公司背景

有誰會像萬科那樣，在第一次土地拍賣拿地時就敢于叫出較第二名高一倍的應拍價？

有誰會像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲備各方面專門人才，以至市場上有了萬科“秀才欺兵、書生奪天下”的說法？

有哪家公司像萬科這樣發了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業一一減掉，無數掙錢的機會都不要，一心迷上房地產？這要從萬科的領軍人物王石說起。

王石，中國第一房地產品牌萬科的締造人和掌門人，率領萬科由一個十幾人的貿易公司，做成一個年銷售額上百億的房地產行業龍頭企業；性格鮮明，風格明快，能言善辯，好出驚人之語，具有豐富的人格魅力，在媒體有極高的曝光率；同時又是極限運動的愛好者，中國人登頂珠峰最大年齡紀錄的創造者，登頂過全球7大洲的最高峰，到達過南北兩極，酷愛滑翔傘運動，經常為其他企業出任廣告形象代言人，出席《財富》論壇，在哈佛演講……

王石，1951年1月出生于廣西壯族自治區柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。父親從部隊轉業后在鄭州鐵路局工作。母親是錫伯族，姓石，原是東北遼寧義縣人，在義縣電話局工作，1945年參軍時與王石的父親相識。

王石，17歲初中畢業后參軍，在新疆做了五年的汽車兵后，復員到鄭州鐵路局的水電段做鍋爐大修車間的工人。當鐵路局拿到兩個推薦上大學的名額時，老師傅們因為王石吃苦耐勞、招人喜歡而一致推薦他上蘭州鐵道學院。

1983年，32歲的王石還在彷徨。懷揣一顆“法國小說《紅與黑》中的主人翁于連一樣的個人拼搏的野心”，窩在廣東省外經委，每天工作、讀書、學英語，日子平淡無奇。但是，他“不甘平庸”，“好表現”。

1983年春天，王石的岳父在深圳參加“農村社會主義教育運動”時住過的房車夫婦，來廣州探望岳父，這對從前多少有點土氣的農民夫婦帶來的不只是他們家的土產，還有他們身上的“洋氣”：丈夫穿著臺灣產的淺灰色夾克衫，老婆燙了個大卷發。沒有比這樣的樣板更能說明問題的了，轉瞬之間，深圳到底發生了什么？王石要去看看。

1983年5月7日，這一天，他乘廣深鐵路抵達深圳。當他看到一個巨大的建設工地般的深圳，“興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦涌了上來，手心汗津津的”，他強烈地意識到：這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。

這一天，在王石的生命中是一個重要的標記。

王石到深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區發展公司（簡稱特發）謀求發展。

但做什么呢？他心里還沒數。

一天，他乘小巴去蛇口。從深南路拐進蛇口的丁字路口，望見路北一側聳立著幾個高大的白鐵皮金屬罐。在蛇口碼頭邊也見到三座類似的金屬罐。他好奇地向周圍的人打聽，得知是飼料廠的玉米儲藏倉。位于丁字路口的是泰國正大集團、美國大陸谷物公司與深圳養雞公司合資的飼料生產企業——正大康地；依托蛇口碼頭的飼料廠是新加坡遠東集團投資的面粉加工以及飼料廠——蛇口遠東金錢面粉飼料企業。

“玉米？廣東不生產玉米啊，這些玉米哪來的？”

“從香港。”

“香港也不產玉米啊？”

再問，得知這些玉米來自美國、泰國和中國東北。

“為什么廠家不直接從東北采購？”他帶著疑問找到正大康地。接待他的盧達民先生說：“公司也想從東北直接采購，以降低原料成本，只是解決不了運輸。”

“我解決運輸工具，鐵路、海運都沒問題，組織來的玉米你們要嗎？”

“要！馬上就可以簽合同！廠里正在試運轉，設計能力為30萬噸/年，70%的成分就是玉米，平均每個月的需求量在萬噸左右。”

當時他并不清楚東北到深圳的運輸情況，但在巨大生意機會的驅動下，他必須硬著頭皮往前闖。

首先，他找到赤灣碼頭詢問航線情況。碼頭經理告訴他，剛建成的赤灣港目前只有從北歐進口的散裝化肥貨源，還沒有開通各地的航線。

“能接受多大載重的貨輪？”

“萬噸輪沒有問題。”

然后，他找到廣州遠洋公司詢問有無開通大連——赤灣航線的可能。

回答是：近海的航線歸廣州海運局。

探聽到廣州海運局總部設在沙面，他再次聯系。

海運局回答：只要有貨源，隨時開通。

玉米生意就這樣開始了。

現在的問題是要雇請個幫手了。

玉米到了，“飼料組”需要一個組員。樓下的無線電裝配車間，拉出來一個又瘦又小，像個童工的小伙子，他叫鄧奕權，他成了王石的第一個員工。

第一次30噸的玉米生意成交，賣給了養雞公司。王石在自行車后座上夾了兩個條紋塑料口袋，去到養雞公司。“我來收錢。”他向養雞公司的袁經理揚了揚手中的編織袋。“發票呢？”袁經理問。發票是何物，王石不好意思問，但他立刻想到，無非就是收款證明一類的東西。王石回到公司，對財務部的小張說，“給我開個收款證明！”暨南大學財會大專班的畢業生不懂“收款證明”。“你就寫收到誰多少錢，特此證明。就行了。”小張一邊嘟嚕著“從來沒有開過這樣的證明”，一邊照辦。還加蓋了財務章。再騎上自行車，后座還是放著編織袋，王石又到了養雞公司。對袁經理說，“給，發票。”袁經理笑得嗆了喉嚨。

王石這時深刻感受到業務知識的貧乏，尤其財務方面，更是個門外漢。從那以后，他每天下班無論多晚，都要看兩個小時財務書。還學著記賬，下月初跟財務的對照。三個月后，他閱讀財務報表沒有障礙了。

1984年王石組建“現代科教儀器展銷中心”，任總經理。

1985年，國務院對計劃外調匯和機電產品進口進行全面清理，銀行收縮銀根，進口電子器材、影視器材市場出現萎縮端倪。但市場仍然顯示著一定的利潤空間，很多經營商還沉浸在供不應求的假象中。但王石已經感覺到了危機。展銷中心新簽的2萬臺放像機合同，45天后到貨。這時，王石通過渠道了解到同行的進貨情況：同一時期，其它公司共有5萬臺到貨。7萬臺同時到貨是一個什么樣的市場前景？王石判斷一定會立刻滯銷，價格會直線下降。退貨是不可能的。怎么辦？這時，王石所做的對策，成為他后來在各處演講一再提到的，創業初期的“不正當競爭”的案例。

他叫來廣告投放部經理，口授了一則聲明，內容如下：由于臺風原因，本展銷中心的放像機無法按預訂時間送達客戶，為保證履行合同，急購放像機2萬臺。

這一則“求購信息”刊登在當時的廣州兩家主要報紙上。同時，當天的報紙正好也刊登著放像機的“售賣廣告”。廣告登出后，放像機便向展銷中心涌來。王石叫他的技術部組織了4個小組驗收。而這些前來出售的放像機，除了個別小數量的，大多是期貨。期貨當然不要！一定要看到放像機才簽合同。這樣一來，展銷中心并沒有購進放像機，其零售價卻上升了200元：市場穩住了。接下來，王石做的是，迅速走貨，不惜虧本。他想的是，溜得越快損失越少，而資金回籠后去做新生意，把損失奪回來。不過現在，已經歷練成中國最知名企業家的王石反思他早期的貿易生涯說：一是那時的超高利潤是不合理的，二是說明他“也曾惟利是圖”。

王石的公司在不斷發展。在那個年代，不斷調整的宏觀政策，有時就是企業的生命線，而王石總能及時感覺到春江水暖。

1986年，深圳市頒布“國營企業股份制試點暫行規定”。他偶然看到文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一個名叫“深圳萬科股份有限公司”的股票上市交易。王石任董事長和總經理。與此同時，萬科進入房地產開發。此后，萬科的路子與眾不同。很多企業都在“多元化”的時候，王石開始賣掉萬科蒸餾水公司、零售公司、拍電影的公司、做廣告的公司、做商業禮品的公司，最后做成一個專業房地產公司，公司業務遍及全國十多個大城市。

“超過25%的利潤不做”，這一命題以其不符合人們意識中的資本本性而令人感興趣。

1992年，對處于暴利時期并且接下來還有相當長一段暴利期的房地產企業來說，超過25%的利潤常常是可能的，在現實中萬科如何取舍，這個命題放在今天也仍然是尖銳的。

王石提出過“反對暴利”論點，并且具體到“利潤超過25%的不做”；王石提出過“公益事業無止境”，并且把公益與他的公司和他的探險等個人行為結合起來，形成了一連串他津津樂道的案例；提出過“關注普通人”，他把“普通人”定義為“不享有政治、經濟和文化特權的白領、藍領、自由職業者和工商業主”。

他在十個城市反復宣講“做一個優秀的企業公民”，這個觀念甚至超前于公眾對企業的期望；王石正在提倡“關注城市低收入人群的居住環境”，稱接下來會與多個城市的政府合作“開發廉租房”，并宣布2006年萬科成立的第一個基金將用于“古民居住宅的保護”。

不斷攀登高峰，是王石的愛好，也是王石拒絕平庸的生活方式，他從中得到人生的體悟。

對于王石來說，他有一個永遠需要去夢想的東西，他希望尋找到在自己傳奇的探險生活的精神層面的答案。

從2002年～2006年的5年時間中，他成功登頂了世界七大洲的最高峰，并且徒步到達了南北兩極。

“未來，中國企業家會將探險當作一種生活方式。在探險的同時，可以利用自己的影響力從事一些公益活動，比如環保和慈善。”王石說。

十年登山，王石追求的不僅是山峰的高度，還有對公益事業的強烈使命感。王石說，很長一段時間，他登山就是為了尋求刺激感和實現感，表現個人理想主義以及張揚自我。2004年7月，他把七大洲最高峰都爬完了。下山時，當時天空飄著小雪，他感覺很失落，突然之間覺得自己失去目標了。但2005年底從南極回來后，他又重新找回了目標：將探險與公益活動結合，以自己的影響力呼吁更多人的關注。

登山能讓人站得更高，因此可以看得更遠。

王石名言

給自己留了后路相當于勸自己不要全力以赴。

你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂。

減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。

做簡單不做復雜，做透明不做封閉，做規范不做權謀，做責任不做放任。

做企業比登珠峰難，登峰熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。

公司特色

有人曾說，萬科的成功是美國模式的成功。企業獨特的文化決定了企業不同的發展命運，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。

萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科很早就解決了產權問題，也很早股份化，又很早上市。所以，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化，萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。

萬科的領軍人物不僅是公眾人物，而且還成為摩托羅拉的廣告代言人。

萬科開發的物業，無論在哪個城市哪個區域做何種產品，就是要比其他發展商的產品貴，少則一二成，多則翻倍，市場依然買賬。

國內的房地產公司一向以“開發”自居，似乎“開發”是房地產公司的惟一模式。

美國這一大陸經濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發出來，房地產公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發達的不動產金融，房地產公司不得不采用高度專業化和長期收益為主的商業模式，在細分市場上取勝，靠長期經營獲利。

萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業化不僅理解為將主業集中到房地產，更在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部、面向新興白領的成片居住社區。今日中國的萬科單靠賣一種“小白領”住宅也可以成為產量世界領先的公司。萬科采用高度專業化、產品作業單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。

萬科玩著命做減法，將非主業一一減掉，無數掙錢的機會都不要，一心迷上房地產。

市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字“減法”——就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。

房地產不僅是高投入行業，更是一個高風險行業，任何一個房地產開發企業都會犯錯，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯的可能。萬科的項目運作一向比較縝密，看100塊地才做一個項目，做一個項目又會變出100個方案來選。

2009年萬科在位于深圳大梅沙的新總部召開了年度股東大會。

董事會主席王石重申萬科將繼續堅持“不囤地、不捂盤、不當地王”的“三不政策”，并表示2～3年的土地資源足以支撐萬科的持續發展。

萬科作為住宅銷售的世界冠軍在2009年末國內房地產企業土地儲備排行榜中卻沒有進入前十名。對此，王石表示，土地對于萬科來說只是房屋開發必不可少的原材料；持有一定規模的土地資源，只是為了保持公司經營和發展的持續性，萬科不會將等待土地升值作為公司的盈利模式。萬科將依托住宅產業化、綠色建筑等先發優勢領跑行業，這才是萬科未來的競爭力來源。

地王故事

樓市又火了，這一次樓市帶頭大哥萬科在北京市房山區又拿下了一塊樓面地價高達6500元/平方米的區域單價地王，此時距離2007年10月萬科在北京東四環附近高價拿地僅過去不到兩年時間。

新地王不斷產生，老地王何去何從？

據從萬科方面獲悉，曾經深陷尷尬之中的萬科北京地王——朝陽區西大望路27號住宅用地即將入市，這一地塊在2007年被萬科以17億元奪得，曾是當時北京出讓土地中的單價地王，樓面地價接近1.3萬元/平方米。

然而，自其誕生之日起，這塊高價地似乎就注定要面對諸多波折。

事實上，經歷過2007年的高歌猛進后，北京樓市在2008年急轉直下，成交量與成交價持續下滑，各個區域呈現出普降格局。以朝陽區西大望路27號住宅用地所在的東四環板塊為例，該區域周邊樓盤的售價曾一度降至1.5萬元/平方米以下，甚至出現每平方米售價僅1萬元低價樓盤，萬科地王因此面臨前所未有的入市壓力。

據一位知情人士介紹，受到區域價格偏低影響，原本計劃2008年動工的萬科項目最終被一拖再拖。

等了20個月，萬科的西大望路27號住宅用地終于迎來了后來居上的鄰居。

2009年6月，與萬科這塊老地王近在咫尺的廣渠路15號地以近16000元/平方米的樓面地價成交。隨后區域二手房價格一路水漲船高，達到每平米2萬元，東四環區域被業內認為將奔著每平方米3萬元價格而去。

業內分析人士認為，廣渠路15號地的高價成交為西大望路27號住宅用地的解套提供了充分的定價空間。

高舉國際牌求突圍

受制于低迷樓市的北京地王們在2009年的量價齊升中終于迎來轉機。在政府政策與銀行資金的強力支持下，房地產行業再度火熱，無論是房價還是成交量都一路走高。

重重利好因素刺激下，西大望路27號住宅用地被冠以萬科藍山之名開發入市，但在一些業內人士看來，昔日地王依然面臨長時間閑置帶來的開發成本不斷攀升風險。

知情人士透露，由于閑置時間長達近2年，萬科藍山正面臨高成本的壓力。根據測算，新增加的成本中包括17億元土地資金、兩年沒有開發的資金成本和企業其他相關的人力、物力成本，萬科藍山的開發成本較之前有一定程度的上升。

昔日高價地王準備如何突圍？是壓縮成本，還是通過高品質來提高售價？萬科選擇了后者。其新任北京總經理毛大慶表示，將打造一個與北京國際化大都市定位相稱的高品質國際化社區。

毛大慶稱：“北京極其缺少真正意義上的高品質國際化社區，可以和一座偉大城市的地位相稱，可以和一個大國首都的地位相稱，可以和國際化大都市的定位相稱，而萬科藍山，將致力成為北京國際化的一張城市名片。”

據其透露，萬科藍山產品涵蓋了136平方米～238平方米的兩至四居，售樓處及樣板間預計2010年10月開放，11月底開盤銷售。為了提高項目的品質，最近又在調整方案，將外立面全部改為高檔石材，并進行高標準的精裝修。

萬科提出的“國際化公寓”定位能否引領萬科藍山從其所在的東四環高端樓盤的聚集區脫穎而出？對此，毛大慶顯得信心十足，“對于萬科藍山的國際化定位，以及定位之后的方案調整，萬科團隊做了不少的論證和準備工作，而這也是萬科藍山推遲了入市時間的重要原因。”

他指出，萬科藍山要打造成為萬科在北京市場的里程碑之作，而在價格定位上，將根據成本核算，進行理性定價，但目前還沒有具體確定。

“2009年北京市政府批準CBD東擴方案，CBD的產業聚集效應使東四環成為北京樓市的黃金線。”分析人士指出，這為萬科藍山的入市提供了有利條件，而如果樓市一旦掉頭向下，該地塊將再度面臨新的入市壓力，未來市場表現如何，還需要拭目以待。

光環背后

2008年是房地產行業最動蕩的一年。經過了十年的高速增長，國內房價已經漲到老百姓無法接受的程度。房地產行業的未來走勢，也是大家最關注的。雖然2008年市場動蕩，但每家公司的具體情況不盡相同。有媒體選取了萬科等三家上市公司，對其2008年的經營狀況進行了解讀，并對2009年的發展趨勢進行了分析。

潘石屹在一次會議場合上提到地產老大萬科時表示：“保障房與萬科的產品線有重合，王石肯定要在保障房集中上市前拋貨，開發商拿地是付出真金白銀的，沒法跟政府比。”在潘石屹眼中，如果對市場研判失誤，萬科的規模也幫不了它，反倒是更大的拖累。

王石對老潘的話也許是心領神會了。2008年，萬科一直貫徹“現金為王”的收縮策略，數次下調開、竣工面積，頂著被購房者和地方政府非議的風險果斷降價促銷，以減少開支并回籠資金。3月10日，萬科2008年年報公布，貨幣資金高達200億元，去除預收款之后的凈負債率為33.1%，完全覆蓋178.7億元的各類短期借款和一年內到期的長期借款。但是，萬科2008年的凈利潤卻下降了16.7%，這與萬科對其13個項目計提了跌價準備以及銷售毛利率下降有直接關系。

“地王”項目拖累凈利潤

2008年，住宅市場成交量大幅萎縮，市場的復雜性和不確定性不斷疊加。萬科認為，調整期內不應過于追求短期規模增長，而應以確保經營穩健性和財務安全性為首要目標。一方面，采取各種策略積極促進銷售，另一方面，根據銷售進度隨時對新項目的開發節奏做出調整。

萬科將促進銷售、消化庫存、優化運營作為工作重點。萬科執行副總裁王文金在投資者交流會上表示，萬科已竣工住宅的庫存為78億元，該部分存貨有80%完工不超過1年，另外有一部分是車庫、商場等去化期（銷售天數）較長的產品。目前，萬科月均銷售額為40億元。

中金公司分析員白宏煒做過測算，萬科擁有土地儲備2290萬平方米，以2009年計劃619萬平方米的竣工面積計算，2008年庫存周期不到4年，在上榜的12家百億房企中處于領先地位。

萬科2008年購地支出136億元，新增土地儲備465萬平方米，土地單價為2003元/平方米，明顯低于2007年的3500元/平方米，購地支出也大幅低于2007年。易居中國研究院高級分析師張化東告訴筆者，萬科2009購置的約30塊土地中，超過20塊是在2007年談妥并進入收購程序的。特別是近六個月來，萬科只在廣州荔灣區購買了一塊土地，說明萬科對市場的判斷比較謹慎。

盡管萬科2008年在極力消化庫存，但對2007年搶地王的行為也做了一番辯解：萬科2007年下半年的購地行為被輿論高度關注，但萬科放棄的地塊有多少，恐怕并不為外界所知；萬科在2007年銷售額增長超過一倍的情況下，購置土地面積反而低于2006年，這一事實則被忽略了。“土地不同于其他的生產原料，難以從市場上隨時購得，企業如不能提前購入一定量土地，經營的持續性就會遭遇挑戰，更遑論發展。對萬科而言，完全停止購地，是一個非常極端的決定。”

盡管萬科對于2007年的搶地王行為做了辯解。但是，從年報中對于13個項目計提了12.3億元的跌價準備不難看出，這些“地王”項目的確拖累了萬科的凈利潤。

行業下滑，公司策略被迫調整

接替萬科副總裁肖莉董秘一職的譚華杰表示，經過市場調整后，萬科在發展模式上要從規模速度型轉為質量效益型。正如萬科在年報中闡述的：“無論對中國住宅行業還是萬科而言，2008年顯然無法以輝煌載入史冊。但惟其如此，它帶來了更多引人深思的內容，這或許是我們得以在2008年收獲的最大財富。”也許，正是經過深入思考后的萬科，才作出了轉型的決策。

萬科總經理郁亮提出了萬科今后在成本控制上的四個著眼點：通過集團內橫向比較和行業內規模品牌相當的企業進行成本對標，獲取成本進一步優化的動力；對項目設計、施工標準進行規范，統一部品選擇和工藝標準，建立集中采購機制，發揮規模優勢；在裝修房方面，要求各地采用務實的裝修標準，通過制定裝修成本售價比等指標，提高裝修成本投入的合理性；規范設計費、監理費和咨詢費。

同時，萬科計劃在2009年將管理費用、銷售費用占營業收入的比例降低20%。這項工作已經著手進行，王石2008年帶頭自減薪酬超過60%。

譚華杰表示，面對2009年市場的不確定性，萬科堅持“應對重于預測”的原則，一方面繼續貫徹“現金為王”策略，加大銷售力度，另一方面借市場調整之機，最大限度地提升專業能力，以便在市場回暖后體現這一優勢。

從萬科決策上的轉型可以看出，盡管萬科在2008年掀起了大面積降價的風潮，消化了一部分庫存，但延續到2009年，萬科的庫存壓力仍比較大。所以，萬科2009進一步壓低新開工面積至403萬平方米。不過萬科也留了活口：開發節奏會根據市場形勢的變化隨時調整，一旦市場銷售好轉，公司隨時可以增加新的開工面積。

除了庫存壓力之外，萬科也面臨行業普遍遭遇的銷售毛利率下滑的難題。由于2008年各主要市場的住房價格普遍下調，而2009結算資源中相當部分來自2008年的銷售。而2009年住宅行業毛利率出現較為明顯下滑事實，證明了萬科的預測。

白宏煒測算發現，萬科銷售單價呈逐月下滑趨勢，從2008年6月的9078元/平方米下降到12月的8594元/平方米，未來高價土地建成的房子將陸續入市，萬科的減庫存工作不能放松。

2009年隱憂猶存

2008年，從市場占有率上看，萬科遠遠跑贏大市。在樓市陷入持續調整、市場成交量萎縮超過20%的情況下，萬科銷售金額478.7億元，同比僅減少8.6%，市場占有率提高0.27個百分點。

萬科作為房地產行業龍頭，受行業景氣度影響十分明顯，而行業正面臨著下降周期調整之中。隨著公司資產規模的上升，資金需求和管理壓力在不斷加大。對萬科的不利因素是，在毛利率下滑的同時，弱勢下售房需要更多的推廣費用，造成營銷費用飆升超過5成；存貨周轉率從2007年的2.4年上升到3年，受制于行業大勢，運營效率在下降。

“文科萬科，理科金地”，脫胎于深圳地產界“雙子星座”的差異遠沒有二者宣稱的那樣大。相反，他們更像是一對孿生兄弟。二者都是股權結構十分分散、以管理層為主導的市場化房企，無從獲得大股東的強力支持，就轉而追求流轉速度和成長性，迎合資本市場，尋求燃料補給。這就決定了二者要獲得持續穩定的增長，必須源源不斷地從資本市場融資。

2009年9月，萬科股東大會高票通過其以公開增發方式、發行不超過現有股本8%的股份，募集不超過112億元資金的方案。

2010年萬科發布的5月份業績報告顯示，公司實現銷售面積47.0萬平方米，銷售金額51.1億元，分別比2009年同期減少32.6%和20.2%。

2010年6月，萬科放棄融資計劃，其高層稱將積極開拓其他融資渠道，包括信托、境外融資等。