1.1 華為績(jī)效管理的演進(jìn)

華為從小微民營(yíng)企業(yè)起步，逐步成長(zhǎng)為涵蓋多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的世界級(jí)高科技公司。在元宇宙、ChatGPT等新型科技快速發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)顛覆了很多行業(yè)，而華為仍然保持著持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

為什么華為能取得這樣令人矚目的成績(jī)？有人說是因?yàn)槿握堑膫€(gè)人魅力，有人說是因?yàn)槿A為的管理制度完善……其實(shí)，這其中不得不提的是華為的績(jī)效管理。今天大家看到華為的績(jī)效管理體系已經(jīng)非常完善，事實(shí)上，它是通過持續(xù)多年的迭代逐步完善起來的。華為的績(jī)效管理體系經(jīng)歷了4個(gè)階段的發(fā)展（如圖1-1所示）。

1.1.1 人事考核階段：強(qiáng)化管理意識(shí)

1987年，時(shí)年43歲的任正非在人生路窄之時(shí)，與其余合伙人一起出資2.1萬元，創(chuàng)立了華為。1987年至1995年，華為正值創(chuàng)業(yè)初期，基本上處于自然生長(zhǎng)的階段，企業(yè)管理還處于混沌的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)華為員工的薪酬在市場(chǎng)上已經(jīng)處于較高水平，與此同時(shí)，因?yàn)楦母镩_放初期的深圳發(fā)展勢(shì)頭良好，華為的很多員工在那時(shí)都有做大事的雄心壯志。所以，這個(gè)階段華為更多的是利用企業(yè)文化來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)和員工管理，組織活力就已經(jīng)很強(qiáng)，考核只是起到補(bǔ)充、輔助的作用。

隨著華為在運(yùn)營(yíng)商通信設(shè)備市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張，其業(yè)績(jī)以驚人的速度增長(zhǎng)，1995年華為已經(jīng)成長(zhǎng)為一家初具規(guī)模的企業(yè)：?jiǎn)T工人數(shù)超過1000人，營(yíng)收超過10億元，市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和基礎(chǔ)管理等核心職能組織都已具備雛形。1996年至1998年4月是華為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展期，也是華為管理規(guī)則的初建期，這個(gè)階段華為的績(jī)效管理以員工考核為主，進(jìn)入人事考核階段。

在人事考核階段，華為將考核作為一個(gè)單一的過程，重點(diǎn)關(guān)注員工的行為規(guī)范化。早期華為的人事考核采用的是“德勤能績(jī)”的粗線條考核方式，主要關(guān)注對(duì)人的品格特征的評(píng)估，業(yè)績(jī)不是人事考核的主要方面，德是排在第一位的，其次是勤、能，最后才是績(jī)。考核內(nèi)容圍繞這四個(gè)方面，主要包括工作品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)。

（1）工作品德：考核員工的品德風(fēng)范，例如，政治品德、思想品德、職業(yè)道德、心理品德；

（2）工作態(tài)度：考核員工的規(guī)則意識(shí)、責(zé)任心、協(xié)調(diào)性和積極性，例如，吃苦耐勞、出勤率；

（3）工作能力：依照“職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”加以評(píng)估，考核基本能力和對(duì)崗位的熟悉程度，例如，專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新意識(shí)；

（4）工作業(yè)績(jī)：考核任務(wù)完成度，例如，完成工作任務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、效率、結(jié)果。

人事考核階段標(biāo)志著華為個(gè)人考核試點(diǎn)的開始，目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平。

但人事考核更多的是采用定性指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)模糊，主觀性強(qiáng)，容易受到考核者喜好的影響，因此考核的公平性、精準(zhǔn)性較差。當(dāng)時(shí)華為的人事考核選擇了市場(chǎng)部作為試點(diǎn)部門，但沒有針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，也沒有要求考核者與被考核者雙方必須溝通、達(dá)成共識(shí)與承諾。

1.1.2 績(jī)效考核階段：強(qiáng)化成果導(dǎo)向

“1998年我們將推行績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，按績(jī)效改進(jìn)來確定員工的待遇與升幅。績(jī)效改進(jìn)比績(jī)效考核要科學(xué)，矛盾要少。每人以自己為標(biāo)準(zhǔn)，不斷地將今天與昨天比，從而推進(jìn)個(gè)人與公司的進(jìn)步。”

——任正非

1998年開始，隨著華為的組織規(guī)模開始不斷擴(kuò)大，人員也不斷增加，越來越龐大的組織已經(jīng)不能單純地靠企業(yè)文化來管理了。1998年4月到2001年，華為的績(jī)效管理體系日漸成熟，進(jìn)入績(jī)效考核階段。

在績(jī)效考核階段，華為開始將考核升級(jí)為績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)，不再以個(gè)人為中心，而是以工作為中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)工作任務(wù)、工作事項(xiàng)的考核，而對(duì)個(gè)人的品德、態(tài)度等方面的考核退居次要位置。華為逐步開始采用KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），針對(duì)崗位的具體職責(zé)來量化目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段化設(shè)置，從而形成對(duì)崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。考核職責(zé)普遍由人事部門轉(zhuǎn)移到上級(jí)主管，總部機(jī)關(guān)嘗試擬制各崗位的KPI指標(biāo)和模板，駐外機(jī)構(gòu)（代表處/辦事處）可以根據(jù)模板進(jìn)行微調(diào)后再使用。

這個(gè)階段，華為已經(jīng)處于發(fā)展的成熟期，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在于培養(yǎng)和開發(fā)內(nèi)部人才，強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因此，華為按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小來評(píng)價(jià)員工，同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，促使員工不斷提高工作水平，推動(dòng)員工形成務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)。

任正非1998年在《華為的紅旗到底能打多久》一文中談道：

“工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除了享受醫(yī)療保險(xiǎn)，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。

我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜。

我們堅(jiān)決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實(shí)行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評(píng)價(jià)依據(jù)的待遇系統(tǒng)。以績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)作為晉升的依據(jù)。

我們堅(jiān)決執(zhí)行不斷繼承與發(fā)展的，以全面優(yōu)質(zhì)服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的管理體系的績(jī)效改進(jìn)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

我們堅(jiān)決在產(chǎn)品與營(yíng)銷體系推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)新不是推翻前人的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng)新，這是一個(gè)辯證的認(rèn)識(shí)關(guān)系。一切以有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)，要避免進(jìn)入形而上學(xué)的誤區(qū)。”

華為的績(jī)效考核相對(duì)于人事考核有了很大的改善和進(jìn)步，但由于其比較偏重事后獎(jiǎng)懲，忽視了績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)，而且考核指標(biāo)的設(shè)置重點(diǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，沒有全面考慮組織的其他因素，因此在實(shí)際應(yīng)用過程中，過于注重年度營(yíng)收、忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系和組織能力建設(shè)等弊端逐步顯現(xiàn)出來。

1.1.3 績(jī)效管理階段：牽引自我管理

2002年到2009年，華為將績(jī)效考核升級(jí)為績(jī)效管理，開始將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃制訂、過程管理、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用的循環(huán)管理，并增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容，至此，華為的績(jī)效管理1.0階段形成。

這個(gè)階段，隨著與IBM的深入合作，華為借鑒了IBM顧問的考評(píng)工具并進(jìn)行了優(yōu)化，針對(duì)個(gè)人績(jī)效考核推出了PBC（Personal Business Commitment，個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）績(jī)效管理制度，從最初的目標(biāo)設(shè)置到過程的執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果的運(yùn)用、能力的提升、重點(diǎn)工作的布局等多個(gè)方面保障績(jī)效能夠被有效管理。此時(shí)，華為在個(gè)人考核方面的管理重點(diǎn)不再是工作任務(wù)，而是工作目標(biāo)，并重視達(dá)成目標(biāo)的過程，強(qiáng)調(diào)溝通和輔導(dǎo)，從而在管理者與員工之間建立起一種長(zhǎng)期的對(duì)等合作關(guān)系。管理者通過努力，推動(dòng)員工在績(jī)效目標(biāo)的牽引下釋放能量，不斷改善自己的績(jī)效水平，從而達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

同時(shí)，任正非還認(rèn)識(shí)到僅僅針對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核是不夠的，對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)公司也需要進(jìn)行組織績(jī)效考核。于是，華為針對(duì)產(chǎn)品線、銷售條線等10個(gè)部門設(shè)立了部門級(jí)KPI。為了使戰(zhàn)略層面的考量能夠落實(shí)到具體的崗位，華為開始采用平衡計(jì)分卡對(duì)組織績(jī)效設(shè)計(jì)做進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡，產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績(jī)效的平衡。

從2009年到2018年，華為的績(jī)效管理升級(jí)到2.0階段，主要是優(yōu)化了考核周期和考核的等級(jí)，并通過機(jī)制強(qiáng)化管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的重視，推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下進(jìn)行自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率和工作水平。同時(shí)針對(duì)大量員工沒有標(biāo)準(zhǔn)化、量化指標(biāo)的情況，公司把評(píng)價(jià)權(quán)力交給主管，特別注重幫助主管提高人員評(píng)價(jià)能力。

對(duì)比華為的績(jī)效管理與人事考核，兩者的主要區(qū)別如表1-1所示。

華為在這個(gè)階段的績(jī)效管理已經(jīng)相對(duì)成熟，但依然存在一些問題，例如：戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，容易忽略對(duì)公司愿景、使命、核心價(jià)值觀的關(guān)注；公司戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估檢驗(yàn)和調(diào)整修正的閉環(huán)機(jī)制；部門本位主義比較明顯，組織各子系統(tǒng)之間缺乏緊密的協(xié)同等。

1.1.4 差異化績(jī)效管理階段：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)

2018年10月26日，任正非在個(gè)人績(jī)效管理優(yōu)化工作匯報(bào)會(huì)上的講話中強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理需要進(jìn)行變革。

“績(jī)效管理有幾個(gè)優(yōu)化點(diǎn)：一是堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，‘產(chǎn)糧食’的結(jié)果是可以計(jì)算出來的，占比多少可以探索，如70%；二是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，‘增加土地肥力’是評(píng)議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門也要投票，占比多少可以探索，如30%，這一部分我們目前做得還不好；三是差異化管理，不能一刀切。”

2019年，華為開始對(duì)不同的業(yè)務(wù)、不同的人群做差異化績(jī)效管理，華為的績(jī)效管理進(jìn)入3.0階段。這個(gè)階段的績(jī)效管理有4個(gè)方面的特點(diǎn)：

（1）強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的連接；

（2）差異化考核；

（3）KPI精簡(jiǎn)；

（4）強(qiáng)調(diào)組織干部人才考核。

華為認(rèn)為，考核的絕對(duì)化就是僵化，考核的強(qiáng)制比例會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)、合作氛圍淡化。所以，績(jī)效管理絕對(duì)不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門要有不同要求，不同地域也要有不同要求，干什么就考核什么。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，考核才能創(chuàng)造出價(jià)值來。

任正非認(rèn)為，過去華為的績(jī)效管理過于僵化和教條，用一把“篩子”把18萬員工標(biāo)準(zhǔn)化了，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。公司大到一定程度，有些“南郭先生”就掌握了行政權(quán)力，帶來的后果就是更加僵化。

基于人才的差異化，華為把員工自上而下進(jìn)行了層級(jí)劃分，并根據(jù)不同場(chǎng)景實(shí)行差異化的績(jī)效管理，如圖1-2所示。

1.差異化人才考核激勵(lì)

大部分管理者與專業(yè)類員工都是價(jià)值創(chuàng)造的主體，有足夠的努力空間，對(duì)他們采用相對(duì)考核方式，進(jìn)行排名，看誰做得更好，能夠充分激發(fā)這些人的主觀能動(dòng)性，大大增加他們價(jià)值創(chuàng)造的空間。

作業(yè)類員工更多的是在流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化的工作場(chǎng)景下工作，針對(duì)這部分人采用絕對(duì)考核方式，事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，員工能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀員工，對(duì)他們進(jìn)行排名比較意義不是很大。

2.差異化業(yè)務(wù)考核激勵(lì)

基于業(yè)務(wù)的不同，考核形式也要進(jìn)行差異化設(shè)置。對(duì)于成熟業(yè)務(wù)和發(fā)展業(yè)務(wù)，一般來說企業(yè)內(nèi)部會(huì)有相應(yīng)的歷史基線，可以進(jìn)行比較，或者可以參考同行的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，所以是可以設(shè)定考核指標(biāo)的，考核結(jié)果應(yīng)導(dǎo)向利潤(rùn)、規(guī)模或增長(zhǎng)。

而創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)，如拓展業(yè)務(wù)一般來說是很難設(shè)定指標(biāo)的，比如研發(fā)類的項(xiàng)目、技術(shù)等。因?yàn)樵绞莿?chuàng)新性的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)場(chǎng)景就越不確定，項(xiàng)目最終能達(dá)成什么結(jié)果，獲取什么收益都很難判斷。因此，針對(duì)創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)，考核的是價(jià)值觀和勞動(dòng)態(tài)度，考核結(jié)果應(yīng)導(dǎo)向戰(zhàn)略、能力建設(shè)。

至此，華為在績(jī)效管理上形成了一套相對(duì)科學(xué)的自適應(yīng)體系。績(jī)效管理不是一勞永逸的事情，需要持續(xù)進(jìn)化。從華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程可以看出，華為在績(jī)效體系建設(shè)道路上不斷優(yōu)化管理手段和引進(jìn)不同績(jī)效工具，通過持續(xù)地適配和升級(jí)，到現(xiàn)在體系已經(jīng)非常清晰和科學(xué)。如今華為的績(jī)效管理不僅僅是常規(guī)意義上的考核，確切來說，華為績(jī)效管理的過程就是企業(yè)管理的過程，也是人力資源管理的過程。