森林里有一棵樹，它的果子又圓潤又香氣撲鼻。但據說是有毒的，大家將信將疑。

有一天，松鼠卻親眼看見猴子摘來吃了。

松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整個森林里最聰明的，它能吃，我干嗎做傻瓜，留著紅彤彤、香噴噴的果子不吃？”

當然，后來松鼠也摘來吃了。

不久毒性發作，松鼠被送進了醫院。它發現猴子早在那兒——經多方搶救無效，已經硬邦邦、直挺挺地躺在那兒了。

松鼠臨死時痛苦地說：“我為什么以為聰明人干的事，永遠是正確的呢！”

人非圣賢，孰能無過？再聰明的人干的事也不可能永遠正確。

在企業里，不管是領導還是員工，難免會犯錯誤，是領導本人也就罷了，如果是員工犯錯誤呢？

領導該怎么辦？

企業的當權者不能因為優秀的員工一時的錯誤而把他解雇掉。

【事典】盛田昭夫的獨特管理

盛田昭夫是索尼的創始人。他管理員工有獨特的一套。

他堅持認為，誰都有犯錯誤的時候，如果犯了錯誤不是去追究某一個人的責任，而是大伙同心協力找出發生錯誤的原因，以便共勉，那不是變壞事為好事了嗎？

因此，他堅決反對因職員犯了錯誤而解雇他。他認為，如果犯錯誤者是位職員，那豈不是抹殺了他幾十年來對公司做出的成績？如果犯錯誤者是位新職員，那不是很有可能葬送了一位極有創造潛力的人才？誰犯錯誤就解雇誰的做法只能使公司蒙受更大的損失。相反，如果查明失敗的原因，那么失敗者將會對這一教訓刻骨銘心，永世不忘，別人也可避免重蹈覆轍。基于這一認識，他常對職員們說：“只要你認為是正確的，就大膽去干。即使失敗，也一定要從中學到一點什么東西，使自己絕不再犯第二次同樣的錯誤。”

人非圣賢，孰能無過？盛田昭夫承認，自己也曾犯過許多不小的錯誤。例如，由他決策，公司對彩色顯像管的試制開發就是一個嚴重的失誤。它耗損了公司巨資，而后又因其技術本身的缺陷不得不草草收兵。昭夫對于自己在經營方面下達的任何決定，都樂于承擔責任。吸取以往教訓，公司在開發激光唱機以及8毫米攝錄一體化機型之間，在規格標準方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持與合作。

盛田昭夫認為在日本的企業中，大家對每件事都有一種連帶責任，共同的使命感和利益一致化觀念將每個人都聯結在一起來，因此，一旦有了錯誤發生，不能追究某一個人的責任，人人均應該來承擔它，并從中吸收教訓。這是一件好事，它促使企業人員結成更緊密的團體。相反，如果查清肇事人并處以重罰，除了令全體職工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？

自索尼公司創立以來，盛田昭夫沒有一次因職員偶爾犯下過失而將其解雇。

在國家出現經濟危機時，對于美國企業的做法是以大批地解雇員工來度過危機。而日本則相反，無論是松下還是盛田，他們都堅持以人為重。石油危機使石油百分之百依賴進口的日本遭到致命打擊，1973年至1974年的物價上漲率高達25%以上。這時的企業并沒有不負責任地解雇職工，而只是臨時停止，讓職工回家休息。而職工們不忍心在自己的企業危險之際卻呆在家里無所作為，他們都不約而同地回到公司，或掃地或除草什么的，有的人還主動申請，不管什么臟活累活都愿意干。有的公司職員自愿不領報酬地為公司干推銷工作。

他們之所以愿意這樣做，是因為他們十分清楚，公司與他們自己是共命運的。

不過，在此有一點必須表明，這種與企業生死與共的情感并不是靠陳舊的家長恩情主義來維系的，而是戰后形成的一種嶄新的命運共同體平等主義經營方式的成果。盛田昭夫認為，企業在決定錄用某個職員的時候，應十分慎重，而一旦職員受雇，企業經營者一方就有責任將經歷這樣或那樣的風險自己承擔。那么，一旦經營狀況不佳，他就沒理由把受雇者甩掉，讓他來蒙受巨大的損失。事實上，索尼公司在增加雇員方面就顯得極為慎重。一有雇員，公司均坦誠相告：公司是一個命運共同體，萬一遇上困難，公司寧愿犧牲自己的利益也要全力保護他們，不過，同時也要求他們與公司共患難，有的甚至不得不經受停薪或停發獎金的考驗。而不是，每當公司不景氣時，就削減員工。

吉田忠雄認為，如果我們散播仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈會循環歸還給我們。在吉田手下，沒有階級之分，高層主管是不能向下屬發號施令的。下級的工作，由下級的主管自己設計。在這里，任何人都可以自由地提出意見。吉田忠雄運用他辦企業的“仁慈循環”哲學，使其看起來沒有等級差別，而具有“一視同仁”和“相處無間”的工作氛圍。

這樣的企業，不發展都是不可能的。

一句話點評：別因小錯而進行一刀切。