“攻城之法，為不得已。”在孫子的時代，攻城無善策，除了硬攻之外，就是長圍久困。無論是哪種辦法，在攻城作戰中，軍隊作戰的機動優勢都無法充分發揮出來，只能采取資源消耗的戰法。不顧一切攻城的結果往往會帶來資源的巨大消耗，導致戰略局勢的惡化。因此，幾乎所有的軍事理論都將“不要輕易進攻設防的要塞”作為重要的原則。軍事家們反對攻城，是因為它是一種消耗性的進攻樣式，有時甚至使勝利完全失去價值。因此，攻城看起來是最勇敢的打法，但往往也是最簡單乃至最愚蠢的打法，尤其是在防御者占盡了防御優勢的情況下。

在商業戰爭中，攻城就是對競爭對手的優勢所發起的正面進攻。在企業競爭領域，在位企業為了保護自己的利潤，往往會構建強大的進入壁壘，包括成本、品牌、技術、專利、經驗、聲望、客戶忠誠度等。當在位者已經建立了牢固的市場基礎的情況下，挑戰者不惜代價，以為憑借強大的資金、廣告、促銷，采取狂轟濫炸的手段，就可以打開市場，就是競爭中的“攻城”。邁克爾·波特認為，挑戰者“只是簡單地靠資源或更強烈的投資欲望”來壓倒領導者的方法，往往代價昂貴，而且經常失敗，是進攻領導者最不可取的方法。

然而正如軍事史上充滿了兩敗俱傷的攻城戰例一樣，商業史上也充滿了消耗資源卻久攻不下的案例。20世紀80年代，AT＆T（美國電報電話公司）開始向IBM、DEC、惠普及其他專業計算機公司發起進攻。憑借巨大的財富積累、貝爾實驗室的技術優勢以及對UNIX操作系統的所有權，AT＆T認為自己肯定能夠成功。然而經過了八年時間、解雇了數千員工、損失了20億美元之后，AT＆T的期望完全落空。1991年，AT＆T再次發動了進攻，它斥資75億美元惡意收購NCR，收購價格比NCR的市價高出20%，試圖以此行動在計算機市場打開缺口，但依然沒有成功。1994年，AT＆T又用全球信息系統（GIS）代替了NCR品牌，希望這第三次進攻可以得到回報。到1995年年末，沒有任何成功希望的AT＆T終于放棄了進攻行動。自從并購以后，AT＆T損失了30億美元，其中15億美元被AT＆T從賬上勾銷，解雇了8500多名員工，被GIS所取代的NCR又改回了原來的名稱。

另一個典型攻城的行動是施樂公司發起的。施樂曾經是高端復印機行業的絕對壟斷者，“施樂”甚至成為了復印的代名詞。憑借從利潤豐厚的高端復印機業務中積累的雄厚財力，施樂公司對IBM發動了猛烈的攻擊，企業攻進IBM所處的大型計算機領域。然而在每一輪的進攻中，施樂都遭到IBM的猛烈反擊，消耗了大量的資源卻無功而返。就在施樂集中資源猛攻IBM的時候，佳能公司趁機從施樂的后方奪走了復印機市場，并最終取代施樂成為復印機領域的老大。在施樂發動對IBM的進攻的時候，施樂內部事實上已經研究出了個人計算機的圖形技術。然而由于施樂將資源主要集中于進攻大型計算機市場，發展出個人計算機圖形技術的許多專家離開了施樂，加入了蘋果公司。攻城的結果，是施樂非但沒有打進大型計算機領域，反而喪失了原有的市場，更重要的是，還喪失了在新市場上發展的機會。孫子說：“夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矣。”這幾乎就是施樂的寫照。

美國研究孫子兵法的學者麥克內利曾經將“攻城”式的競爭稱為“破壞性競爭”。他說：“如果你向競爭對手的優勢進行攻擊，即使你的資源比競爭對手的多出好幾倍并且有堅強的意志，成功的可能性依舊很低。因此，最終結果不是一場創造性的競爭而是一場破壞性的競爭，即使最終你勝利了，但在這種狀況下勝利又有什么意義呢？你也許確實打敗了競爭對手，但卻付出了極大的資源代價。你也許會由于這種消耗所有資源的競爭而轉移了對其他機會的注意力，即使你現在注意到了其他的機會，但能夠用于這些機會的資源卻已經不存在了。”

明智的將軍總是設法用智慧取勝，而不是通過資源的消耗取勝。麥克阿瑟說過這樣一句話：我不會通過犧牲人來獲得我可以通過戰略獲得的東西。資源永遠是稀缺的。立足于通過消耗資源來壓倒對手的競爭樣式，本質上是沒有戰略可言的競爭，是一種破壞性而不是創造性的打法，只能是商戰的最低形態。

當然，在戰爭中也有這樣的情況，為了戰略全局的需要，對于一些關系戰略全局的兵家必爭之地，戰術上的攻城不但是應該的，而且是必要的，即使要為此付出很大的代價。紅軍長征中的激戰婁山關、飛奪瀘定橋，攻克臘子口，都是為了戰略上的需要而進行的攻堅作戰。在企業競爭中，為了全局和長遠的需要，局部的價格戰有時候同樣也是需要的，而且是必須的。2000年華為公司的技術天才、集團副總裁李一男出走，創辦港灣網絡公司。在風險資本的支持下，港灣發展極為迅猛，在2003年銷售額已經突破10億大關，對華為構成極大威脅。華為果斷通過價格戰實行了殘酷的狙擊。到2006年，狙擊戰以華為的勝利而告終，港灣銷售上升勢頭受阻，在2005年銷售額達到15億元之后即無力上攀，掉頭下滑。最終在投資人的壓力下，港灣核心業務被整體出售給華為。華為由此消除了心腹之患，相關業務多個季度出現50%以上的爆發性增長。這一大好局面的出現，與任正非的果斷“攻城”是有很大關系的。

事實上，伐謀、伐交、伐兵、攻城，這四者并不是一種完全排斥的關系。真正的現實中競爭往往是全方位的競爭，企業家經常面臨的是在四個層面上共同展開競爭。因而優秀的企業，不能忽視任何一個層面的能力。優秀的企業既要有深謀遠慮的運籌能力，也要有在關鍵時刻的攻堅能力。一味寄希望于“不戰而屈人之兵”，最終只能腐蝕自己團隊的戰斗意志與戰斗力，在需要奮起而戰的時候卻沒有了攻城略地的力量。但是，戰略家一定要記住孫子的警告：“攻城之法，為不得已。”攻城只能局限在一定的范圍之內，攻城是為整體的戰略服務的，攻城本身不能成為戰略，否則只會給企業帶來戰略上的災難。用克勞塞維茨的話來說：“沒有任何行動能像圍攻要塞那樣嚴重地削弱進攻者的力量。”因此，“攻占要塞總不得不看做是一種不得已的下策。這時人們只圍攻那些為了進行決戰不能不圍攻的要塞”。如果一個企業持續地陷入被迫攻城的困境，企業家就必須認真地反思，是否是自己企業的戰略定位本身出現了問題。

§§第二章 詭道——競爭策略的運用