1.3 制定決策

決策可以幫助團隊管理者明確團隊的方向和目標，讓團隊成員知道需要朝著哪個方向努力；可以幫助團隊找到解決問題的最佳方法；可以幫助團隊提高工作效率，更加高效地完成工作任務。

團隊管理者在決策時可能用到的心理效應包括虛假同感偏差（False Consensus Bias）、鳥籠效應（Birdcage Effect）和錨定效應（Anchoring Effect）。

問題拆解

你喜歡的東西，別人不一定喜歡；你認同的觀點，別人不一定認同。有的人會覺得別人的想法和自己的一樣，這其實是一種錯覺。

心理效應

虛假同感偏差（False Consensus Bias）也叫虛假一致性偏差，指的是人們常常會覺得別人和自己在很多方面是類似或相同的，會認為別人的某些認知、信念、觀點、知識、選擇等與自己一樣。

1977年，斯坦福大學的社會心理學教授李·羅斯（Lee Ross）進行了兩項實證研究，證明了人們存在虛假同感偏差。

自己欣賞的球隊，以為別人也欣賞；自己喜歡看的電影，以為別人也喜歡看；自己贊同的觀點，以為別人也贊同。

假如沒有虛假同感偏差，人們會認為自己想的和周圍人完全不一樣，自己成了異類，這顯然無助于人們融入群體。

團隊管理者在分析、決策時，要避免虛假同感偏差導致的誤判，要辨明自己的想法是否具有客觀上的普遍性。

小貼士

團隊管理者需要清楚虛假同感偏差是如何發生的，要學會識別它。了解并認識到虛假同感偏差的存在，是避免這種偏差帶來的負面影響的關鍵。虛假同感偏差的主要成因是人的主觀性，所以盡可能讓自己保持理性客觀，正是減少虛假同感偏差帶來的負面影響的有效措施。

問題拆解

當人們陷入某種思維定式的時候，會通過慣性思維來做出判斷，這時有可能會做出錯誤的判斷。因此嘗試用邏輯思維、反向思維取代慣性思維，從客觀角度思考問題，能發現一片新天地。

心理效應

鳥籠效應（Birdcage Effect）源于美國心理學之父威廉·詹姆斯（William James）。1907年，詹姆斯從哈佛大學退休，跟同時退休的好友卡爾森打賭，說他不久就能讓卡爾森養上一只鳥。

卡爾森不信，說自己從來沒打算養鳥。不久后到了卡爾森的生日，詹姆斯送了他一個精致的鳥籠。卡爾森覺得鳥籠挺好看，就把它當工藝品擺在書房。

之后來拜訪的客人總會不約而同地問卡爾森鳥是否死亡的問題，卡爾森一次又一次地向客人解釋自己從沒養過鳥，卻總是換來客人困惑的神情。無奈之下，卡爾森只能買一只鳥養在籠子里，因為買一只鳥比向別人解釋為什么不養鳥卻有鳥籠要簡單得多。

鳥籠總是要和鳥聯系在一起，這就是鳥籠效應。鳥籠效應是一種慣性思維。當人們習慣于按照固定的思路、方法或模式去思考和解決問題時，往往不愿或不能跳出這種固定的思維框架。

小貼士

共生效應有助于人們打破鳥籠效應。在團隊中引入不同類型的人才，進行不同角度的思考，能夠讓團隊中的思想更多元化。因此，團隊管理者可以招聘那些具有不同工作經歷、技能和教育背景的人員來豐富團隊，帶來新觀點。

問題拆解

張三買了一個馬克杯，花了20元。桌上有一個馬克杯。你猜這個馬克杯多少錢？絕大多數人在猜測價格的時候，會以20元為錨，猜一個與20元相差不多的價格。但實際上桌上馬克杯的價格可能遠遠超過20元，也可能遠遠低于20元。

心理效應

錨定效應（Anchoring Effect）指的是人們在做決策或判斷時，很容易受第一次接收到的信息的影響。如果思想是一艘船，這個信息會像沉入海底的錨一樣把思想固定在某處。

丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在1973年提出了錨定效應，指出人們很容易因為那些顯著的、難忘的證據而產生對世界的認識，并在1974年通過一系列事實證明了這一效應。

人們在做決策時，很容易陷入錨定效應，不自覺地對最初的信息或已知的信息給予過多的重視，并將其作為參考而得出某種結論。

小貼士

錨定效應并不是一個必然負面的心理效應。團隊管理者不僅要注意避免錨定效應在分析和決策時可能給自己帶來的負面影響，還可以運用錨定效應達到自己的目標。除前文提到的應用場景外，錨定效應還可以用在產品定價、市場營銷、商務溝通、商業路演等領域。