洛根表示：“我們用了大約3周的時(shí)間廣泛征求各方意見，終于制定了這些關(guān)鍵戰(zhàn)略。我相信它們可以實(shí)現(xiàn)。我認(rèn)為我們的企業(yè)能夠給員工帶來榮譽(yù)感和歸屬感，企業(yè)員工也愿意為企業(yè)發(fā)展盡心竭力。大家對(duì)這些關(guān)鍵戰(zhàn)略都有廣泛的認(rèn)同。”

我說：“這份‘20/20計(jì)劃’提出了一個(gè)雄心勃勃的財(cái)務(wù)目標(biāo)。那么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你們準(zhǔn)備做些什么呢？”

洛根頓時(shí)陷入了沉默，用食指輕輕地敲著這份文件，然后回答說：“當(dāng)年我還是足球運(yùn)動(dòng)員的時(shí)候就深刻體會(huì)到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必勝的意志，即成功的動(dòng)力。本公司的各位經(jīng)理和每位員工工作勁頭十足，我們向數(shù)碼技術(shù)過渡的工作也處理得很穩(wěn)妥。但是一心想著已有的成就而故步自封與必勝的意志之間還是有差別的。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃誠然具有挑戰(zhàn)性，但成功的秘訣就是把目標(biāo)設(shè)定得高一些。我們將會(huì)立即行動(dòng)起來，不斷努力，不達(dá)目的絕不罷休。”

當(dāng)我問洛根“要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你們準(zhǔn)備做些什么”的時(shí)候，我其實(shí)是在尋找杠桿支點(diǎn)，找到了這個(gè)點(diǎn)，我們就有理由相信這家沉靜的公司的增長(zhǎng)速度和利潤(rùn)率能夠獲得大幅提升。一份戰(zhàn)略就像一個(gè)杠桿，能夠?qū)⒘α糠糯蠛芏唷Ｊ堑模憧赡苡辛猓欣K索，有動(dòng)力，能夠?qū)⒌厣系拇笫瘔K拖走，但是使用杠桿和轉(zhuǎn)輪是更加明智的做法。我再次問：“查德，如果一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)你所規(guī)劃的那種飛躍，那么該企業(yè)通常有一個(gè)關(guān)鍵的支點(diǎn)，或者它所在的行業(yè)出現(xiàn)了變化而創(chuàng)造了很多新的機(jī)遇。你能明確地講一下貴公司的杠桿支點(diǎn)在哪里嗎？”

洛根眉頭一皺，雙唇微閉，似乎是因?yàn)槲覠o法理解他的意思而感到失望和沮喪。他從公文包中取出一份文件，用手指指著一段突出顯示的文字說道：“這是杰克·韋爾奇說的。”上面寫著：“我們發(fā)現(xiàn)通過謀求似乎難以企及的目標(biāo)，很多不可能的事情往往會(huì)變成事實(shí)。”

“這就是我們準(zhǔn)備做的。”洛根說。

我不認(rèn)為洛根的規(guī)劃是一個(gè)有用的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略目標(biāo)都是針對(duì)具體的事情或任務(wù)而制定的，比如把回應(yīng)客戶訴求的時(shí)間縮短一半，或者在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中找到一份工作等。但是，此時(shí)此刻同洛根爭(zhēng)辯是無濟(jì)于事的，因?yàn)槿绻阆胱屇愕目蛻袈爮哪愕囊庖姡仨毾茸寣?duì)方同意和你對(duì)話，而當(dāng)時(shí)洛根沉迷于自己的宏偉藍(lán)圖描繪的大好前景之中，根本聽不進(jìn)去不同的聲音。于是，我說道：“好吧，我明白你的意思了，給我一些時(shí)間讓我研究一下這些數(shù)據(jù)。”

其實(shí)，我并不需要研究這些數(shù)據(jù)，只是需要一些時(shí)間想想通過哪種方式來幫助洛根。雖然他的愿望是美好的，但是在我看來，他的戰(zhàn)略規(guī)劃只是提出了一些結(jié)果，并沒有制定具體的行動(dòng)方案。在他的意識(shí)中，他篤信勇氣、毅力、干勁和意志。他的“不達(dá)目的誓不罷休”讓我想起了第一次世界大戰(zhàn)中，在1915～1917年間出現(xiàn)的種種慘烈的場(chǎng)景，尤其是發(fā)生在帕斯尚爾的那場(chǎng)戰(zhàn)役。

1914年，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。情緒激昂的人們成群結(jié)隊(duì)地涌上街頭，激憤的年輕人在游行時(shí)瘋狂地?fù)]舞著自己的帽子，以此證明自己的參戰(zhàn)熱情。在那個(gè)時(shí)代，尤其是在法國，人們普遍信奉的人生哲學(xué)是成功的關(guān)鍵在于意志力、精神、斗志、熱忱以及動(dòng)力。在長(zhǎng)達(dá)3年的戰(zhàn)爭(zhēng)歲月里，將軍們?yōu)榱耸諒?fù)一英里毫無用處的土地，而將大批積極參戰(zhàn)、斗志昂揚(yáng)的年輕人送上了炮臺(tái)，構(gòu)筑堅(jiān)固的防御工事，結(jié)果導(dǎo)致陣亡將士的數(shù)量從數(shù)萬飆升到數(shù)十萬。

1917年，在法國弗蘭德斯省帕斯尚爾村附近，英軍將領(lǐng)道格拉斯·黑格計(jì)劃對(duì)德軍發(fā)起攻擊，以期突破德軍重兵把守的防線，開辟一條直通大海的陸路通道，進(jìn)而將德軍分割成兩部分。發(fā)起攻勢(shì)之前曾經(jīng)有人提醒他，如果要炮轟鐵板一塊的德軍陣地，海防大堤也難逃一劫，一旦決堤，海水將會(huì)淹沒低于海平面的大片農(nóng)田。但是黑格固執(zhí)己見，堅(jiān)持炮轟德軍陣地。結(jié)果海防大堤崩潰，良田沃土頓時(shí)變成洪水泛濫的泥潭，人陷進(jìn)去可以淹沒到膝蓋乃至小腹部位，坦克、馬匹和傷員陷入其中而不得動(dòng)彈。

在一年之前的索姆河戰(zhàn)役中，英軍損失兵力高達(dá)10萬之眾，令黑格將軍震驚不已。有鑒于此，他承諾如果這次對(duì)德攻勢(shì)進(jìn)展受挫，就會(huì)取消進(jìn)攻計(jì)劃，但是由于其堅(jiān)定的意志力和“最后一次沖鋒”的思想在作祟，這場(chǎng)攻勢(shì)一直持續(xù)了3個(gè)月之久。在最后10天的攻擊中，加拿大軍隊(duì)前仆后繼，掙扎著穿過泥潭，迎著德軍的炮火直接發(fā)起強(qiáng)攻，最終奪下了一個(gè)小山頭，卻付出了16 000人死傷的代價(jià)。在為期3個(gè)月的帕斯尚爾戰(zhàn)役中，協(xié)約國共收復(fù)了長(zhǎng)達(dá)5英里的土地，但付出了70 000余名將士陣亡、250 000人受傷的代價(jià)。對(duì)于這場(chǎng)戰(zhàn)役，溫斯頓·丘吉爾給出了這樣的評(píng)價(jià)：“勇力與生命之靡費(fèi)甚重，亙古至今，無以至此。”

在索姆河戰(zhàn)役和帕斯尚爾戰(zhàn)役中，英國及其聯(lián)邦國家的一代熱血青年在黑格的率領(lǐng)下踏上了死亡之路。與之相似的是，在索姆河戰(zhàn)役中，法國的熱血青年在約瑟夫·霞飛的帶領(lǐng)下踏上了死亡之路；在凡爾登戰(zhàn)役中，德國的熱血青年在埃里克·馮·法金漢的帶領(lǐng)下踏上了死亡之路。

在巡回演說中，美國的勵(lì)志演說家比歐洲的要多，美國普遍的做法就是激發(fā)一個(gè)人的動(dòng)力。比如，美國人羅斯·佩羅曾說過：“大多數(shù)人都是在將要成功的時(shí)刻選擇了放棄，他們都是在距離終點(diǎn)只有一步之遙時(shí)退卻了。他們?cè)诒荣惖淖詈笠豢蹋谠偾斑M(jìn)一步就能勝利的時(shí)刻放棄了。”

聽到這句話，很多美國人可能會(huì)表示贊同。相比之下，很多歐洲人聽到的卻是帕斯尚爾戰(zhàn)場(chǎng)上空回蕩的“最后一次沖鋒”的喊聲。在那場(chǎng)戰(zhàn)役中，慘遭屠戮的軍隊(duì)并不缺乏作戰(zhàn)的動(dòng)力，而是缺少有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。動(dòng)力是生命與成功的必然要素，而且領(lǐng)導(dǎo)人也有理由要求進(jìn)行“最后一次沖鋒”，但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作不應(yīng)該局限于此。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)在于創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件，讓下屬的努力結(jié)出豐碩的成果，還在于制定一個(gè)值得所有人為之奮斗的戰(zhàn)略。

第一次見面結(jié)束沒幾天，我同查德·洛根再次進(jìn)行了會(huì)談。我告訴他我會(huì)闡述自己的觀點(diǎn)，然后讓他自己決定是否與我一道從事戰(zhàn)略制定的工作。我說了下面一番話：我認(rèn)為你們的志向還是很宏偉的，但你們沒有戰(zhàn)略。我認(rèn)為，就目前而言，同貴公司的經(jīng)理們?yōu)閷?shí)現(xiàn)“20/20”規(guī)劃而制定戰(zhàn)略并沒有多大用處。

我的建議是，你們先著力確定有利于公司發(fā)展的機(jī)遇。這些機(jī)遇可以從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘出來，比如公司內(nèi)部可能存在一些妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，消除了這些因素，將為公司騰飛提供可喜的機(jī)遇。此外，還有一些機(jī)遇是企業(yè)外部的因素帶來的。要做好這項(xiàng)工作，你們可能需要成立一個(gè)工作小組，花上一個(gè)月的時(shí)間，審視一下誰才是你們的客戶、你們?cè)诤驼l競(jìng)爭(zhēng)以及當(dāng)前存在哪些機(jī)遇。你可以仔細(xì)研究一下貴公司出現(xiàn)了哪些變化，以增強(qiáng)你在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。你應(yīng)該集思廣益，這樣才能盡可能多地收集信息。如果你允許的話，我可以幫你設(shè)計(jì)這個(gè)過程，也許還可以幫你設(shè)計(jì)一些適當(dāng)?shù)膯栴}。這樣，我們最終制定的戰(zhàn)略就是集中精力抓住一兩個(gè)有利機(jī)遇，那貴公司就可以大幅削減成本或者實(shí)現(xiàn)重大突破。

我無法提前告訴你這樣的機(jī)遇有多大，或者這樣的機(jī)遇在哪里，無法提前告訴你企業(yè)收入的增幅有多大。也許你想要增加新的服務(wù)，或者砍掉無法贏利的業(yè)務(wù)。也許你發(fā)現(xiàn)從公司內(nèi)部著手改善圖形設(shè)計(jì)工作比一味地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)更有前途。但是，你最終制定的公司戰(zhàn)略應(yīng)該只列出最重要的任務(wù)，任務(wù)清單應(yīng)該盡可能地短，這樣才能為前進(jìn)之路打好基礎(chǔ)。如果我處在你的位置，我就會(huì)這么做。

如果你在當(dāng)前的道路上繼續(xù)走下去，你會(huì)繼續(xù)夸大工作激情和動(dòng)力對(duì)于公司發(fā)展的作用。平心而論，我不推薦貴公司走這條路，因?yàn)樯虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是力量與意志的競(jìng)爭(zhēng)，還是眼光和能力的競(jìng)爭(zhēng)。我的判斷是，僅僅依靠工作動(dòng)力本身，不會(huì)為貴公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)帶來很大的幫助。

查德·洛根對(duì)我表示感謝，卻在一周之后請(qǐng)來了一位新顧問。新顧問帶領(lǐng)洛根及其部門經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)名為“展望”的活動(dòng)，核心問題是：“你認(rèn)為這個(gè)公司能變得多大？”上午，他們的期待從“稍大”變成了“比現(xiàn)在大很多”。到了下午，這位顧問慫恿他們說：“想一下比現(xiàn)在大一倍是什么樣子。”洛根很高興，而我也很高興能另謀他就。

查德·洛根的“關(guān)鍵戰(zhàn)略”與真正的戰(zhàn)略根本搭不上邊兒，充其量只是業(yè)績(jī)目標(biāo)而已，而很多企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”都面臨著同樣的問題。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都知道他們的企業(yè)需要有自己的戰(zhàn)略，但很多人對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的整個(gè)過程感到沮喪和失望。出現(xiàn)這種情緒的原因是大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只是未來三五年的“滾動(dòng)預(yù)算”和市場(chǎng)份額預(yù)期。把這種滾動(dòng)預(yù)算稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”的話，只會(huì)讓人們誤以為這就是一個(gè)具有連貫性的戰(zhàn)略。

進(jìn)行規(guī)劃并沒有什么不對(duì)，而且規(guī)劃是管理工作的一部分。以一個(gè)迅速增長(zhǎng)的零售連鎖店為例，它需要一個(gè)規(guī)劃來指導(dǎo)資產(chǎn)收購、公司建設(shè)、人員培訓(xùn)等方面的工作。這是一個(gè)資源配置規(guī)劃應(yīng)該做的事情，它能夠確保各種資源在具有現(xiàn)實(shí)需要時(shí)及時(shí)配置到位，并有助于管理人員發(fā)現(xiàn)規(guī)劃之外的偶然因素。與之相似，一個(gè)跨國工程公司需要一個(gè)規(guī)劃來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)，指導(dǎo)在各個(gè)地區(qū)增設(shè)或擴(kuò)大辦事處，并指導(dǎo)融資政策。

如果你愿意的話，你也可以將這些每年都會(huì)進(jìn)行的規(guī)劃活動(dòng)稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”，但是它們并不是戰(zhàn)略。它們并不是大幅提高業(yè)績(jī)的有效手段，因此不是高級(jí)管理人員希望得到的結(jié)果。要獲得更好的業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者們必須認(rèn)清前進(jìn)道路上的主要障礙，然后制定一個(gè)連貫性的戰(zhàn)略來克服障礙。這項(xiàng)工作也許需要產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新，或者需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)工作或許還需要深入挖掘環(huán)境變化的潛在意義，這些變化涉及技術(shù)、消費(fèi)者偏好、法律、資源價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)行為等方面。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是判斷哪個(gè)方面的路徑是最有效的，然后集中整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和精力為之奮斗。非常重要的一點(diǎn)是，機(jī)遇、挑戰(zhàn)與變化并非每年都會(huì)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)地發(fā)生。因此，真正的戰(zhàn)略工作并非每年都需要做，而是沒有規(guī)律的。

糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)

如果你是一個(gè)中層管理人員，那么你的工作目標(biāo)就是由你的老板制定的。如果你在一家開明的公司里工作，那么你的工作目標(biāo)可能是你和老板通過協(xié)商共同制定的。無論是哪種情況，人們都會(huì)自然而然地認(rèn)為戰(zhàn)略就是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而采取的行動(dòng)。但是，最高領(lǐng)導(dǎo)者如果采納這種思維方式，將是一個(gè)錯(cuò)誤。