引言 頂尖企業吸引、激勵和留住人才的秘密

在撰寫本書的過程中，我運用PMT思維模型，嘗試打造一套創新的、推動企業可持續激勵的管理體系，并將其命名為“一體兩翼”可持續激勵體系。這套體系旨在為追求卓越的企業提供一套完整的激勵管理和績效考核的理念（philosophy）、方法（methodology）和執行工具（tools）。有人不禁會問，我是如何打造出這套體系的？請允許我簡單介紹一下這一嘗試的背景。

在為中金公司和華爾街的投資銀行工作的歲月里，我親身體驗了他們的管理過程并吸取了大量珍貴的第一手管理經驗。我不僅深刻理解了那些比較老到的守成企業(1)構建可持續激勵體系的方式，還洞察到一些管理激勵的普適原則（本書將在第6章對這些原則展開講述），以及那些守成企業在構建可持續激勵體系時普遍面臨的難題。在我加入中金公司后的最初五年中，它還是一家新成立的公司，缺乏成熟的激勵管理和績效考核體系，因此對激勵管理和績效考核的討論尤其頻繁且深入。

但是，在華爾街的投資銀行工作后，我發現，那些已經深諳激勵管理的企業的日常管理討論，幾乎不曾提及關于激勵員工、設定KPI或考核價值觀等當前國內企業普遍關心的問題。這是為什么？

告別職場生涯后，我接觸了眾多中小企業，并參加了無數研討會。在這一過程中，我發現即便是運營多年的企業，也仍會為如何高效地激勵和評估員工而困惑。他們嘗試了各種各樣的激勵管理和績效考核工具，種類和數量不下于我先前所服務的所有機構。我經常聽到一些與激勵管理和績效考核相關的問題，比如：

“我們公司的年度KPI已經達成，為什么獎金還是不夠發放？”

“如何對非業務部門的員工進行考核和評估？”

“獎金如果不與個人KPI掛鉤，那應該與什么掛鉤？”

“如果個人獎金與個人KPI不掛鉤，豈不是變相的‘大鍋飯’？”

“公司之前設定的提成制挺好的，為什么要改成不容易客觀衡量的獎金制？”

要立即解答這些問題對我而言并非易事，因為過去我鮮有機會去深入探究它們。然而，這些問題不斷浮現激發了我的深層思考：為什么那些優秀的企業能夠讓員工在工作中長期保持熱情和積極性，而不用年復一年地焦慮于激勵問題？為什么有些年年嘗試新的激勵管理和績效考核工具的企業，似乎始終無法點燃員工的內在動力？這一矛盾的根源在哪里？

我從這些問題中發現，相關的許多議題都圍繞著“做什么”和“如何做”這種實操層面進行討論，“為什么要這樣做”的問題卻鮮有涉及?！白鍪裁础庇|及的是方法和流程，“如何做”關注的是工具和手段，而“為什么要這樣做”連接著最深處的理念根基。

正確且縝密的理念乃一切實踐的基石，方法和工具皆應源自這樣的理念。只有對理念有充分的理解，才能對方法和工具進行合理的規劃和調整。經過細致的思考、數年豐富的論壇討論以及企業咨詢實踐，我逐步構建起“一體兩翼”的企業可持續激勵體系：“一體”是激勵管理和績效考核理念（后文簡稱“激勵理念”）；“兩翼”分別代表財務維度和非財務維度的方法和工具，它們是對“一體”的輔助和支撐。

在本書四個部分的共12個章節里，我將深入探討：“一體兩翼”可持續激勵體系的核心組成部分；它為什么是一個優良的激勵管理體系；它將如何在各種企業中得以實施與實現。

第一部分將以PMT思維模型為出發點，定義“一體兩翼”可持續激勵體系的理論構架，并解析PMT思維模型對構建該體系的核心作用和深遠意義。

第二部分將分析并闡述不同層次的指導理念，比如結果導向的主張（也稱“結果主張”）和過程導向的主張（也稱“過程主張”）的內在區別及各自的影響力，探討基于個人業績、結果主張的激勵體系為何會讓企業落入“中等規模陷阱”和長期徘徊不前的境地，以及如何通過過程主張的激勵理念、方法和工具來輔助企業成長與規?；?。

第三部分將專注于財務維度下的可持續激勵體系，說明獎勵來源的構成，展示高維KPI（也稱組織KPI）和個人KBI(2)如何成為企業可持續激勵的催化劑，探討如何用“三費率”(3)實施切實有效的財務成果分配。值得一提的是，“三費率”并不是一個現成概念，它是我在過往工作中對實際企業場景的觀察和總結，屬于一個發現而不是發明。總的來說，“三費率”是一個非常好用的財務成果分配工具（詳見第8章）。在第9章中，我對固薪設計提出了創新的見解，區分了“基薪”（basic salary）與“底薪”（base salary）的關鍵差異，并解析了它們在可持續激勵體系中的不同作用。我認為，采用基薪策略的企業主要目的是招募員工，而采用底薪策略的企業更側重于吸引具有創造力的人才。從激勵的視角來看，基薪適合那些期望與企業共享利益的員工，底薪則吸引那些能夠為企業創造額外效益的人才。因此，獎金不僅是招賢的工具，更是被底薪策略吸引來的人才所創造的成果。

第四部分是關于如何發揮非財務維度要素對企業可持續激勵的作用的，這一領域有非常多的文獻可參考，但是我在本書中討論的非財務維度要素有新的視角，重點關注價值觀、“公司一體化”組織架構和晉升管理這三個非財務維度要素，明確它們在激勵體系中的重要性，并探討如何通過這些非財務維度要素支持企業的可持續激勵。“公司一體化”這個概念也非原創，是我根據對追求卓越的企業的研究提出的一個創新觀點，在打造可持續激勵體系方面具有關鍵作用。借助一體化的組織架構，團隊可以迅速地從無頭的“蒼蠅”變成有目標的“蜜蜂”，從無序狀態變得目標明確、合作密切。

“一體兩翼”可持續激勵體系是一套經過實踐驗證的有效的激勵模式，這一體系源于我對優秀企業激勵場景的親身經歷和客觀總結，其中某些方法已在個別中小企業中得到應用和驗證，并取得了顯著成效。它不是只適合大企業，確切地說，它同樣適合在中小企業進行大運作。什么是大運作？大運作是指，即使是中小企業也可以采用成熟企業的經營理念來運作。企業都應在初創期就確立正確的激勵理念，并找到適合自己的方法和工具。這套體系的優勢在于不僅促進了企業在初創期的快速成長，而且能隨著企業的發展持續提供支持，降低企業未來需要進行重大調整的可能性。

“先結果后過程”或“先個人后團隊”是初創企業及中小企業的普遍做法，也是企業“狼性”文化產生的土壤。這類業績優先、個人結果導向、團隊協作和過程其次的做法，只能暫時幫助企業在市場快速定位并實現初期的成長，但中小企業的企業家和管理者不應先入為主、自我設限，默認那是中小企業唯一的必由之路，也不應刻板地將結果與過程對立。國內外都不乏中小企業進行大運作的案例。比如，國外的谷歌、Facebook、奈飛等企業從初創期就采用“大運作的激勵管理和績效考核體系”，至今沒有激勵理念、方法和工具方面的重大改變?？赡苓@些企業在初創期就獲得了資本的青睞，融資性現金流豐富。但為什么它們從一開始就能被資本青睞？這才是問題的關鍵。國內的華為、阿里巴巴、海爾等企業則經歷了“先結果后過程”的激勵理念、方法和工具的多次調整。

華為最初經營交換機代理業務。這類企業的典型激勵方式，就是將個人獎勵與個人KPI掛鉤。阿里巴巴最早采用的是B2B電子商務這種業務模式，它為中國中小企業提供在線交易平臺，采用電話銷售的方式，讓銷售團隊向客戶推銷服務并進行線下拜訪。銷售團隊在公司員工中占比很大，以至阿里巴巴早期被形容為“本質上是個電話直銷公司”。

個人KPI也是直銷公司典型的激勵方式。海爾早期采用的激勵方式更注重個人表現和競爭，員工之間往往是相互競爭而非合作與協作的關系。如今，海爾的激勵方式更注重團隊合作與協作，鼓勵員工參與團隊項目和跨部門合作，通過團隊的力量實現共同的目標。

字節跳動一直實行大運作的激勵模式，所以從初創至今都未曾傷筋動骨地調整其激勵理念、方法和工具。它對標的公司谷歌，同樣會采用OKR，即目標與關鍵成果法做目標和過程管理，外加一個大“補丁”——360度績效考核。市面上關于谷歌或字節跳動激勵理念的文章，都會聚焦于OKR，似乎這是唯一的考核工具，但其實360度績效考核的結果才是決定每個人薪酬和晉升的主要參考，與之配套的一對一反饋面談會給個體帶來持續的激勵和壓力。

在這本書里，我將結合自己在企業中的管理實踐，以及為中小企業和初創企業所做的咨詢，分享我的思考和總結。我會盡量避免使用復雜難懂的理論，與你一起探討如何從理念、方法和工具3個層面，把初創企業或希望實現規模化的企業，打造成一個依靠可持續激勵體系而非臨時方案的組織。如前文所說，書中的許多見解和思考，都源于我的實踐經驗，這些內容經過深度總結和提煉，是對傳統管理教材的補充。

最后，我要向所有幫助這本書面世的朋友表示誠摯的感謝，尤其是湛廬的編輯，他們態度嚴謹、行業洞察深刻，為本書的完善做出了巨大貢獻。

希望這本書能激發你在管理中的種種靈感，成為你的企業可持續激勵實踐中的指南，幫助你的企業實現持續成功，這就是我最大的心愿。愿你在閱讀過程中心情愉悅，并收獲智慧與啟迪。