰略重點，是因為州里的撥款與錄取率掛鉤。換句話說，如果學生輟學或者退學，學校的收入就會減少。這個學校為了提高學生在校生率而提出的“戰略”之一就是形成一個“倡導和追求在校生率、畢業率和各種形式的學生成功的文化氛圍”。在這種空洞的提醒中，我們看不到任何可以付諸實踐的元素。相比之下，將畢業率從57%提高到62%的具體戰略則明顯是可以實現的。然而，提供優質教育與降低輟學率、獲取更多撥款這兩個目標之間存在明顯的沖突，該校戰略中并沒有論及這種沖突。

最后的情況是，該校因輟學率降低而新獲得的撥款被用在了提高教職工薪酬和新建圖書館上面。

美國中央情報局的愿景是“一個機構、一份事業”。一個在核心能力方面無可匹敵的機構，以團隊的形式運作，共同獻身于情報事業。我們稍微深入研究一下就會發現，中央情報局公開宣稱的各項戰略重點都是關于改善團隊合作精神以及加大建設投資力度的，而沒有在任何一個地方說找到并殺死本·拉登是最優先的任務。

前不久，我在東京參加了一個戰略報告會，報告者是日本電氣公司（NeC）的一位高級執行官。該公司在未來10年內的愿景是“成為全球領先的公司，發揮創新的杠桿作用，實現對人類和地球友好的信息社會”。在接下來的一個小時中，我還了解到該公司的一個目標是“利用知識型信息通信技術的大平臺，推動建立一個具有可持續性和普遍性的網絡化社會”。現在，日本電氣公司是一個計算機和電信設備制造商，在日本國內的市場份額勉強可以，但在國際市場上則要遜色多了。在這類設備的市場上，大多數企業的利潤空間都在不斷萎縮，競爭程度日益提高，其在股票市場上的回報率不到2%，其營業利潤在總收入中的比重也低得驚人，只有1.5%。它當然無力實現它所追求的研發目標，它需要的是真正的戰略，而不是一套高調的口號。

凡此種種冗繁空洞的戰略都是受到了魅力領導以及后來的變革型領導的不良影響。事實上，這只是組織人的愚笨做法，結果將個人魅力的影響轉化成了官僚式的垃圾。

人們可能會說，如果大家聽了這些空洞的話之后都很高興，那又何嘗不可呢？所有這些言論引發的問題就是：那些希望制定并落實有效戰略的人深陷于空洞言論和反面例子的包圍之中。而公眾要么受到誘導而誤入歧途，要么把這些言論像午夜時分的電視廣告一樣，扔進思維的垃圾箱里。

空洞的愿景不等于好戰略