為什么使用大部屋對齊工作法

我曾幫助眾多團隊創建大部屋，幾個月后，他們不禁自問：“在引入大部屋之前，我們究竟是如何管理組織的？”大部屋這種工作方式具有強大且顯而易見的力量，它確實具備顛覆傳統領導模式的能力，而最為顯著的優勢，則在于它能夠促進行為模式的轉變。

使用大部屋對我們而言有兩個顯著的好處：一是能夠更有效地做出艱難的決策，優化有限的資源以支持戰略目標的實現；二是通過一個統一的框架進行對齊，確保團隊能夠緊密圍繞共同的使命和目標展開工作。

——弗雷德·馬蒂森（Fred Mathyssen），高級總監

想象一下，在一次會議中，隨著會議的進行，參與者的能量水平持續攀升而不是逐漸消散。這都歸結于使用大部屋帶來的6個積極影響：

·　更好地對齊目標。面向戰略，團隊之間及團隊內部的緊密合作與高效協同意味著更多有意義的工作產出。

·　更有效的會議。優先處理重要事項，并在剩余的可用時間里，明確并澄清各項責任分配。

·　更好地洞察并決策。盡可能避免偏見，充分利用可獲得的（可視化）背景信息、事實、數字等客觀依據進行決策，而非僅憑主觀假設。

·　人才發展。構建領導力并提升團隊及個人的能力。

·　信任與協作。通過可視化和圖表的透明機制，增強上下游團隊之間的溝通與信任。

·　獎勵。有效的變革推動者；成果可見；消除了冗長且乏味的傳統會議形式。

使用之前應該知道的事

大部屋的誕生背景

大部屋看似簡單，但不要指望簡單地模仿一下便能立即見效。深入理解大部屋的起源背景，以及它能在當時的環境下高效運作的工作原理，這對我們大有裨益。了解某個想法的背景信息能更好地理解該想法如何產生，以及為什么它會成功。同時，它也將引導你識別并明確在構建或優化自己的大部屋時需要應對的潛在挑戰或改進方向。

大部屋的概念最初是由豐田創造的，該組織已經因成功采納豐田喜一郎、威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）、石川馨，以及被譽為“豐田生產系統之父”的大野耐一等人的思想和概念而聞名于世。深入研究他們的工作成果，你會發現在各行各業中廣泛存在著對精益、敏捷和DevOps領域的“現代”方法和理念的重新詮釋與應用。

在本書中，我們不會逐一解釋精益或敏捷的所有原則和價值觀，因為這些內容恐怕要寫好幾本書才能講完。然而，我們可以為你概括一下在大部屋中起關鍵作用的相關理念。這個總結并非盡善盡美，但它能夠助你一臂之力，讓你審視這些原則是否正在你的大部屋中得以應用，以及如果沒有，那么這一現狀可能帶來的正面或負面影響。

我建議你進一步深入研究精益和敏捷中的原則，以提升團隊通過組織中的大部屋（即便尚未采用這些理念）取得更多成果的能力（見圖1-3）。以下是一些推薦閱讀材料：

·　《豐田生產系統》（Toyota Production System）。

·　《精益思想》（Lean Thinking）。

·　《豐田模式》（The Toyota Way）。

·　《敏捷宣言》（Agile manifesto）。

·　《DevOps實踐指南》（DevOps Handbook）。

·　《豐田套路》（Toyota Kata）。

·　《古典管理與精益管理的勝利對決》（The Triumph of Classical Management Over Lean Management）。

在大部屋中，我們將探索這些原則的落地應用。盡管這些概念在表面上看起來簡單易懂，但實踐中，以一致且有效的方式實施這些概念，并達成預期結果，是極具挑戰性的。此外，如果團隊至少在一定程度上不愿意接納并應用這些原則，那么你最終只是在當前的環境中引入了一個工具，而這個環境卻缺乏促使這些工具成功運作的基本特質，甚至可能連一次成功的嘗試都未曾有過。

幸運的是，這些原則并不僅限于在大部屋中應用，而是旨在為組織的成功奠定基礎。許多大部屋所倡導的原則都是基于常識的，而大部屋本身則成為一種有效的管理工具。通過其直觀的視覺展示、定期有序的會議模式，幫助你將這些原則付諸實踐。

杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）是Scrum的創始人之一，Scrum是一種在軟件開發中廣泛采用的敏捷方法。他曾經說過：“Scrum是在構建軟件過程中實施精益的一種方法。實際上，其優勢在于，如果嚴格遵循并很好地實施Scrum，你將會不自覺地按照瑪麗·帕彭迪克（Mary Poppendieck）和湯姆·帕彭迪克（Tom Poppendieck）所闡述的那樣去實施精益，甚至都無須理解精益的具體定義。”我認為，大部屋的使用也是如此。如果你充分、恰當地使用大部屋，你將會自然而然地從領導力的角度應用這里所提到的許多管理原則和理念。

大部屋的深度思考

你需要檢查團隊是否真的在應用這些原則，檢查的方法很簡單，就是在開會期間，仔細觀察大部屋墻上的內容，尋找可見線索，并思考以下3個問題：

1．我們能否在墻上看到戰略目標，以及如何為這些目標做出貢獻？

2．我們是否已經發現了實現這些目標所面臨的問題，還是這些問題仍然隱藏在暗處？

3．我們是在努力實現目標，還是在努力改進我們的系統？

大部屋對領導風格的具體要求

豐田在構建系統性工作方式、培育其持續改進的文化，以及促進相互尊重方面取得了顯著成就。自第二次世界大戰以來，他們緩慢但堅定地在汽車行業中贏得了優勢地位，超越了包括通用汽車和大眾汽車在內的眾多全球領先企業。

要說服管理層接受這種工作方式，并讓他們采納一種標準化的方法來定義和監控戰略及績效，可能非常困難。

——弗雷德·馬蒂森，高級總監

大部屋的概念植根于上述背景之中，因此深入理解大部屋對領導風格的期望顯得尤為重要。值得注意的是，我們在大部屋中所探討的領導風格完全契合最新（也是最經典）的管理文獻中的理念，無論是從史蒂芬·柯維（Stephen Covey）到亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）(10)，還是從戴明到西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。以下是我們在傳統管理行為和基于精益領導力原則并在大部屋中被推崇的行為之間觀察到的一些風格差異（見表1-1）。

不要期望在保持傳統管理行為模式的同時，能夠有效地建立和使用大部屋。正如團隊在采納如Scrum等新型工作方式時須經歷深刻變革一樣，如今是時候讓管理層也做出相應調整了。踏上大部屋變革之旅的管理者，最好了解各方對他們的期望，以免辜負眾人的信任和期待。

摒棄傳統的管理方式并改進我們的管理行為是一個持續不斷的過程；沒有所謂的“終極成熟度”標準，事實上，真正成熟的管理者會意識到提升的空間永遠存在。即便是為了克服由偏見導致的自我高估，或是更清晰地認識到自身的局限性，尋求教練的指導來反思自身的行為，或是組織同行評審會議，都是極為必要且有益的措施。

許多團隊在意識到需要改進自身的工作方式時，首要任務應是審視并調整自己的文化。他們可能會進行一項評估，為團隊個性賦予色彩或明確其價值觀，然后制定一份章程，承諾將遵循這些價值觀和約定，并在日常工作中恪守不渝。然而，在具體的改進事項方面，他們有時可能過于聚焦運營團隊文化的調整，而忽視了領導力的提升。

然而，我們認識到，僅僅思考變革并不會促使改變發生，真正的變化源自我們日常行為方式的轉變。正如有些人所說，“我們不能僅僅通過思考如何行事來養成新的習慣，但可以通過采取新的行動方式來引領我們進入一種新的思維模式”。

大部屋的深度思考

在使用大部屋之前，請思考兩個問題：

1．你希望團隊通過使用大部屋發生什么樣的變化？

2．如果你想成功使用大部屋，你需要改變哪些價值觀和態度？

大部屋與OKR相關聯

OKR已成為眾多組織廣泛采用的一種實踐方法。你或許已經有所耳聞，甚至有所實踐，并好奇它如何與大部屋相聯系。

正如大部屋一樣，OKR也提供了一個系統化框架，用于設定明確的目標，并識別和監控關鍵成果的達成情況。它通過促進組織成員之間的對話、鼓勵全員參與以及對齊目標來實現這一目標，其節奏還能適應并響應快速變化的需要。

大部屋作為一個優秀的平臺，能夠很好地支持OKR的實施，并將其與領導組織中的關鍵因素無縫對接。將大部屋作為OKR的可視化工具，不僅有助于從宏觀角度展示每位成員對更大圖景的貢獻，還極大地增強了透明度。

大部屋包含目標和關鍵成果，并通過豐富的背景信息對這些內容進行補充，從而支持管理團隊在日常運營中做出明智決策、有效解決問題并迅速采取必要行動。例如，在大部屋的墻上，除了明確的目標和可量化的成果之外，我們還可能看到結構性問題的剖析、日常工作的背景信息、投資組合的概覽以及實際工作流程的展示。這些信息不僅確保了團隊能夠持續聚焦更高層次的戰略方向（建議定期進行OKR回顧，如每季度或每月），還能為大部屋的管理層提供充分的準備，使他們能夠靈活應對當前或未來可能面臨的挑戰和機遇。

運用大部屋來開展管理工作，其重要性的一大體現就是持續改進，這要求我們將視角放在比實現單一目標更為寬廣的背景中。OKR的一個潛在局限在于，它源自目標管理理論。因此，如果參與設定目標的人員未經過充分培訓，或是對其所在組織系統的全面背景（在大部屋中得以展現）缺乏洞察力，他們可能會無意中鼓勵一種僅服務于個人利益而非整體利益的行為導向。關于這一點，請參閱第2章。

通過明確全方位的領導責任以及確立相應的思考和行動原則，大部屋能夠有效地補充和完善OKR的應用。