定位理論

中國制造向中國品牌成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

歷史一再證明，越是革命性的思想，其價(jià)值被人們所認(rèn)識越需要漫長的過程。

自1972年，美國最具影響力的營銷雜志《廣告時(shí)代》（AdvertisingAge）刊登“定位時(shí)代的到來”（ThePositioningEraCometh）系列文章，使定位理論正式進(jìn)入世界營銷舞臺的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一書在美國正式出版，距今已經(jīng)32年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版（其時(shí)該書名叫《廣告攻心戰(zhàn)》）距今已經(jīng)22年。然而，時(shí)至今日，中國企業(yè)對定位理論仍然知之甚少。

表面上，造成這種現(xiàn)狀的原因與“定位理論”的出身有關(guān)，對于這樣一個(gè)“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂“洋理論”在中國市場“水土不服”的問題。其根本原因在于，定位所倡導(dǎo)的觀念不僅與中國企業(yè)固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業(yè)的標(biāo)桿——日韓企業(yè)的主流思維模式截然相反。由于具有地緣性的優(yōu)勢，以松下、索尼為代表的日韓企業(yè)經(jīng)驗(yàn)一度被認(rèn)為更適合中國企業(yè)。

從營銷和戰(zhàn)略的角度，我們把美國企業(yè)主流的經(jīng)營哲學(xué)稱為A（America）模式，把日本企業(yè)主流的經(jīng)營哲學(xué)稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點(diǎn)就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優(yōu)孰劣也許仁者見仁，很難有實(shí)質(zhì)的結(jié)果，但如果比較這兩種模式典型企業(yè)的長期盈利能力，則高下立判。

通過長期跟蹤日本企業(yè)和美國企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，我們發(fā)現(xiàn)，典型的J模式企業(yè)盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業(yè)在1999～2009年10年間的營業(yè)數(shù)據(jù)：

日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅后凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%；

東芝銷售收入5630億美元，稅后凈利潤4億美元；富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；

三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國企業(yè)普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經(jīng)營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠(yuǎn)低于銀行的貸款利率（日本大企業(yè)全仰仗日本政府為刺激經(jīng)濟(jì)采取對大企業(yè)的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業(yè)的虧損相對應(yīng)的是，同期美國500強(qiáng)企業(yè)平均利潤率高達(dá)5.4%，優(yōu)劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經(jīng)濟(jì)長期低迷的根源遠(yuǎn)非糟糕的貨幣政策、金融資產(chǎn)泡沫破滅，而是J模式之下實(shí)體企業(yè)普遍糟糕的盈利水平。

定位理論正由于對美國企業(yè)的深遠(yuǎn)影響，成為“A模式背后的理論”。自誕生以來，定位理論經(jīng)過了四個(gè)重要的發(fā)展階段。

20世紀(jì)70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻(xiàn)是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關(guān)于心智的競爭，營銷競爭的終極戰(zhàn)場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。

20世紀(jì)80年代：營銷戰(zhàn)。20世紀(jì)70年代末期，隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場競爭的加劇，艾·里斯和杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經(jīng)歷為他們的營銷思想帶來了啟發(fā)：從競爭的極端形式——戰(zhàn)爭中尋找營銷戰(zhàn)略規(guī)律。（實(shí)際上，近代戰(zhàn)略理論的思想大多源于軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略一詞本身就是軍事用語。）1985年，《商戰(zhàn)》（MarketWarfare）出版，被譽(yù)為營銷界的“孫子兵法”，其提出的“防御戰(zhàn)”“進(jìn)攻戰(zhàn)”“側(cè)翼戰(zhàn)”“游擊戰(zhàn)”四種戰(zhàn)略被全球著名商學(xué)院廣泛采用。

20世紀(jì)90年代：聚焦。20世紀(jì)80年代末，來自華爾街年復(fù)一年的增長壓力，迫使美國的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，期望以增加產(chǎn)品線和服務(wù)的方式來實(shí)現(xiàn)銷售和利潤的增長。結(jié)果，IBM、通用汽車、GE等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。企業(yè)如何獲得和保持競爭力？艾·里斯以一個(gè)簡單的自然現(xiàn)象給出了答案：太陽的能量為激光的數(shù)十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅(jiān)硬的鉆石和鋼板。企業(yè)和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。

21世紀(jì)：開創(chuàng)新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》（TheOriginofBrands）出版。書中指出：自然界為商業(yè)界提供了現(xiàn)成模型。品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量，消費(fèi)者“以品類來思考，以品牌來表達(dá)”，分化誕生新品類，進(jìn)化提升新品類的競爭力量。他進(jìn)一步指出，企業(yè)唯一的目的就是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類，蘋果公司正是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類取得成功的最佳典范。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)以來不斷的發(fā)展和完善，定位理論對美國企業(yè)以及全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，成為美國企業(yè)的成功之源，乃至成為美國國家競爭力的重要組成部分。

過去41年的實(shí)踐同時(shí)證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎(chǔ)的A模式企業(yè)普遍具有良好的長期盈利能力和市場競爭力。

在歐洲，20世紀(jì)90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當(dāng)時(shí)諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業(yè)務(wù)，聚焦于手機(jī)品類，僅僅用了短短10年時(shí)間，就超越百年企業(yè)西門子成為歐洲第一大企業(yè)。（遺憾的是，諾基亞并未及時(shí)吸收定位理論發(fā)展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機(jī)品類推出新品牌，如今陷入新的困境。）在日本，三大汽車公司在全球范圍內(nèi)取得的成功，其關(guān)鍵正是在發(fā)揮日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面優(yōu)勢的同時(shí)學(xué)習(xí)了A模式的經(jīng)驗(yàn)。以豐田為例，豐田長期聚焦于汽車領(lǐng)域，不斷創(chuàng)新品類，并啟用獨(dú)立新品牌，先后創(chuàng)建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨(dú)立，這些基于新品類的獨(dú)立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業(yè)。

同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業(yè)務(wù)分散，屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè)：依靠聚焦于游戲機(jī)領(lǐng)域，開創(chuàng)了家庭游戲機(jī)品類。盡管任天堂的營業(yè)額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠(yuǎn)超過索尼。以金融危機(jī)前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當(dāng)年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領(lǐng)先優(yōu)勢。

中國的情況同樣如此。

中國家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入黑電、IT、移動通信等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)海爾公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應(yīng)的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)——格力，通過聚焦，在十幾年的時(shí)間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國最大的空調(diào)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。

實(shí)際上，在中國市場，各個(gè)行業(yè)中發(fā)展勢頭良好、盈利能力穩(wěn)定的企業(yè)和品牌幾乎毫無例外都屬于A模式，如家電企業(yè)中的格力、汽車企業(yè)中的長城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正處于極其艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，成敗的關(guān)鍵從微觀來看，取決于中國企業(yè)的經(jīng)營模式能否實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品貿(mào)易向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變，更進(jìn)一步看，就是從當(dāng)前普遍的J模式轉(zhuǎn)向A模式。從這個(gè)意義上講，對于A模式背后的理論——定位理論的學(xué)習(xí)，是中國企業(yè)和企業(yè)家們的必修課。

令人欣慰的是，經(jīng)過20多年來著作的傳播以及早期實(shí)踐企業(yè)的示范效應(yīng)，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)投入定位理論的學(xué)習(xí)和實(shí)踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時(shí)日，定位理論也必將成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，乃至中華民族的復(fù)興都將成為可能。

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里斯伙伴中國公司總經(jīng)理