重構企業大腦

1982年，時任麥肯錫公司咨詢顧問的湯姆·彼得斯與沃特曼出版了《追求卓越》（InSearchforExcellence）一書，這本書中列舉當時堪稱“卓越”的40幾家企業，并從這些企業身上總結出了“采取行動”“接近顧客”“以人為本”等卓越企業的八大特質。此書甫一出版，就在全美乃至全球企業界產生了巨大的影響，一舉奠定了湯姆·彼得斯“管理大師”的地位。

然而僅僅10年之后，從20世紀90年代開始，被書中列為“卓越”的公司紛紛開始出現了問題：王安公司破產，達美航空處于破產邊緣，國家半導體公司一蹶不振，IBM經過重大的變革和重組才得以從巨額虧損的泥潭中走出，書中最為推崇的DEC公司（時為美國第二大電腦公司）也最終被康柏收購。這一結果大大出乎湯姆·彼得斯所料，以至于他甚至不再相信有所謂的“卓越”企業存在。然而，究竟是什么原因讓這些“卓越”

的企業變得平庸和虛弱，他一直未能找到答案。巧合的是，就在湯姆·彼得斯還在忙于醞釀和寫作《追求卓越》一書的某一天，定位理論的創始人艾·里斯先生正在DEC的CEO肯·奧爾森的辦公室里與之就未來的戰略進行著激烈的討論。在整整一天的爭論之后，肯·奧爾森最終沒有接受里斯先生提出的“把戰略聚焦到未來更有前景的個人電腦上，搶在IBM之前推出世界上第一臺個人電腦”的建議。奧爾森認為，DEC可以推出比IBM更好的個人電腦，勝利最終屬于DEC。后來的結局證明，正是這一天的決定使得DEC喪失了成為全球第一大PC企業的機會。

更為巧合的是，里斯先生同樣為IBM等其他“卓越”企業的高層提供了戰略咨詢。與湯姆·彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生認為這些企業雖然從“管理”的角度堪稱卓越，但從營銷的角度卻存在嚴重的戰略問題：王安原本代表打字機品類，隨著PC的興起，打字機逐漸被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定無法獲得成功；IBM代表主機服務，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在嚴重的戰略騎墻；而達美航空則長期缺乏差異性的定位；摩托羅拉的多元發展必然稀釋品牌競爭力，必須分拆業務；柯達除非在數碼相機領域啟用新品牌，否則消亡不可避免……為何在管理大師眼中的“卓越”企業，在營銷大師看來卻問題重重？事實上，在里斯先生半個多世紀的咨詢生涯中，他和他的伙伴們的大部分時間都是在為這些“卓越”的大企業提供戰略咨詢，觀念的碰撞使他無可避免地經歷了無數次企業董事會里的戰爭，戰爭大多以管理派CEO們獲勝而企業最終選擇了糟糕的戰略而告終。對此，深感遺憾之余，也引發了里斯先生深深的思考，半個多世紀之后，里斯先生和勞拉女士終于給出了答案。

《董事會里的戰爭》一書揭示了一個普遍存在于全球企業界的驚人現實：“企業大腦”存在嚴重的先天缺陷——左腦和右腦嚴重失衡，其中占據絕對比例的企業為“管理思維”的左腦所主導，成為畸形的左腦型企業。這些企業的典型特征就是具有良好的內部運營管理和效率，但由于缺乏右腦的“營銷思維”，這些企業往往在營銷和戰略上將不可避免地陷入誤區。回顧《追求卓越》一書中所列出的那些后來陷入困境的卓越企業，以及今天不斷陷入困境的企業：美國三大汽車公司，松下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業，皆屬此類。

值得關注的是，中國企業界的情形有過之而無不及。長期以來，中國企業普遍習慣于發自企業內部的提高內部效率、降低成本的競爭方式，卻弱于立足企業外部、營銷導向的思考。除書中提及的聯想以外，海爾、海信、格蘭仕等企業所遭遇的發展瓶頸，甚至整個家電行業的集體疲軟都與此有關。

在某種意義上，本書的發現不僅解答了前面所提的那個一直困擾管理大師們的問題：究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業提供了新的定義：邁向卓越的企業必需具有健全、平衡的企業大腦，能夠良好地協調和利用“管理思維”及“營銷思維”。在現實中，那些真正稱得上基業長青的少數企業，如可口可樂、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典范。從國內的情況來看，那些實現了兩種思維相對平衡的企業也成長良好，如格力、蒙牛、娃哈哈等。從這個意義上講，當前企業所面臨的首要課題，正在于重構健全、平衡的企業大腦。

然而，作為全球營銷領域頂尖的大師和營銷派思維的代表，里斯先生與全球大企業的“管理派”CEO們長達半個多世紀的“戰爭”經驗證明“兩種截然不同的思維方式要完全相互理解，幾乎不可能”。所以，如何重構健全、平衡的企業大腦對于企業管理層而言，任重而道遠，這或許正是企業跨越平庸，邁向卓越必需的門檻。

該書逐一列舉了管理派與營銷派兩種思維方式對25個關于營銷、品牌與戰略關鍵問題截然相反的觀點。幾乎每一條觀點背后，都有與企業和品牌有關的興衰故事，由此也足見企業面臨的巨大決策風險，可謂一念之間，謬以千里。期望中國的企業家們能從《董事會里的戰爭》一書中體會定位大師的良苦用心和微言大義。

張云

里斯伙伴中國公司總經理