“工資不是HR決定的。”在一場研討會上，人力資源專家的發(fā)言讓許多職場新人產(chǎn)生了疑惑：“那我當(dāng)初應(yīng)聘時(shí)和HR談薪水不是白談了嗎？”

盡管越來越多的公司人力資源部設(shè)置了薪酬經(jīng)理一職，但員工的薪金也不是HR拍拍腦袋就能決定的，它受到越來越多因素的影響。因此，了解自己的薪水是如何確定的，對我們做好職業(yè)生涯規(guī)劃是很好的參考。

我們通常對“崗位測評”存在誤解，以為崗位測評是用來了解崗位設(shè)置是否合理、該選用什么樣的人到某個崗位工作的概念。事實(shí)并非如此，那應(yīng)該是“崗位分析”，即崗位說明書。崗位測評不是為了招聘而設(shè)定的，實(shí)際是公司確定內(nèi)部工資薪酬管理體系的一種方法。是使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對公司的整體貢獻(xiàn)，確定崗位的相對價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)工資薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。

現(xiàn)在越來越多的公司采用崗位測評的方式來調(diào)整工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但無論是請咨詢公司做，還是人力資源部自己做這項(xiàng)測評，所選擇的測評要素都是基本一致的。

崗位測評系統(tǒng)通常包括七要素：對公司的影響、任職資格、責(zé)任范圍、解決問題難度、監(jiān)督管理、溝通技巧、環(huán)境條件。這些因素大多數(shù)和個人素質(zhì)沒有多大關(guān)系，涉及個人能力的只有“任職資格”和“溝通技巧”兩項(xiàng)。因此，決定薪金高低的是另外五項(xiàng)內(nèi)容，而評估這五項(xiàng)內(nèi)容的就是人力資源部組織的崗位評估小組。這個評估小組的成員一般包括HR、財(cái)務(wù)、公司副總以及部門經(jīng)理和被測評部門主管。要用兩個月甚至更長的時(shí)間才能做好公司的崗位測評，拿出工資薪酬體系方案，隨后將公司所有崗位的薪金按照等級列入一張表中，可以一目了然地知道某個崗位工資多少，未來還有多少漲薪空間。美國一家生產(chǎn)牙膏的公司，產(chǎn)品優(yōu)良，包裝精美，深受廣大消費(fèi)者的歡迎，每年?duì)I業(yè)額蒸蒸日上。記錄顯示，前十年每年的營業(yè)增長率為10%～20%，令董事部雀躍萬分。不過，業(yè)績進(jìn)入第十一年、第十二年時(shí)停滯下來，每個月維持同樣的數(shù)字。

董事部對此業(yè)績感到不滿，便召開全國經(jīng)理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕經(jīng)理站起來，對董事部說：“我手中有張紙，紙里有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬元！”

總裁聽了很生氣說：“我每個月都支付你薪水，還有業(yè)績獎勵。現(xiàn)在叫你來開會討論，你還要另外要求5萬元。是否過分？”

“總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通。您可以將它丟棄，一分錢也不必付。”年輕的經(jīng)理解釋說。

“好！”總裁接過那張紙后，閱畢，馬上簽了一張5萬元支票給那年輕經(jīng)理。

那張紙上只寫了一句話：將現(xiàn)有的牙膏開口擴(kuò)大1mm。

總裁馬上下令更換新的包裝。

試想，每天早上，每個消費(fèi)者多用1mm的牙膏，每天牙膏的消費(fèi)量將多出多少呢？

這個決定，使該公司第十三年的營業(yè)額增加了32%。“對公司的影響”主要是體現(xiàn)在員工對公司的貢獻(xiàn)價(jià)值上。上述例子很能說明“對公司的影響”這個因素對個人薪酬的影響。自己的創(chuàng)意使公司的營業(yè)額增加了32%，便得到了一張5萬元支票。魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只在本鄉(xiāng)附近。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以認(rèn)為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”扁鵲因?yàn)槟軌蚪鉀Q人們看起來有很大難度的問題（的確，病到后期很難醫(yī)治，不然就不會有癌癥了），因此名揚(yáng)全國，這個事例體現(xiàn)了“解決問題難度”對員工薪酬的影響。在體育界，替補(bǔ)運(yùn)動員的薪酬往往低于正式隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原來，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無法上場，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)“救場”。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。能夠表演五個角色的能力，就代表著他們有五個角色的“任職資格”，自然收入是要高一些。而體育界的替補(bǔ)隊(duì)員薪酬比正式隊(duì)員低，則綜合體現(xiàn)了影響力、貢獻(xiàn)和環(huán)境條件對薪酬的影響。

對于影響工資的七大要素：對公司的影響、任職資格、責(zé)任范圍、解決問題難度、監(jiān)督管理、溝通技巧、環(huán)境條件，我們應(yīng)有明確認(rèn)識，深入理解每個要素所包含的不同工作內(nèi)容，重新審視自己的能力與工作，找出自己與高薪要求的差距，彌補(bǔ)自身不足。

同時(shí)還應(yīng)注意，不同公司會根據(jù)公司的實(shí)際需要和發(fā)展戰(zhàn)略，在執(zhí)行這七大要素時(shí)對要素的理解不一而同，當(dāng)然在執(zhí)行時(shí)所表現(xiàn)出來的側(cè)重點(diǎn)就不同。IBM與微軟都是世界知名的IT公司，但是這兩家公司員工的工資卻有著明顯的不同。IBM公司是低端崗位薪資較高，而微軟是中高端崗位薪資較高。這是兩家公司市場戰(zhàn)略不同所致。

IBM追求的是精湛運(yùn)營，希望產(chǎn)品價(jià)格更有競爭力。它的人才戰(zhàn)略是以公司培養(yǎng)為主，為吸引優(yōu)秀畢業(yè)生來公司工作，薪金定得相對就高。但隨著職位的上升，薪金與市場其他公司相比可能就不再是最高的。而微軟則不同，采用的是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。這對研發(fā)人員提出了更高的要求，其人才戰(zhàn)略是以中高端“掠奪”為主，相應(yīng)的，其薪金必須定得高一些才能吸引人才。這兩家公司的薪金策略代表的正是當(dāng)前眾多公司薪金制定的另一個法則——公司發(fā)展戰(zhàn)略是決定工資薪酬水平的一個重要因素。員工只有了解了這個法則，才能更明確自身或者所在崗位在公司的重要程度，才能明白自己的薪資空間有多大。

自身價(jià)值的不斷攀升來自好的職業(yè)規(guī)劃。在當(dāng)前越來越流行崗位測評的年代，薪金代表的是崗位的重要性以及個人未來發(fā)展空間。“薪情”包括非現(xiàn)金收入，主要有公司培訓(xùn)、休假、社會美譽(yù)度等。作為員工，我們應(yīng)該更看重非現(xiàn)金收入部分。因?yàn)椋芏嘀菊衅笗r(shí)非常看重求職者的經(jīng)歷，有過大公司歷練的人素養(yǎng)就會不一樣，這給資歷深的求職者增加了獲勝的籌碼。因此，做好職業(yè)規(guī)劃，對于第一份工作要看收入，但更應(yīng)重視在工作中能力是否得到提高、知識是否得到增加，能力和知識才是最寶貴的財(cái)富。因?yàn)樾剿叩妥钪饕木褪强匆环N稀缺性，看工作的不可替代性。