1.3 不同績效管理工具對比

在績效管理理論的發展進程中，先后涌現了多種績效管理思想與工具。

雖然績效管理工具層出不窮，但每種工具都有自己適用的范圍和場景，也必然都有其局限性。因此績效管理工具沒有過時與不過時的問題，只有適合與不適合的問題。企業只有系統了解常用的績效管理工具，才能結合自身情況和偏好做出選擇。

1.3.1 目標管理MBO：以目標績效為導向的自我管理

1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中正式提出了一個具有跨時代意義的概念——目標管理（Management by Objectives，MBO）。德魯克指出，公司的使命和任務必須轉化為目標，并不是因為有工作才有目標，而是因為有目標才有了工作崗位。

MBO的實施邏輯類似PDCA（“P”指Plan，即計劃；“D”指Do，即執行；“C”指Check，即檢查；“A”指Act，即處理）管理循環，它是一個目標導向的計劃和實施過程，包含設定目標、執行目標、評估目標、改進目標4個步驟，如圖1-5所示。

第1步：設定目標

設定目標是整個MBO實施邏輯的核心環節。在設定目標的過程中，需要關注目標的可達成性、相關性、明確性和時間限制，同時還要與被考核者進行溝通，以確保達成共識。MBO強調對目標的管理，目標是整個MBO的核心，因此在實施MBO時要保證公司和部門有對應的目標，更重要的是保證各崗位有目標。

第2步：執行目標

執行目標是保障目標落地的關鍵步驟。目標是方向，如果設定目標之后，相關崗位的員工不重視目標，不圍繞目標工作，目標將會形同虛設。為了更好地達成目標，就需要基于設定的目標，制訂實現目標的計劃，包括資源分配、時間表和工作步驟等，并督促員工根據計劃執行各項工作。在執行過程中，還需要定期追蹤，根據實際情況對目標、計劃進行修訂，或是對資源進行重新分配等。

第3步：評估目標

評估目標是評價目標完成情況的重要環節。在執行目標之后，需要通過評價與復盤來判斷目標的完成情況，并將評估結果反饋給被考核者，為下一步分析改進做準備和提供依據。

第4步：改進目標

改進目標是績效提升和崗位能力發展的有力保障。不管目標的完成情況如何，都會涉及目標的改進。當已經完成目標時，要復盤目標達成的原因，分析是否存在進一步提升的空間；當沒有完成目標時，要尋求達成目標的方法。

德魯克的目標管理理念對美國企業的高管們產生了重要影響，他們紛紛開始在自己企業內創建MBO體系。但每一種績效工具都不是完美的，MBO也有相應的優點和缺點。

MBO的優點是：

（1）以目標為導向，層層分解，強調員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較強，有利于員工明確自己的工作目標和任務，減少工作的盲目性，提高工作效率；

（2）易于操作，整個過程成本較低，只需要管理者和員工進行溝通，共同確認目標，然后開始執行，增強了員工的主動意識，也提高了管理的效率；

（3）有利于部門內部的溝通協作及良好氛圍的建立，有利于促進團隊合作和溝通、增強團隊的凝聚力和向心力。

MBO的缺點是：

（1）MBO強調結果實現，但忽視了過程控制，缺乏對行為和結果的有效監督，考核效果會打折扣，也容易忽略員工的成長和發展；

（2）MBO目標設定基本上都是短期目標，缺乏長期的規劃和目標設定，如果掌控不好，就容易出現設定的目標偏離組織核心目標的可能；

（3）MBO的目標制定需要經過協商和討論，需要花費較多的時間和精力，協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。

目標是MBO的核心，因此MBO特別強調目標的達成情況。從公司成長周期的角度來說，MBO績效管理工具比較適合應用在公司的成長期。處于成長期的企業，一般剛剛開始推行績效考核，往往都會選用目標管理法，希望通過MBO績效管理，統一各部門的目標，提高各部門的效率。從行業角度來說，MBO比較適用于銷售貿易類、零售批發類、外貿進出口類等行業。從崗位角度來說，MBO比較適用于產品銷售類、市場開發類、業務拓展類的崗位。以某零售公司運營總監崗位為例，其MBO實施目標項目及權重如表1-5所示。

MBO績效管理工具主張的是“目標管理及自我控制”，具體來講，就是讓企業管理人員和員工親自參加工作目標的制定，在工作中實現自我控制，并努力完成目標。因此，企業在實施MBO時，管理者應激發員工的積極性與主動性，讓員工具備完成目標的內生動力。

1.3.2 360度評估反饋：從全方位多角度來進行人員評估

360度評估反饋（360 Degree Feedback），是一種行為導向的績效評估方法，早在“二戰”時期就應用于士兵的戰斗力評估與選拔中。20世紀50年代，它逐漸被應用于管理者的選拔與能力發展中。20世紀80年代，美國Edwards等學者正式提出360度評估反饋的概念，此后，它正式走向了企業管理實踐。

360度評估反饋也可以稱為全方位考核法、多源考核法，它區別于自上而下，由上級領導直接考核下屬員工的方式。除了員工的上級領導，與員工工作密切聯系的同事、客戶等都可以作為評價者。

360度評估反饋的來源包括三個層次：（1）周邊反饋，包括上級領導、同事、下屬員工、內外部客戶；（2）組織反饋，正式任務環境下的團隊評價；（3）自我反饋。具體而言有以下不同考評難度，如表1-6所示。

306度評估反饋通過對被評價者進行全方位、多維度的評估，使得評價信息更加客觀、全面、可靠，進而幫助員工了解自身在哪些績效維度存在不足，以激發員工潛能，塑造員工行為，提高工作績效。當然，360度評估反饋作為純主觀評價，也有極大的限制性。

1.360度評估反饋的優點

（1）評估維度全面：可以提供全面的評估結果，讓員工了解自己在不同方面的表現，并對自己的不足有更深入的認識。

（2）促進團隊合作：可以促進員工之間的互動和溝通，提高員工的合作意識和團隊意識，進而促進團隊整體績效的提升。

（3）適用性廣泛：可以幫助企業制訂更加科學的培訓和發展計劃，提高員工的綜合能力和職業素養。

2.360度評估反饋的缺點

（1）可能存在偏見和主觀性：容易受到評估者的主觀因素影響，尤其是對于不同部門和職位之間的評估結果，難以進行有效的比較。

（2）消耗大量的時間和精力：員工和管理者都需要花費大量的時間來參與評估和反饋。

（3）可能引發人際沖突：在實施360度評估反饋時，可能會造成員工之間的矛盾，尤其是在評估結果不公正時。

運用360度評估反饋對于組織環境有一個“三穩定”的要求，即戰略相對穩定、組織結構相對穩定、人員相對穩定，因此，360評估反饋適用于成熟期的企業，對于處于初創期或變革期的企業則不適用。初創期的企業，人員配備不完善、上下級工作關系不明確，且企業規模較小，評價樣本不足或評價者礙于情面而不能給予合理評價；成長期的企業，內外部環境變化較快，人員變化大；變革期的企業，內部業務、結構、人員不穩定，因此都不適合采用360度評估反饋。

360度評估反饋還能應用于人才管理，在人才測評與選拔環節，用于篩選出能力、業績俱佳的人才。在人才培養維度上，運用360度評估反饋一方面可以通過“照鏡子”來提出培養需求；另一方面通過結果反饋，讓被評價者了解自己工作過程的全貌，提升自我認知，從而加以改進。在人才任用的考核層面，運用360度評估反饋時，周邊績效也在考察范圍之內，可以增強人才的全局意識和合作態度，發揮1+1+1＞3的內部協同性。

鑒于360度評估反饋面向過程和行為，屬于定性評估的手段，它與結果性績效考核不是替代關系，而是互補關系。因此，企業實施360度評估反饋的前提是先有一套基于結果考核的工具，如KPI、BSC、PBC等，在此基礎上考慮到員工績效結果的多因性、多維性，再采用360度評估反饋予以補充和完善。

1.3.3 KPI：量化衡量戰略目標的管理工具

KPI，是一種把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，將組織績效與關鍵指標做比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律（也被稱為80/20定律）的有效結合。

KPI是基于戰略的。公司高層領導在對戰略達成共識之后，通過價值樹或者魚骨圖等工具將戰略分解成關鍵成功因素，再分解為KPI，將KPI按部門和崗位自上而下層層分解。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，且這些關鍵指標必須符合SMART原則：明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達成性（Attainable）、相關性（Relevance）、時限性（Time-based）。

KPI考核體現了突出主要矛盾和量化的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI的原則是要抓住那些能客觀衡量的指標并將之有效地量化。而且，在實踐中，可以遵循“目標是什么，就考核什么”的原則，抓住那些亟待改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能面面俱到。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效貢獻的根本。

KPI考核法并不適用于所有公司，也不適用于所有崗位，在應用的過程中，KPI既有其優點也有其缺點。

1.KPI的優點

（1）考核目標明確，有利于公司戰略的實現。對公司戰略的層層分解，以及對KPI的整合和控制，能夠讓員工的績效行為與公司要求的行為相吻合。

（2）關注客戶價值，通過設置KPI，并對其進行監測和分析，有利于促進各崗位形成市場導向的經營理念。

（3）有利于實現戰略目標和業務增長，通過把組織利益和個人利益捆綁在一起，在實現員工個人目標的同時也可以促進公司目標的實現。

2.KPI的缺點

（1）KPI比較難界定，KPI的界定如果出現問題，不僅可能會引起員工的反感，降低員工的積極性，起不到提升崗位績效的作用，而且可能會讓員工的努力方向出錯，不利于公司整體的績效提升。

（2）對崗位有利的指標不一定對公司有利。KPI更多的是量化指標，理論上能幫助員工更好地完成自己的工作職責，但實際上不一定最終對公司的績效產生積極影響。

（3）KPI比較機械、死板，在操作過程中容易給被考核人施加強制壓力。過分強調KPI的達成，而不考慮一些環境因素、彈性因素及主觀因素，使上下級之間缺乏必要的溝通，容易讓考核產生爭議。

KPI考核的目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為使企業運作的活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。從公司發展周期的角度來看，KPI考核適用于處于成熟期的企業。從行業屬性的角度來看，KPI考核適用于業務發展比較穩定、變化不大的行業，如生產制造業。從崗位屬性的角度來看，KPI考核適用于工作內容易量化，工作內容穩定、變化較小的崗位，如銷售崗位、制造業一線操作崗位等，職能類崗位則很難單一使用KPI來進行考核。表1-7是某公司銷售總監崗位的KPI。

KPI是對企業戰略成功關鍵因素的一種提煉和歸納，是事先確定和認可的、可量化的、能夠反映目標實現度的一種重要的考核指標。KPI來自對公司戰略目標的分解，是對公司戰略目標的進一步細化。如果公司的戰略重心發生轉移，戰略目標發生變化，那么KPI也必須隨之相應調整，以重新適應公司新的戰略。

1.3.4 個人業績承諾PBC：保障戰略執行落地的有效工具

PBC（個人業績承諾）最早是IBM提出的，是基于戰略目標的績效管理系統。1996年，IBM推出個人業績評估計劃，其結構包括“Win（W）-結果目標”“Execute（E）-執行措施”“Teamwork（T）-團隊合作”三個部分（如圖1-6所示）。IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的PBC。IBM的PBC要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業績目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，并徹底執行。

第一個承諾：承諾必勝

這個承諾要求員工要抓住任何可以獲取成功的機會，竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。勝利是第一位的，完成業績目標最重要，每個員工都應要求自己必須完成在PBC中做出的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。

第二個承諾：承諾執行

IBM永遠強調三個詞，即執行、執行、執行，除了需要計劃、目標和承諾，更重要的是執行。執行承諾是指針對結果目標，需要采取相應的措施、策略，以保證目標的達成，它是對工作執行過程的規范，目的在于引導員工用正確的方式把事做正確。

第三個承諾：承諾團隊精神

為保證團隊整體績效的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。一個項目或一項業務往往會涉及很多部門，需要進行跨部門溝通和協作才能充分發揮公司的整體優勢并充分利用公司資源。在IBM，團隊合作意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準備與人溝通，與人合作。許多業務是一個人無法完成的，必須學會把團隊合作作為思考問題的出發點和工作習慣。

華為的PBC績效管理方法來源于IBM，但華為根據自身情況對PBC進行了改良。華為最初引進PBC時，沿用PBC-WET模板，后來結合業務的發展對PBC進行了管理優化和改革，新增團隊和人員管理、個人能力提升部分，強化對組織能力和員工發展的牽引，形成了我們今天看到的4個部分：結果目標承諾、執行關鍵舉措、團隊和人員管理目標、個人能力提升目標。關于華為PBC結構的說明會在后續章節中進行詳細介紹。

PBC的制定是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管不斷溝通的過程來制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。因此，采用PBC績效管理方法可以更好地使員工個人的業務目標與整個部門的業績目標相融合，進而與公司業務目標緊密結合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任并調動員工工作的主動性，進而保證其目標得到切實的執行。

好的PBC績效管理可以將公司目標使命化，促進整體業績的良性發展。和其他績效管理工具相比，PBC的優勢在于：

（1）PBC強調組織績效和個人績效的有機聯結，確保個人目標與組織目標上下對齊，更好地促進目標的達成；

（2）PBC的評價整合了KPI、關鍵舉措、團隊管理目標、個人能力發展目標等，減少了以KPI分數作為唯一評價標準的負面作用，使評估內容更加全面、更有牽引性；

（3）PBC通過雙向溝通，牽引員工主動設定有挑戰性的目標、激發員工潛能，通過獲得員工承諾來實現員工的自我管理。

目前越來越多的企業已經開始嘗試PBC績效管理法。當然，PBC的有效實施無論對于企業，還是對于管理者與員工來說，都提出了較高的要求。總體而言，PBC比較適用于有一定體量、高速發展、競爭激烈、管理相對成熟的企業，PBC的運用可以幫助企業實現戰略分解和落地，激勵員工提高工作效率和質量，形成內部競爭和優勝劣汰的機制。

1.3.5 OKR：設立目標和達成目標的關鍵結果

在《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》（Objectives and KeyResults：Driving focus， alignment and engagement with OKRs）一書中，作者Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。

OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵結果，其中O表示目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的精練描述，主要回答的是“你想要完成什么事情”；KR表示關鍵結果，是衡量既定目標成果的描述，主要回答的是“如何確認你做到了這件事”。OKR的起源可以追溯到20世紀50年代。

1968年，英特爾公司創始人兼CEO安迪·格魯夫將MBO引入英特爾，并對原有的MBO模型做了升級，構建起我們今天所熟知的OKR。與德魯克的MBO模型相比，格魯夫的OKR在許多方面都做出了調整，如目標制定的個數、目標設置的頻率及目標的難度等。更重要的是，OKR打破了眾多企業自上而下的體系，強調自上而下與自下而上相結合，這對OKR 的成功實施起到了重要作用。1974年加入英特爾的約翰·杜爾是OKR的追隨者，在英特爾時就開始學習OKR。1999年約翰·杜爾將OKR引入谷歌并將其發揚光大。

2014年，OKR傳入中國。最開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行，后來OKR逐步受到高科技企業的追捧而流行起來。2015年以后，百度、華為、字節跳動、知乎等企業逐漸使用和推廣OKR，并成功在企業內部實施。

OKR通過自上而下的目標分解和自下而上的目標保障，起到承上啟下的作用（如圖1-7所示）。OKR的整體運用邏輯是，將公司的大目標（愿景、戰略、策略）逐級分解成每個員工的工作目標，然后根據工作目標指導員工項目、任務的制定和執行；員工各個項目、任務的完成，最終逐級向上支撐，以保障公司目標的達成和公司愿景的實現。

OKR是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的工具，是通過結果去衡量過程的方法。當然，與其他績效管理工具一樣，OKR也存在優點和缺點。

1.OKR的優點

（1）OKR實施起來比較簡單，每個團隊或個人最多設置5個O，每個O一般包含3～4個KR。實施OKR后，每個崗位的員工都能明確工作的重心，既有目標，又有完成目標的導向性，員工的目標感更強。而每個部門或崗位一般會設置5～8個關鍵指標。

（2）OKR比較透明，實施OKR的公司一般要求整個公司、全部部門、全部崗位的OKR都是公開透明的。因此，員工的思維跟得上公司的目標和團隊的目標，以免某崗位員工受工作慣性限制而偏離方向。

（3）在OKR中，目標的設置不僅強調頂層目標的分解，同時也非常強調基層員工的意見。基層員工的目標是由員工和管理者共同制定的，因為基層員工與直接客戶的接觸更緊密，對客戶的需求更了解，對工作的要求更實際。

2.OKR的缺點

（1）適用性存在局限。OKR并不適用于所有的公司，對于一些生產經營非常穩定的公司，其他績效管理工具反而可能更適用。

（2）OKR特別強調績效管理的過程管控，特別強調溝通，所以對管理者和員工的溝通能力都有一定要求。并不是所有員工都能快速理解和實施OKR，在適合采用OKR的公司實施OKR，有時候也會因為管理者或員工溝通能力不足而讓OKR的推行舉步維艱。

（3）OKR不把績效結果與員工薪酬掛鉤的做法是一把雙刃劍。這樣做有時候可以在一定程度上激勵員工創新，但在有些情況下，反而會讓員工失去對目標的敬畏，不容易達成目標。

OKR是管理溝通工具，關注的是過程，不跟考核掛鉤，鼓勵員工設定有挑戰性的目標，能夠更大程度地發揮員工積極性，有利于鼓勵創新。當然，不是所有的企業都適合采用OKR。創新性、不確定性、爆發性強的企業，比較適宜采用OKR，如互聯網企業、律所、咨詢機構、科研院所等。而傳統的、穩定的、勻速成長的企業，更適宜采用平衡計分卡與KPI相結合的績效管理工具。表1-8是某互聯網公司總經理崗位的OKR。

OKR能夠引領組織走出舒適區，最大程度地激發員工的積極性和創造性。但OKR強調短期目標的達成，可能會導致企業過于關注短期利益而忽視長期發展。另外，OKR的實施需要企業投入較多的成本來管理考核過程，因此對于那些規模較小或者資源有限的企業，是不建議采用OKR的。