戰略轉型：戰略“核變”

從自身的核心能力出發，在傳媒產業發展面臨的動態復雜的政策與社會、市場與經濟、科學與技術等戰略環境中，南方報業富有遠見地預判報業傳媒發展趨勢和未來競爭高地，采用“戰略核變”的轉型模式，深度系統地激發報業集團報業采編、品牌傳播和商業運作的能量，先后完成了集團從“單核競爭”到“核裂變競爭”的戰略成長與轉型。當前，集團正在全力完成從“核裂變競爭”向“核聚變競爭”的戰略轉型（見圖1-1）。

1.單核競爭戰略：單品牌階段

在改革開放初期，南方報業傳媒集團在廣東乃至全國的平面媒體競爭中主要依靠黨報《南方日報》，但就在這個時期，《南方日報》已經敏銳地意識到政府和社會需要平面媒體進行政策普及、精神引導和市場啟迪，《南方日報》也感受到南方商品經濟日益活躍帶來的報業機會和平面媒體競爭的暗流，由思考如何“辦一張有特色的省報”開始，從新聞采編的創新入手，在國內媒體中較早地引入“品牌”理念，探索并逐步確立單一品牌在傳媒市場的“四輪驅動”戰略。傳統黨報的運營模式以采編為主要驅動力帶動廣告和發行，這是典型的“三輪車模式”；現代報業由于競爭非常激烈，進入了品牌為王、整體運營競爭的新階段，“采編+品牌”作為聯合驅動力，幫助實現“發行+廣告”兩次銷售的模式，稱之為“四輪驅動模式”。貫徹這一戰略的首要和根本環節在于充分利用黨報的組織資源，做強、做足、做精、做活和做新報紙的“新聞產品”，樹立品牌，并打造一支高素質的“內容產品”的運作團隊，由此帶動發行和廣告市場。《南方日報》的深度報道、典型報道和批評報道成為報紙的名牌產品。由此確立了《南方日報》的主品牌優勢：政治優勢——主流新聞、權威報道、深度分析；權威優勢——高層動向、輿論導向、輿論監督；南方優勢——熱辣新鮮、靈活開放、生活真實。集團做貼近讀者的有高度的新聞，使《南方日報》贏得了影響力、競爭力，確立了其在報業的“核心”品牌地位，塑造了一支高水平的內容采編、市場運作的團隊，為下一步的多品牌的裂變式發展提供了“核基因”。

2.核裂變競爭戰略：“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌階段

早在20世紀80年代中期，南方報業集團已經認識到全國市場讀者和商家對信息的需求、對新知識的渴望、對社會焦點問題的關注，需要貼近讀者認知和閱讀口味的報紙。而省級黨報受地域、政治身份和行政關系等多重限制，在當時難以逾越這一障礙。于是南方報業開始試水以《南方周末》滿足讀者和商家對報業產品的多樣化需求，跨越地域區隔，走向全國，由此開始探索多品牌發展之路。經歷多年的摸索，《南方周末》以其切中社會問題的報道、有力量有銳度的評論而“一紙風行”，締造了《南方周末》的“精神緣”，并發展成為南方報業的又一“核心”。

在20世紀90年代初，隨著社會主義市場經濟的確立和國家在傳媒業推行“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的產業化政策，國內報業市場出現黨報行政辦報的市場尷尬，黨報和晚報、都市報、周報、晨報齊上陣，辦報高潮迭起，價格戰、發行戰和廣告戰此起彼伏，報業市場競爭趨于白熱化。在這一競爭環境下，南方報業傳媒集團沒有迎合低層次的市場競爭策略，而是果斷確定充分挖掘和利用南方報業辦報的“核心能力”與“核心基因”，以“龍生龍、鳳生鳳”的“核裂變”競爭模式去“孵化”和打造多個報業“子品牌”，繼而，再以“子品牌”的“核心基因”進一步孵化“孫品牌”，以高端的多品牌競爭和差異化競爭確立集團在報業乃至傳媒業的地位。通過裂變式發展，南方報業先后孵化出《南方都市報》、《21世紀經濟報道》、《新京報》等多個在業界叫得響的子品牌，而這些子品牌又進一步進行“裂變”，孵化了一大批正在產生影響力的“孫品牌”，比如《南都周刊》、《南方人物周刊》、《21世紀商業評論》、《magazine名牌》……“多品牌戰略使我們順利地渡過了報業危機，贏得了先發優勢，一個一個品牌推出，競爭力一浪推一浪，構成了持續的競爭力”。

3.核聚變競爭戰略：報系整合與全媒體階段

隨著新技術和新媒體的不斷涌現，中國乃至世界的傳媒業進入一個網絡媒體、移動媒體、平面媒體、分眾媒體、廣播電視媒體進行多元互動混業競爭的全媒體時代，同時隨著中國入世，國外媒體面對龐大的中國媒體消費市場也在試圖跨越或規避政策管制的藩籬，參與中國的媒體競爭；中國綜合國力的增強也需要一大批有實力和影響力的媒體企業涉入世界媒體競爭的舞臺，傳播中國的聲音。進一步，隨著國家文化體制改革的深化和文化產業振興政策的推出，傳媒企業面臨著更多的企業整體轉制、媒體政治導向、文化產業混業競爭、媒體市場不確定性的機會和挑戰。就南方報業傳媒集團自身而言，過去推行的裂變式多品牌戰略發展模式，雖然提高了集團整體競爭實力，但也催生了新的問題：這種模式主要依靠自身的積累滾動發展，存在盈利模式單一和盈利能力不強等問題，對利用外部資源加快自身發展相對不足。要在數字化時代相對陌生的業務領域進行跨媒體、跨行業、跨地域拓展，南方報業旗下原有的單個媒體往往顯得捉襟見肘，原有的裂變式發展模式不能夠保證南方報業在“大傳媒時代”以比對手更快的速度實現跨越式發展；這種模式過于重視各個品牌自身的發展和競爭力，品牌之間缺乏有效整合，重復建設和資源浪費比較嚴重，“十個指頭都很有力，卻難以形成一個拳頭的力量”。此外，集團雖然在國內處于領先，但相比于知名的國際傳媒集團，南方報業的力量還很弱小，難以承擔“走出去”的國家責任。

基于對集團內外部戰略環境的認知，從2003年起，南方報業傳媒集團以報系整合為切入點，確定新的“核變”發展戰略，從“核裂變”轉為“核聚變”——以“聚合式”戰略推動集團從品牌競爭走向全媒體融合，占領媒體產業競爭的制高點。集團媒體聚合戰略的基本含義就是通過集團旗下不同媒體形態、不同媒體品牌以及不同業務單元的聚合，將南方報業打造成為數字化時代國內影響力最強、成長性最好、最具活力和國際競爭力的跨媒體、跨行業、跨地域的傳媒集團。媒體聚合戰略的核心點有三個：一是整合資源，二是創新機制，三是強力擴張。

傳媒集團在未來的戰略發展中，把自己定位為“全媒體信息服務商”，即不僅高度重視內容的采集和信息的加工，而且高度重視渠道的選擇、建設以及高效的信息服務。具體來說，南方報業傳媒集團全媒體轉型戰略的實現需要四個步驟：第一步是每一家報紙都有自己的相關網站，實現報網互動，推出滾動新聞等；第二步是整合網絡平臺；第三步是用公司制辦法來運作新媒體；第四步是媒體融合，就是將新聞信息發到統一的編輯平臺，加工以后，選擇適合的、不同的平臺發布和傳播。目前來說，南方報業傳媒集團已經很好地完成了第一步的轉變，第二步和第三步正在執行當中，第四步也在籌劃和準備中，這最終將促使集團進一步整合資源，實現從平面媒體產品生產商向媒體內容提供商與信息服務上的轉變。

最近二三年來，聚合戰略在南方報業集團進入了實際操作階段，通過多種方式和不同的手段得到積極探索推行。首先在資源整合、業務協作、報網互動方面取得突破，目前集團的聚合戰略已取得了初步效果。例如：從新聞采編聯動開始初步實現了新聞資源共享和互補，從報網互動開始加速南方報業向全媒體傳播集團轉型。

4.轉型后的戰略管理模式

把公司的發展戰略與近期規劃相結合，把戰略規劃分解為3～5年的滾動發展規劃，再把這個規劃進一步分解和轉化為集團公司與各業務單位之間詳細的經營計劃及財務預算計劃。集團領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作。公司戰略決策和戰略規劃都十分重視吸收業務單位和基層員工的參與，發揮他們的戰略決策智慧，并且在制定公司未來戰略時十分重視外腦智慧，每年都會邀請外部專家和內部員工參與“小型論壇”或者征集“最佳方案”。再進一步，集團層面每一年度至少召開三次大會來落實本年度的集團目標和戰略活動，即戰略質詢會、經濟工作會議、跨部門協調會（研討會）。

5.轉型后的核心戰略流程

南方報業傳媒集團的“戰略”核變模式的落地和“核變”動力的運行需要不少于12個流程節點的執行（圖1-2），其中最為關鍵的幾個流程環節包括：集團戰略決策、優化治理/組織結構、戰略授權、業務單位運營、職能服務支持、財務控制、業績核算。下面我們對每個流程的關鍵角色與工作做簡要說明，中間雙箭頭表示整個流程的控制、反饋的核心通道。

集團戰略決策：集團管委會是集團最高的經營管理決策機構，它完成報業傳媒集團的戰略發展規劃，分解集團戰略目標，對業務單位的重大商業模式進行決策，協調（子報）采編業務單位與（子報）經營單位之間的關系，進行戰略授權。

分解經營目標和協作溝通：集團每年都通過會議、管理制度和工作流程，分解報業年度經營目標，協調各個部門和業務單位之間的職能服務和業務協作。

協調配置資源：為完成公司戰略目標，集團必須重新整合配置各個業務單位和管理的資源，最大化地發揮資源優勢，節約成本，減少損耗。例如，集團公司推行內部信息化平臺建設，協調不同報系媒體間聯合采編，極大地優化了資源配置，推動了公司的聚合戰略。

優化治理/組織結構：為落實集團戰略，需要在現有的“雙軌制”體制下創新運行機制，對組織結構和制度安排進行創新優化。如：從報辦集團到集團辦報的經營體制創新，采編分離但分而不斷的管理體制創新，引入戰略投資者創新了產權制度和戰略合作制度，允許部分子報管理人員持股的激勵制度等，都優化了戰略運行的治理和組織結構。

職能服務支持：集團各職能部門對戰略業務單位提供的服務和支持，尤其是人力資源部門的戰略服務，通過建設有競爭力的人力資源開發與管理體系，為業務單位提供人才支持。

戰略授權：集團十分重視發揮各個二級單位的積極性，對二級單位的業務經營管理、人力資源管理和資源的使用進行戰略授權，使各業務單位具有靈活自主的運作空間。