愿景是人們對(duì)未來(lái)的愿望，是發(fā)展前景，是希望或者愿意看到的景象。一般而言，愿景是在組織層面上提出來(lái)的，常常表現(xiàn)為“某某組織的愿景”，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，愿景必須是共同的；它是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，來(lái)建立團(tuán)隊(duì)，促使組織成功及組織力量的最大化發(fā)揮。一個(gè)組織要想培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，就必須建立共同的愿景。

【樹立共同愿景】

有了個(gè)體的愿景，才有共同的愿景。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言也是如此。共同愿景的建立是在升華個(gè)人愿景的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，這個(gè)基礎(chǔ)包括了個(gè)人愿景，同時(shí)包括了忠于真相和創(chuàng)造性張力。

“前車之轍，后車之鑒”，是聯(lián)想人在十多年來(lái)形成的心智模式。在硅谷、中關(guān)村，企業(yè)潮起潮落，聯(lián)想?yún)s能置身于商戰(zhàn)的潮頭，其原因就是聯(lián)想有和習(xí)俗不同的心智模式。“2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)”，這個(gè)共同愿景是聯(lián)想人共同的結(jié)晶，有無(wú)限的創(chuàng)造力和驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)了聯(lián)想企業(yè)文化的成熟。

總裁柳傳志在說(shuō)到人力資源管理的時(shí)候強(qiáng)調(diào)一個(gè)重要工作，就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的，對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊(duì)伍。企業(yè)文化認(rèn)同對(duì)于維護(hù)整體、保持戰(zhàn)斗力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來(lái)保證員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，在員工中形成共同愿景，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。首先，新員工進(jìn)入聯(lián)想之后都要接受“模式培訓(xùn)”，深入了解聯(lián)想的歷史、現(xiàn)狀，接受企業(yè)文化的熏陶。其次，聯(lián)想人善于通過開會(huì)來(lái)統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、決策準(zhǔn)則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯(lián)想已形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊(duì)伍。

自創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標(biāo)：到2010年力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。現(xiàn)在，這個(gè)目標(biāo)已深深根植于每個(gè)聯(lián)想員工的內(nèi)心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯(lián)想員工奮勇前進(jìn)。同時(shí)，柳傳志總裁也有著獨(dú)特的魅力，能夠把大家凝聚起來(lái)，指引大家向著目標(biāo)前進(jìn)。柳傳志自己也曾說(shuō)過：對(duì)于聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心而言，最重要的工作是深刻理解市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，認(rèn)識(shí)企業(yè)管理的基本規(guī)律，并帶動(dòng)各層次的領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)識(shí)。建立共同愿景是聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

我們還需要注意的是，共同愿景并不是個(gè)人愿景或是部門愿景的單純相加。從個(gè)人愿景上升到共同愿景還需一個(gè)過程。如果企業(yè)的發(fā)展仍舊停留在個(gè)人愿景的層面上，那么其簡(jiǎn)單相加反而會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展，不能形成一種統(tǒng)一的文化。

我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個(gè)上司和主管完全按照自己的風(fēng)格來(lái)確定部門的風(fēng)格，并且都認(rèn)為那是優(yōu)秀的。而這些自認(rèn)為優(yōu)秀的結(jié)果是什么呢？

蓋洛普曾經(jīng)對(duì)一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記；而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門文化則相反。

若各個(gè)部門都只按自己意愿建立不同的部門文化而未在公司整體上形成統(tǒng)一的文化，就只能使部門間產(chǎn)生很大的差異。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

因此，我們必須強(qiáng)調(diào)共同愿景的建立而非諸多個(gè)人愿景的簡(jiǎn)單相加。

不管怎么說(shuō)，共同愿景應(yīng)由個(gè)人愿景會(huì)聚而成，借著會(huì)聚個(gè)人愿景，共同愿景才能獲得能量。有意建立共同愿景的企業(yè)，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)員工激發(fā)自己的個(gè)人愿景，這也是企業(yè)文化中“以人為本”的思想。如果企業(yè)員工沒有自己的愿景，那么他們所要求遵從的共同愿景就不會(huì)融合他們個(gè)人的意愿，這就喪失了建立共同愿景的初衷。同時(shí)要注意單有個(gè)人愿景是不行的，一定要有在此基礎(chǔ)上形成的共同愿景。因?yàn)楣餐妇坝羞h(yuǎn)比個(gè)人愿景來(lái)得大的創(chuàng)造性張力。

使個(gè)人愿景上升到共同愿景，就必須放棄由管理決策層來(lái)宣布這一共同愿景。原因是這樣的，愿景通常是治標(biāo)不治本的，而且不是由個(gè)人愿景匯集而成的，通常這樣傳統(tǒng)的由上至下的行政性指導(dǎo)易導(dǎo)致愿景的破產(chǎn)。

許多企業(yè)都是在領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)斷專行中，導(dǎo)致了共同愿景的破滅，甚至走向崩塌。

最典型的莫過于大發(fā)明家，同時(shí)又是大企業(yè)家的愛迪生在晚年犯的錯(cuò)誤，愛迪生面對(duì)自己一生中所獲的一千多項(xiàng)發(fā)明專利，逐漸失去了進(jìn)取心，變得驕傲自大，他甚至對(duì)自己的助手說(shuō)：“不要向我建議什么，因?yàn)槟愕南胂罅Τ摬涣宋业乃季S。”結(jié)果是眾叛親離，愛迪生本人整日身陷于數(shù)不清的專利官司中，最終失去了自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)。

共同愿景不是員工在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)威逼下的服從意愿，而是組織內(nèi)每個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的愿景匯集的共同體。這就如同珊瑚蟲們都在分泌石灰質(zhì)，而這些行為有機(jī)地結(jié)合在一起，就形成了美麗的珊瑚。

從個(gè)人愿景上升到共同愿景，還有個(gè)十分經(jīng)典的例子，那就是“敖包相會(huì)”。

一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包大名遠(yuǎn)揚(yáng)。去過內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀建筑物。“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山頂、湖畔或者草原的醒目之處。據(jù)說(shuō)圍著敖包繞三圈，然后再撿三塊石頭丟到上面，就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年農(nóng)歷六月舉行的“祭敖包”宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)向標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人受益的事情，并且，牧民每次遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事。然而，放牧?xí)r還要留意石塊并要一路攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那么多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都希望讓別人去添磚加瓦，自己卻坐享其成，最終好事難成。

聰明的蒙古人解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過的每個(gè)人，都自覺地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成自己的貢獻(xiàn)。

更令人折服的是自然界中，珊瑚蟲居然具有與之十分相似的智慧。而這許許多多又都是我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)中值得借鑒的。

文化和共同愿景的建立，也就如同這樣宗教般的信仰，可以產(chǎn)生強(qiáng)大的執(zhí)行動(dòng)力。

【用共同愿景來(lái)刺激員工】

杰克·韋爾奇是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說(shuō)的：“每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。我總是覺得我必須說(shuō)到極致，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點(diǎn)。”

韋爾奇說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在‘進(jìn)行管理’的同時(shí)，‘把事情弄得復(fù)雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”

在被問到“你如何確保自己成為一個(gè)不進(jìn)行微觀管理的夢(mèng)想家式領(lǐng)導(dǎo)人”的時(shí)候，韋爾奇這樣回答：

明文寫下愿景。

避免深陷細(xì)枝末節(jié)。

雇用并提升那些最有能力將愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人。

領(lǐng)導(dǎo)人——你可以從羅斯福、丘吉爾和里根中任選一人——清晰地說(shuō)出如何可以將事情做得更好，以此激勵(lì)手下。

韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的：不可能有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠離開替補(bǔ)席上的運(yùn)動(dòng)員。真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)自一個(gè)人的愿景的質(zhì)量，以及此人激發(fā)他人盡情施展的能力。最好的經(jīng)理人并不用威嚇脅迫進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)（“我是老板，你得照我說(shuō)的去做”），他們通過感召他人產(chǎn)生施展抱負(fù)的愿望來(lái)領(lǐng)導(dǎo)（“這是我為我們的未來(lái)設(shè)置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現(xiàn)實(shí)”）。

比如，他的關(guān)鍵性文化創(chuàng)意“群策群力”計(jì)劃，就是特別為確保每一名員工對(duì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)轉(zhuǎn)都有發(fā)言權(quán)而設(shè)計(jì)的。通過引領(lǐng)員工為共同目標(biāo)的奮斗，能有效地減少官僚主義、獨(dú)斷專行等阻礙員工才智發(fā)揮的障礙，為員工創(chuàng)造一個(gè)可以盡情施展的理想環(huán)境。

還有，20世紀(jì)80年代初，GE是一個(gè)工業(yè)革命時(shí)代遺留下來(lái)的龐然大物，韋爾奇堅(jiān)信它一定可以成為市場(chǎng)上高價(jià)值的供應(yīng)商，高效率運(yùn)營(yíng)的公司。為了達(dá)到這個(gè)愿景，韋爾奇不斷加強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)變化的能力，從而推動(dòng)了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國(guó)際企業(yè)之一。

韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)椋绻覀儗?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。”

韋爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。

凡是成功的企業(yè)，都擁有一個(gè)激動(dòng)人心的“共同愿景”：

通用電氣“使世界更光明”。

IBM公司“無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步”。

蘋果電腦公司“讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”。

AT&T公司“建立全球電話服務(wù)網(wǎng)”。

聯(lián)想電腦公司“扛起民族微機(jī)工業(yè)的大旗”。

我們來(lái)看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說(shuō)他的愿景是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車。”很多人認(rèn)為他瘋了。但是，當(dāng)他離開這個(gè)世界時(shí)，他的T型車在美國(guó)賣出了1500多萬(wàn)輛，他的夢(mèng)想已在當(dāng)今的美國(guó)社會(huì)完全實(shí)現(xiàn)。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來(lái)到這個(gè)世界時(shí)，人們騎著馬；當(dāng)他離開這個(gè)世界時(shí)，人們開著車。”

正是亨利·福特偉大的愿景激勵(lì)著福特公司的員工，為著一個(gè)偉大的夢(mèng)想而奮斗，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團(tuán)隊(duì)。

【管理需要建立預(yù)期】

很多人都認(rèn)為，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工缺乏激勵(lì)，偷工減料，效率低下，因?yàn)槎际浅源箦侊垱]有足夠的動(dòng)力；而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)有賺取利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力，自然企業(yè)就會(huì)努力降低成本，提高效率以賺得更多的利潤(rùn)。實(shí)際上，即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)員工業(yè)并不都是個(gè)個(gè)勤奮，人人努力。一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采用的不過是古已有之的胡蘿卜加大棒的方法來(lái)統(tǒng)馭下屬。

管理學(xué)家孔茲對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的界定是，“領(lǐng)導(dǎo)可定義為影響力。它是影響他人，并使他們?cè)敢鉃檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種藝術(shù)或方法。這種觀念可以更擴(kuò)大到不僅使他們?cè)敢夤ぷ鳎瑫r(shí)也愿意熱誠(chéng)而有自信地工作。”其中最關(guān)鍵的理念是“影響他人使他們?cè)敢鉃檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力”。管理者為了對(duì)組織的目的負(fù)責(zé)，達(dá)成企業(yè)“群體目標(biāo)”，必然用一種藝術(shù)或方法去影響被領(lǐng)導(dǎo)者，使之愿意工作，甚至是熱情而自信地工作。

對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，管理者的信用、權(quán)威必須要通過管理者長(zhǎng)時(shí)間發(fā)給下屬的各種信號(hào)與相互之間的良好交流才能達(dá)到。比如，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老總?cè)粢⑵鹆己玫拿u(yù)，必須樂意給下屬高出勞動(dòng)力市場(chǎng)上一般的福利待遇，讓下屬認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心與認(rèn)可。

權(quán)威本身也要具有偉大的人格、優(yōu)良的品質(zhì)和出眾的才能。權(quán)威并不是脫離群眾的，他也要采納群眾的意見。只有部屬能尊重上司的權(quán)威，而上司也能采納部屬意見的公司，一切才可以順利推動(dòng)。

管理者與員工交流能夠大大提高領(lǐng)導(dǎo)者建立信譽(yù)的能力。如果員工發(fā)現(xiàn)分享管理者的私人信息和代價(jià)很高的努力是值得而理性的，這種信任就是必不可少的。管理者若無(wú)法得到員工的尊敬，上下級(jí)之間就會(huì)相互猜疑，信息溝通極少。用于尊敬員工以及敢于談?wù)撍麄冏陨砣秉c(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者將贏得下屬的尊重。一旦員工信任并尊敬一個(gè)管理者，真正的進(jìn)步就成為可能。

管理者應(yīng)該能夠幫助員工建立對(duì)未來(lái)的預(yù)期。對(duì)未來(lái)的預(yù)期，是影響員工行為的重要因素。預(yù)期分為預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)，也就是員工這樣做將來(lái)會(huì)有什么好處，同時(shí)這樣做又可能面臨的問題。這些將影響員工個(gè)人的策略，如員工是否會(huì)將精力真正地投入到企業(yè)的成長(zhǎng)中。

有這樣一個(gè)有趣的故事。一只綽號(hào)叫“無(wú)敵手”的貓打得老鼠潰不成軍，最后老鼠幾乎銷聲匿跡了。殘存下來(lái)的幾只老鼠躲在洞里不敢出來(lái)，幾乎快要餓死。“無(wú)敵手”在這幫悲慘的老鼠看來(lái)，根本不是貓，而是一個(gè)惡魔。但是這位貓先生有個(gè)愛好：喜歡向異性獻(xiàn)殷勤。