1.2 績效管理：力出一孔

華為副董事長、輪值董事長徐直軍曾說：“站在管理者角度來講，做績效管理，就是要讓你的下屬愿意死心塌地跟著你一起干、迎接挑戰(zhàn)、追求卓越，去共同達成組織的目標！”

績效管理在企業(yè)管理中具有非常重要的地位和意義，其本質(zhì)是要讓全體“水手”與“船長”做到上下同欲，力出一孔，利出一孔。《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝。”企業(yè)正是因為有了系統(tǒng)的績效管理，才能實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)穩(wěn)步提升。

1.2.1 績效與績效管理的定義與內(nèi)涵

“績效”是一個當今管理者用得比較多的詞語，是現(xiàn)代企業(yè)和組織中一個非常重要的概念，它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，也影響員工的職業(yè)發(fā)展和個人成長，幾乎所有的組織都繞不開這個話題。但是有很多人對績效、績效管理、績效考核缺乏正確的理解，甚至一些績效管理專家對績效管理的認識也是存在問題的。

【案例】績效是什么？績效管理是什么？

場景一

劉經(jīng)理去門店拜訪，剛踏進門店就看到王店長正在玩手機，沒有任何寒暄。劉經(jīng)理就直接對王店長說：“我用微信給你發(fā)了一篇文章，你讓店員都轉(zhuǎn)發(fā)一下，公司要求每人完成100的點擊量，達不成要扣績效。”

王店長聽到這句話，氣不打一處來：“扣你績效關(guān)我什么事？我憑什么幫你轉(zhuǎn)發(fā)？”

劉經(jīng)理：……

場景二

年終評價時，部門A的工作整體達標了。但劉經(jīng)理看到上級在年度評語里提道：“團隊績效管理做得不到位，需重點改進。”

劉經(jīng)理看了很不服氣，他找到上級張經(jīng)理：“你說我的績效管理做得不到位，我不服。每個月我都按照公司規(guī)定認真給團隊成員評了績效分，做得好的加分了，做得不好的扣分了，績效管理哪里沒做到位？”

張經(jīng)理：……

績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求過程中的有效產(chǎn)出。從管理學(xué)的角度來看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出（如表1-2所示）。

績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)，對績效實現(xiàn)過程各要素進行管理的一種方法。管理學(xué)家赫爾曼·阿吉斯在《績效管理》一書中指出，績效管理是指識別、衡量及開發(fā)個人和組織的績效，并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。由此可見，績效管理是達成戰(zhàn)略目標的工具，是一個持續(xù)的管理過程；不僅包括績效考核，而且包括績效發(fā)展；不僅關(guān)注個人，而且關(guān)注組織和團隊（如表1-3所示）。

績效管理是完整的持續(xù)的管理過程，而績效考核只是這個過程中的一部分。因此績效管理和績效考核是有區(qū)別的：首先，績效管理與績效考核的過程不同，績效管理重視過程、控制過程，過程是保證；而績效考核重視結(jié)果，突出以結(jié)果為導(dǎo)向。其次，績效考核的重點在于考核，在績效考核中，管理者的角色是裁判；而績效管理的重點在于員工績效的提高，在績效管理中，管理者的角色是教練。具體區(qū)別如表1-4所示。

顯然，績效是人力資源管理中的核心概念，績效管理也越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)績效管理體系科學(xué)合理是績效管理能夠取得成效的前提，而戰(zhàn)略目標的分解落地及切實做好績效管理各個環(huán)節(jié)的工作，是績效管理成功的關(guān)鍵。有了系統(tǒng)的績效管理，企業(yè)的業(yè)績才會穩(wěn)步提升，績效管理是因，業(yè)績提升是果。因此，正確理解績效和績效管理的定義與內(nèi)涵，對于企業(yè)和員工都具有重要的意義。

小貼士：華為認可的績效是什么

第一，關(guān)注行為過程，以結(jié)果為導(dǎo)向；

第二，最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效；

第三，素質(zhì)能力不等于績效。

1.2.2 績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的重要工具

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的重要工具，也是激活個體和組織的一個重要機制，所以企業(yè)無論怎樣強調(diào)績效管理的重要性都不過分。

在華為的一次內(nèi)部會議中，時任華為CFO（首席財務(wù)官）的孟晚舟做完財務(wù)報告之后，任正非忽然說道：“時間還很充裕，談?wù)勀銓θA為發(fā)展目標的看法。”于是，孟晚舟便將壯大歐洲市場、致力于開發(fā)新一代智能產(chǎn)品、打造電信網(wǎng)絡(luò)新平臺等戰(zhàn)略構(gòu)想闡述了一遍。還沒等她說完，任正非打斷了她：“你的戰(zhàn)略構(gòu)想很好，但是如何向下面的人傳達呢？”孟晚舟一時語塞，不知道如何回答。

任正非表示，制定戰(zhàn)略是公司層面的事，員工未必關(guān)心公司的事，他們更關(guān)心自己一年能拿多少錢。要讓員工覺得公司的事業(yè)是和他們息息相關(guān)的，光喊幾個口號是不行的。

因此，公司需要通過對戰(zhàn)略進行解碼，自上而下地垂直分解，層層解碼，從公司到部門，再到崗位，找到關(guān)鍵的成功因素和重點任務(wù)，并將它們落實到相關(guān)組織（部門或崗位）KPI，甚至主管個人PBC，如圖1-3所示。這樣一來，每個員工面對的就是具體的指標，員工容易理解和接受，才能夠朝著公司設(shè)定的方向去努力執(zhí)行，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

績效管理的最終目的在于持續(xù)提升個人和組織的績效。績效管理包括組織和個人兩個層面：組織層面的績效管理是幫助組織績效的活力曲線不斷前移的管理過程；個人層面的績效管理是員工通過達成績效目標，實現(xiàn)個人能力提升、職業(yè)發(fā)展和獲取回報的過程。

組織和個人兩個層面的績效之間是支撐與制約的關(guān)系。

一方面，組織績效是由員工的個人績效構(gòu)成的。個人的績效水平支撐著組織的績效水平，好的個人績效會促進組織績效的整體提升；反過來，組織的績效水平制約著個人的績效水平，如果公司業(yè)績不好，員工的個人績效也難以達到預(yù)期。

另一方面，各組織之間的績效水平是相互支撐與制約的。比如生產(chǎn)部門提供良好的產(chǎn)品品質(zhì)、及時交貨服務(wù)及適當?shù)漠a(chǎn)品價格，能支撐銷售部門取得更好的業(yè)績；同樣，良好的銷售增長能支撐生產(chǎn)部門生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本。相反，如果生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，會導(dǎo)致銷售下滑，制約銷售部門的工作；同樣，銷售部門業(yè)績不佳導(dǎo)致訂單不足，也會制約生產(chǎn)部門的產(chǎn)量。

可見，績效管理能夠在員工個人績效和組織績效之間建立起直接的聯(lián)系，確保員工的工作活動與組織的目標始終保持一致，最終保障公司戰(zhàn)略目標的成功實現(xiàn)。

1.2.3 績效管理需要良好的組織保障

彼得·德魯克說：“目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保證結(jié)果。”只有對績效實施過程進行有效管理，才能真正發(fā)揮績效管理的作用，支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。公司要實現(xiàn)良好的績效管理，必須建立一套強有力的組織保障體系。

績效管理組織機構(gòu)是公司落實績效管理體系的組織系統(tǒng)，明確了績效管理中的組織分工，為績效管理成功落地提供了良好的組織保障。

對于一些規(guī)模較大的公司來說，績效管理組織架構(gòu)可設(shè)計為三個層級。

第一層是公司層面成立的、由管理決策層人員組成的績效管理委員會，負責(zé)績效管理工作的策劃、實施、監(jiān)督與制度適宜性的評估及糾偏等。該委員會一般是以公司高層為負責(zé)人，各相關(guān)職能部門參與的績效管理組織。

第二層是部門層面的績效執(zhí)行委員會，負責(zé)執(zhí)行績效管理的落實等工作，由人力資源部門的分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，各部門相關(guān)負責(zé)人協(xié)同配合。

第三層是績效管理常設(shè)工作小組，由績效管理直接責(zé)任人和骨干員工組成，主要負責(zé)績效管理的具體工作開展、績效改進及跟進等工作。

不同公司的管理水平是不一樣的。公司應(yīng)根據(jù)自身實際情況來設(shè)立績效管理組織機構(gòu)。畢竟，組織層級越多，管理也越復(fù)雜，同時運營成本也會越高。

華為當初在推進績效管理時，專門成立了績效管理辦公室，全面統(tǒng)籌績效管理工作。在績效管理辦公室的保障下，公司的績效管理體系成功落地，有力支撐了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著公司走向國際化、全球化，華為將績效管理辦公室更改為AT（Administrative Team，行政管理團隊），它的主要職責(zé)有：

（1）在績效目標制定階段，根據(jù)組織戰(zhàn)略確定部門工作重點，及時分解到下級部門；及時啟動個人績效承諾書的制定，明確個人績效承諾書的要求；

（2）在績效輔導(dǎo)階段，對季度績效目標回顧提出明確的要求，并及時啟動季度績效目標回顧工作；

（3）在績效評價階段，全體AT成員就績效評價程序、規(guī)則、導(dǎo)向達成一致；及時啟動績效評價工作；關(guān)注兩端和等級邊界員工，審視等級比例分布，關(guān)注績效跳變及特殊人員，確保績效評價的客觀公正；

（4）在績效反饋階段，及時啟動績效結(jié)果溝通工作，明確溝通質(zhì)量與進度要求；在結(jié)果應(yīng)用中堅持績效導(dǎo)向，確保大多數(shù)績效結(jié)果優(yōu)秀的員工受到激勵；針對員工績效申訴意見、相關(guān)處理意見進行決策。

績效管理的順利推進實施，不僅需要績效管理組織機構(gòu)，還需要企業(yè)自上而下，所有人員主動參與、積極承擔相應(yīng)的績效管理責(zé)任，各方協(xié)同配合，共同保障績效管理工作的落地實施，如圖1-4所示。

1.企業(yè)高層要重視并支持績效管理

作為企業(yè)的一個高端決策問題，績效管理應(yīng)由企業(yè)高層親自主導(dǎo)，并給予足夠的重視和資源支持，這樣才能有效避免企業(yè)的績效管理工作停滯不前或是流于形式。除了重視并支持績效管理，企業(yè)高層還要承擔主要的績效管理責(zé)任：確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功要素和財務(wù)評價標準；組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營計劃和公司級KPI；定期重點關(guān)注公司級KPI變動情況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估。定期召開經(jīng)營研討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行復(fù)盤，制定對策；指標分解到部門，審核部門KPI，并確定KPI的權(quán)重；與部門簽訂目標責(zé)任書；組織開展中高層管理人員的中期述職。

2.人力資源部只是績效管理的組織者

目前，有“績效管理是人力資源部的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策層領(lǐng)導(dǎo)也持這樣的觀點。人力資源部在績效管理中作用的確重要，但這不等于績效管理就是人力資源一個部門的事。華為一直強調(diào)，人力資源部門只是績效管理的組織、協(xié)調(diào)部門，支持管理者有效實施績效管理。人力資源部門的主要職責(zé)是為各級主管提供專業(yè)方法、工具；解讀并有效傳遞公司政策，對主管進行賦能，保證主管理解到位，提供專業(yè)的輔導(dǎo)支持；根據(jù)AT要求，跟蹤績效評價工作進展與質(zhì)量；收集各部門初評結(jié)果，匯總分析，確保質(zhì)量；協(xié)助AT開展集體評議，整理會議決議；根據(jù)AT要求，跟蹤績效結(jié)果溝通進展與質(zhì)量；協(xié)助主管識別需重點關(guān)注的低績效員工、績效跳變員工，提供專業(yè)意見與輔導(dǎo)支持；受理員工的績效咨詢、申訴并進行調(diào)查。

3.直接主管是績效管理的第一責(zé)任人

績效管理機構(gòu)只是績效管理的使能組織，直接主管才是績效管理的第一責(zé)任人。華為在績效管理上一直主張主管責(zé)任制，并且對各級主管有以下職責(zé)要求：帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造優(yōu)秀績效，指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作；重視績效管理工作，各級主管的重要績效考核指標應(yīng)包括組織建設(shè)、帶團隊、培養(yǎng)后備干部等；以高度的責(zé)任感與使命感落實后備干部與骨干員工的選拔培養(yǎng)；敢于管理，強化綜合績效考核，打造高績效團隊；加強對下屬的目標制定、過程輔導(dǎo)，堅持貫徹績效分層分級考核制度；通過自上而下的績效考核壓力傳遞，不斷挖掘組織績效產(chǎn)出。

4.員工是績效管理的主人翁

員工的理解、認同與配合是績效管理成功落地的保證。員工作為績效管理中的被考核人，也是績效考核的主體，可以全程參與到績效管理中：①績效目標制定階段，員工可以結(jié)合部門目標、崗位職責(zé)，與主管溝通明確自己的工作重點，并簽署個人績效目標責(zé)任書。②績效輔導(dǎo)階段，員工在日常工作中可以主動尋求主管的支持與輔導(dǎo)；季度末可以通過總結(jié)自己的工作表現(xiàn)，與主管確認或更新個人績效目標責(zé)任書。③績效評價階段，員工對自己在考核周期中的工作表現(xiàn)進行自評總結(jié)；同時，就主管可能不清楚的績效事實，可主動匯報溝通；如果員工對績效結(jié)果有異議，可以向直接主管或人力資源部門進行申訴。④在績效反饋改進階段，回顧周期內(nèi)重點工作，主動尋找改進點，請主管確認；就下一階段的工作方向和重點與主管進行溝通。

可見，科學(xué)的績效管理需要建立與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)、管理制度等，并明確各方責(zé)任主體的職責(zé)分工，共同承擔起績效管理的相關(guān)責(zé)任，確保績效管理的有效落地，這樣才能真正發(fā)揮績效管理的作用。