當時，每個人都應該思考這樣一個問題：安然公司真的能將這種交易方式復制到帶寬交易上嗎？畢竟，帶寬交易中沒有現貨價格可用，交付的貨物也沒有固定的質量標準，而且帶寬也不能在不同的地區之間順暢流通以維持供需平衡。安然公司不想做一個中間人，而是希望所有交易員直接同它進行交易，但是它在紐約的網絡節點與幾乎所有人的節點都存在一些距離。與天然氣和電力不同的是，帶寬的單位成本為零。這就意味著，只要容量超過了實際需求，這種市場上的現貨價格就幾乎為零。此外，截至2000年夏季，已經安裝的光纖容量早已大大超過了實際需求，這一點是顯而易見的。最后，在天然氣和電力領域，安然公司的交易對象是可以交付的實物資產，而不是容量。但帶寬是一種容量，不是可以交付的實物資產。安然公司在這方面沒有優勢，在線電影和其他帶寬密集型的物品幾乎算不上實物商品。

那份報告卻指出，所有商品市場的“演變”模式都是一樣的，因此商業戰略具有普遍適用性。下面這個圖摘錄自那份報告中的一張演示文稿，對這種理論進行了概括總結。圖中描述了市場從實物到知識空間再到其他市場的演變過程，似乎表明證券衍生品市場是“獲取高額價值”的一種形式。

這個圖以及相應的口頭報告無助于解決建立帶寬市場過程中的真正挑戰，是純粹的空話。表面看來，報告似乎分析得很有道理，并對大量的信息進行了概括。但細查之下，就會發現這個報告只是似是而非的陳述、復雜的圖表以及大量術語的簡單堆砌。

市場不一定總是從簡單向復雜演變，而常常會以另外一種方式發生變化。是的，你需要基價來制定期貨與期權合約，但是基價不一定是一種商品或者一個價格。比如，交易員可以根據芝加哥期權交易所波動率指數訂立期貨交易合約。安然公司的天然氣和電力在交易時以實物資產的所有權為基礎，但這可能只是一種暫時的現象。長期以來，石油產業和農業的期貨合約和期權一直都是在生產者沒有深度參與的情況下開展的。

等待有人回答的時候，我感到很失望。這份報告的核心內容就是上面那個空洞的表格以及一大串所謂的市場開辟者的新“戰略”。報告中提到的“戰略”包括建立一個電子交易平臺、成為一個場外交易的經紀公司，以及成為一個咨詢供應商。這些只是一些名詞而已，就像屠夫、面包師、燭臺制造商等名詞一樣，都算不上戰略。如果你認為“信息供應商”這個詞描述的是一種商業戰略，那你就是這種空話的主要兜售對象了。

14個月之后，安然公司明顯要垮掉了。由于債臺高筑，利潤空間下降，安然公司在英國和巴西的幾個大項目都以失敗告終，帶寬交易中的損失也十分慘重，外界開始質疑安然公司能否履行合約。誰都不想和一個隨時可能倒閉的公司訂立期貨合約，這就注定了安然公司要倒閉的結局。2001年12月安然公司倒閉的時候，其做假賬的證據越來越多地浮出水面。受這個丑聞牽連，安然的審計公司安達信也倒閉了（這個公司負責咨詢業務的分支安達信咨詢公司改名為埃森哲咨詢公司）。一個有序的帶寬交易市場當然也沒有建立起來。

真正的專業知識和見解的一個特征就是，能夠讓人們理解復雜的主題。普通的戰略以及壞戰略的特點就是毫無必要的復雜性，即為了掩蓋實質性內容的缺失而大量采用的大話空話。

不能直面挑戰的壞戰略

戰略是渡過難關的途徑，是克服障礙的手段，也是應對挑戰的方式。如果你找不到真正的挑戰，那就很難或不可能評估戰略的質量。如果你不能評估戰略的質量，那你便無法拒絕壞戰略，或者改良好戰略。

國際收割機公司（International Harvester）曾經是美國第四大企業，這家企業可以追溯到賽勒斯·麥考密克發明的收割機。這種收割機和鐵路一起對美國大平原的開發作出了重大貢獻。1977年，國際收割機公司的董事會聘請施樂公司（Xerox）原總經理阿爾奇·麥卡爾德出任首席執行官，他肩負的使命是讓這個業績疲軟的公司煥發生機。

在麥卡爾德執掌國際收割機公司之前，該公司已經進行了長達10年之久的現代化革新進程。博思艾倫咨詢公司幫助該公司進行了重新規劃，合益集團（Hay associates）為其制定了現代管理職位描述和激勵機制，麥卡爾德本人則帶來了一批財務和戰略管理團隊。1979年7月，他們制定了一份洋洋灑灑的《公司的戰略規劃》，但這是典型的壞戰略。

國際收割機公司的公司戰略規劃包括5個獨立的戰略規劃，每個業務部門負責制定一個，包括：農業設備業務（30億美元）、卡車制造業務（40億美元）、工業設備業務（10億美元）、燃氣輪機業務（3億美元）和零部件業務（10億美元）。總體“戰略”的目標是提高公司在每一項業務上的市場份額，削減各個業務的成本，以期提高收入和利潤。下頁的圖是從該公司的規劃中復制過來的，圖中的內容是過去的利潤以及預期利潤。圖中的曲線恰似完美的“曲棍球棒”[曲棍球棒效應是指在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似曲棍球棒，因此在供應鏈管理中被稱為曲棍球棒現象。——編者注]。

按照這個圖的預期，該公司經過低谷之后，立即就復蘇了過來，之后便呈現出穩定增長的態勢。

這份戰略規劃并不缺少特色和細節。比如，在農業設備領域，該規劃涉及各個環節。總體戰略的意圖是加強經銷商網絡，并降低制造成本。根據該規劃，國際收割機公司農業設備業務會在市場上有效應對來自迪爾公司（Johndeere）、福特（Ford）、弗格森（Massey Ferguson）以及凱斯（J.I.Case）等競爭對手的壓力，其市場份額會從16%提高到20%。

但是，該規劃最大的敗筆在于沒有意識到真正的問題所在。如果你不仔細研究這個規劃，就發現不了這一點。真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大新設備投資力度，或者鼓勵經理們提高市場份額，也解決不了這個問題。但該公司的規劃中根本沒有提到這個問題。比如，在國際收割機公司的工廠里，工作章程明確規定，允許資深員工按照自己的意愿調動崗位，而每一次崗位調動都會引發其他人轉換崗位，導致國際收割機公司的利潤率長期以來只是競爭對手的一半。此外，國際收割機公司的勞資關系在美國也是糟糕得出名。在美國最早的勞資糾紛中，該公司可謂榜上有名，1886年的芝加哥干草市場暴亂就起源于該公司。在這場暴亂中，一個無政府主義者在集會上投擲炸彈，導致多名警察和工人死亡。

如果你不能確定并分析障礙，你就不會擁有真正的戰略，你所擁有的只是一個挑戰性目標、一個預算或者愿望清單而已。

麥卡爾德確實在頭一兩年里削減了國際收割機公司的行政管理費用，提高了賬面利潤。但是，之后他卻迫使該公司員工進行了長達6個月的罷工，后者希望通過這種方式獲得對自己更加有利的勞資合同。他并沒有得到什么重大讓步，而且罷工結束之后，公司開始迅速走向崩潰。1979～1985年間，公司損失30多億美元，42家工廠關閉了35家，裁員85 000人，只留下15 000名員工。公司剝離了多個領域的業務，農業設備業務與天納克公司（tenneco）下屬的凱斯實現了融合。卡車制造業務改名為納威司達（Navistar）并存活了下來，今天，納威司達已經成為重型卡車和發動機制造領域的領軍企業。

如今，國際收割機公司1979年制定的戰略規劃已經過時了，我們在制定戰略規劃時，已經不再采用常見的數字表格和氣泡圖，而是有了一種新穎的制作格式。當前這種“填空式”的模板首先讓你填寫“愿景”，接下來是“目標陳述”或者“核心價值”列表，然后是“戰略目標”列表。（我們將會在第4章進一步探討這種模板式的戰略。）

雖然這些戰略都采用了充滿現代色彩的字眼和口號，但和國際收割機公司的戰略規劃一樣，它們沒有發現并解決妨礙企業發展的根本性障礙和問題，只能歸入到壞戰略的類別里。研究一下這些戰略，或者傾聽一下制定戰略的經理人的觀點，你幾乎看不到戰略思維的存在。相反，你所能聽到的只是空洞無物的高談闊論，以及增加開支、改善境遇的計劃。

美國國防部高級研究計劃局（darPa）致力于實現徹底的技術革新，以維護國家安全。它的戰略與國際收割機公司的戰略截然相反，因為它清楚地認識到了所面臨挑戰的實質。關于其戰略要解決的基本問題，國防部高級研究計劃局作出了如下表述：對于任何軍事研究組織而言，一個無法回避的基本問題就是將軍事問題同技術機遇相結合，包括新技術帶來的可資借鑒的新理念。這種挑戰中的某些方面處理起來是極為困難的，因為：（1）一些軍事問題沒有輕而易舉的或者明顯的技術解決方案；（2）一些正在顯現的技術可能會對軍事產生深遠的影響，而這些影響還不明朗。國防部高級研究計劃局將資金集中投入到這個棘手的領域，雖然失敗的風險較大，但是這些技術挑戰一旦得到解決，就會對美國國家安全帶來極大的好處。

為了應對這種挑戰，國防部高級研究計劃局集中精力研究那些軍事部門認為風險太大或者嚴重脫離當前使命的項目。它所思所想的是指揮官們未來的需要，而不是他們今天會提出的要求，但它將工作范圍局限于天才式人物提出的優秀想法。國防部高級研究計劃局取得的成就包括：彈道導彈防御、隱形技術、全球定位系統、語音識別技術、互聯網、陸空兩棲無人機以及納米技術等。

國防部高級研究計劃局的戰略不只是一個總體方向，還包括一些具體的政策，用以指導其日常行動。比如，它的項目經理的任期一般是4～6年，以此限制機構過于臃腫，并吸納新的人才。新的項目經理也愿意挑戰其前任的思想和工作。此外，國防部高級研究計劃局在行政管理費用和實體設備上的投入也非常有限，以防止既得利益團體阻礙研究工作朝著既定的方向發展。這些政策賴以制定的基礎就是對創新道路上的障礙進行了實事求是的評估，它們明顯不同于“留住最優秀的人才”、“保持創新文化”等空洞的目標。

國防部高級研究計劃局令人驚訝的戰略具有一切好戰略所共有的形態與結構。它對所面對的挑戰進行了仔細的定義，預料到了現實世界中必須克服的障礙，沒有流于空洞無物的大話空話，并制定了具體的政策，最后圍繞著如何克服這些現實困難而進行資源配置和行為選擇。

錯把目標當戰略

查德·洛根是一家圖形藝術公司的首席執行官。在聽完我一個關于自我約束與奉獻精神的演講之后，他主動向我作了自我介紹，請我幫助他的管理團隊培養“戰略思維”。

洛根的辦公室位于市中心的商業大廈里，以提供定制圖形服務為主，客戶包括雜志社、出版商、廣告商以及各類企業。他在大學期間曾經是體育健將，后來轉行從事圖形藝術銷售行業。他是這家公司創始人的侄子，兩年前，那位創始人去世，他就理所當然地接管了這家公司。

這家公司的辦公室樸實無華，首席執行官的會議室里擺放著用柚木制作的家具。墻上明亮的壁櫥里懸掛著公司的得意之作，會議桌擦拭得油光可鑒，能夠映出這些得意之作的影子。

該公司由一個大型的設計組和三個銷售部門構成：媒體部面向雜志和報紙；企業部面向企業，以制作小冊子和產品目錄為主；數碼部主要面向網絡客戶。

洛根解釋說，他的總體目標很簡單，他稱之為“20/20計劃”，即公司年收入增長20%，利潤率達到20%或者更高水平。他說：“我們的總體戰略已經定下來了。我們將會實現增長，而且要獲得更高的利潤。我所面臨的問題就是把所有人的力量擰成一股繩，為這個目標而奮斗。我需要做的是讓我手下的高管們接受一些關于戰略思維方面的培訓，讓他們完全跟得上企業發展的節拍。我需要一些技巧，那種他們明天同客戶會談就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一個問題：在你的戰略中，除了提出企業增長目標和利潤率目標之外，還有其他方面的內容嗎？他從會議桌的另一側將一份文件推到我的面前，標題是“2005年戰略規劃”。這份文件主要是這家公司未來4年里在收入、成本、總利潤等方面的前景展望。在之前的四五年里，該公司奮力保持了自己的市場份額，其稅后利潤率也維持在12%左右的水平。對該公司所在的行業而言，這個數字屬于中等水平。其戰略規劃的預期利潤率是20%，企業年收入增長率也是20%。這份文件的第一頁赫然列出了“我們的關鍵戰略”，如下所示：。我們將成為一流的圖形藝術服務供應商。

我們將向客戶提供獨特而富有創意的解決方案。

我們的年收入至少保持20%的增長率。

我們將維持至少20%的利潤率。

我們將培育以奉獻精神為導向的企業文化，所有員工都為實現企業目標而努力奮斗。

我們將著力打造誠信、開放的工作環境。

我們將大力支持我們賴以生存的大環境。