1.4 遠離績效管理的常見誤區

當前不少企業的績效管理效果并不好，部分原因在于企業管理者在績效管理實踐中存在一些誤區，比如說部門與公司博弈業績目標；重視個人績效，忽視組織績效；不同層級、不同發展水平區域的考核指標無差異等。識別績效管理誤區，可以幫助企業管理者轉變績效管理觀念，提升績效管理水平。

1.4.1 部門與公司博弈業績目標，公司業績目標難以下達

馬云曾做過一個經典比喻：“人類的運動中，跳高是以失敗告終的一項運動。跳過去了你的桿就升高了，跳三次跳不過就結束。總部希望你跳得高一點，地方和事業部卻總找很多理由，希望跳得低一點。”在每年年末，很多公司都要開始制定下一年度的業務目標并分解到各部門，組織各部門簽訂目標責任書。然而部門業績目標的制定通常要經過公司與部門雙方的多輪博弈（如圖1-8所示），這個過程可以說非常痛苦，而且往往難以取得讓雙方均比較滿意的結果。

【案例】A公司的業績目標“PK會”

每年年初，在很多公司里面，關于業績目標的溝通會就像是一場PK會。這一幕在A公司上演了。

公司領導說：“張總，去年你們業績還可以，今年行情還不錯，增長10%沒問題吧？”

子公司負責人說：“領導啊，您真是太為難我了。去年業績好也就是運氣好，今年您是不知道，競爭對手打低價策略，我們的員工好不容易培養起來又因為工資低辭職了。我現在是內憂外患，正想跟您申請降低一下預算目標呢。”

公司領導只能說：“不行啊，上級單位今年布置的任務很重，不往下分解完不成啊！”

子公司負責人這時面露難色地說：“好吧，我不申請降低預算目標了，那您看看能不能別給我這個板塊加預算，我努努力還完成去年的業績。”

公司領導：“……”

其實，子公司負責人心里有自己的盤算。按照市場情況來判斷，今年應該能夠完成得比去年好，但是如果他在與公司談判時把業績目標壓低一些，完成情況就會更好一些，相應地他能拿到的績效獎金就會更高。

存在部門與公司博弈業績目標的核心原因之一，就是在目標分解過程中，各部門關注的是在該目標下部門員工收益的保障性，而不是聚焦于如何組織現有資源來實現目標。

管理者在面對經營挑戰時，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由向管理層提出調低經營目標的要求。任務一減，壓力似乎是輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。所以這種目標博弈就好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對企業經營有害無益。放任目標博弈，其結果是企業為此要付出成長的代價。

一些企業在價值評價時，采用目標完成率之類的指標，并且直接與激勵掛鉤，這就導致員工受利益驅動，為了確保目標完成率高，拿到高獎金，設置的目標就很保守。然而這樣的業績來得太簡單，拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目標是不能博弈的，可以博弈的只有資源。所以，企業的目標應根據外部市場和機會來定，把業務放到商業大環境中看，而不是根據內部的資源、能力和條件來定。

企業要想破局業績目標博弈，可以采用一些方法。例如，讓獎金生成與目標完成率脫鉤，可以使用絕對值指標來衡量部門或個人的業績，也可以將目標設置為要跑贏大盤或者要跑贏對手，抑或是要跑贏自己和同事等，以此來讓部門或員工愿意挑戰高目標。另外還可以通過設計部門獎金包與公司業績達成情況掛鉤的獎金機制，轉移部門的關注點，讓其著重思考如何通過資源的有效配置來實現分解下來的目標，而不是基于自身利益來判斷目標是否合理的問題。這樣就能實現上下同欲，力出一孔，保障企業戰略目標的實現。

1.4.2 重視個人績效，忽視組織績效

績效管理中的另一個常見誤區是重視個人績效，忽視組織績效。企業績效管理通常包含組織績效和個人績效兩部分。

組織績效是在戰略既定的前提下，衡量企業內部各職能部門和業務單元“是否在做正確的事”及“做事的結果和效果如何”，其目的是實現企業經營目標，尤其是企業高層的經營目標。通俗地講，組織績效是針對某個組織設定的季度、年度的關鍵業務目標，主要以KPI的形式呈現。對于一家企業來說，組織績效是企業戰略目標的實現程度；對于一個部門或團隊來說，組織績效是部門或團隊任務完成的結果。

員工作為各級組織的任職者，其個人績效是指員工在某一時期內的工作結果和貢獻。個人績效通常包括對個人工作效率、工作質量、工作成果、工作能力等方面的評估，它是員工個人職業發展和獎勵的重要依據。

組織績效需要按照邏輯關系層層分解到每一個員工，可見，個人績效是承接組織績效，是對組織績效負責的。如果存在組織績效缺失或是職能分割，比如組織績效由戰略管理部或者運營管理部等具有綜合管理協調職能的部門來管理，而員工個人績效由人力資源部組織實施，必然會導致員工績效缺乏必要的傳導與牽引，最終走向虛化。

企業經營管理的重點應是組織績效管理，而不是個人績效管理。換句話說，戰略落地的主要抓手是組織績效，組織績效對戰略的價值貢獻遠遠大于個人績效。正因如此，企業在設立組織績效目標的時候，要防止出現個人能力認知上的障礙，以免影響目標的制定。

【案例】華為海外分支機構組織績效目標制定

華為的一位高層曾去海外分支機構出差，見到分支機構的領導就說：“現在市場的機會窗已經到來了，如果你們年底目標完成情況達不到公司期望就下課，達到了公司期望就提拔。”海外分支機構的負責人一聽，就問這位高層：“那么公司的期望到底是多少呢？”這位高層說：“這樣吧，你在手上寫一個增長率，我在手上也寫一個增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現在就下課。”海外分支機構的負責人一聽，哪里敢寫少了啊！一咬牙，寫了個增長率120%。兩個人把手伸出來一看，結果這位高層手上啥也沒寫，只說了句：“行，就按你的辦吧！”海外分支機構的負責人一聽就驚了，心想：這一年可有的忙了！

當然，這只是一個小故事，但也說明華為的組織績效目標一直是非常有挑戰性的。年初的時候很多人都覺得不可能完成的目標，到了年底大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個原因。

對于如何遠離“重視個人績效，忽視組織績效”的誤區，企業可以通過強化員工績效與組織績效之間的關系來實現，比如，依據組織績效結果來確定部門獎金包，由部門主管在部門內進行二次分配；將員工績效等級強制分布比例與組織績效結果掛鉤，組織績效結果越好，所在組織的員工績效結果的高等級比例更高，而低等級比例可以相應減少。企業可以結合自己的實際情況，選擇合適的方法，將員工績效與組織績效更緊密地關聯起來。

1.4.3 “俄羅斯套娃”：績效方案大一統

績效方案“大一統”，是指不考慮企業類型、考核層級、人員特征等的差異，將同一套邏輯應用于所有的場景，這是有很多弊端的。例如，針對成長型企業考核成熟型指標，可能造成組織目光短淺，急于求成，迅速“膨大”，在過程中會堆積很多風險；針對管理者考核，只考慮業績指標，不考核人才成長、價值觀傳承等指標，造成管理者“唯業績論”，以追求短期的業績而犧牲組織能力和長期價值的提升。

很多企業在設置考核指標時，還可能出現劍走偏鋒的情況：為不同層級員工設計的績效指標都是一樣的，使得企業形成了“俄羅斯套娃”式管理，管理者的個人目標制定未能體現其獨特價值，導致企業出現“躺贏”人員。要知道不同層級員工的績效衡量要素應該是有差異的，因為他們的崗位職責及企業戰略目標實現過程中的要求是不一樣的。

【案例】F企業“俄羅斯套娃”式設置門店績效指標

F企業是一家連鎖藥店，它在為門店員工設計績效指標時就搞成了“俄羅斯套娃”：針對業務員、門店店長、區域經理的考核績效指標都是營業額和毛利。

按照這樣從上往下把營業額和毛利一層一層分解下去的模式，只要門店店長下屬的所有業務員完成了當期制定的績效目標，門店店長的績效目標也就完成了；同樣，只要各區域內的門店店長的績效目標完成了，那么對應的區域經理也就完成了當期的績效目標。換句話說，F企業的各門店店長、區域經理每次只要把門店、區域的經營目標分解給業務員，其余什么都不用做，就能完成自己的績效目標，獲得報酬。不同崗位的績效考核指標沒有差異化，形成了“俄羅斯套娃”式管理，導致企業產生了“躺贏”人員。

實際上，對于業務員來說，他們是基層員工，給他們設置的考核指標以營業額為主是合理的，但不能讓業務員對毛利負責，否則業務員就可能只向客戶推銷高毛利的產品；而門店店長是業務員的直接主管，對他們的考核應側重于考核所在門店的業績和利潤變化，不僅要考核他們的營業額，更要考核他們的當期利潤，這樣才能牽引他們不斷提高門店的經營業績，促進門店利潤實現增長，而不是坐等業務員績效目標的達成；區域經理作為公司的中高層，應該重點關注新市場的拓展和改善落后門店的經營狀況，考核新開門店和落后門店的盤活情況，把優秀門店的經驗復制到落后門店，幫扶落后門店改善經營業績，一手抓開拓，一手抓改善。如此設置考核指標才能牽引各層級員工關注企業的中長期發展，增加“土地肥力”。

華為針對不同層級員工的績效考核關注點和側重點都是各不相同的：越高級別的人員，越要關注其經營結果；中層級的人員，基于部門現狀，考核的內容也有所不同，不是簡單地分任務；同理，針對基層員工，也要基于部門實際情況，設置適配部門目標的考核要素。

總而言之，企業在設計不同崗位的績效指標時，要綜合考慮崗位職責，找到其在企業戰略實現過程中的獨特價值，并根據獨特價值差異化設計績效指標，這樣才能充分發揮績效管理的“指揮棒”作用，激發各層級員工的工作積極性，有效提升企業的管理效率。

小貼士：績效管理十大常見現象

1.“目標下達難”：部門與公司博弈目標，公司業績目標難以下達。

2.“本位主義”：績效管理沒有上下對齊，左右互鎖，缺乏整體協同。

3.“虛假繁榮”：人人都完成了業績，公司目標卻沒完成。

4.“丟了西瓜撿芝麻”：個人績效強管控，組織績效不管控。

5.“績效方案大一統”：績效方案沒有結合不同場景進行差異化設置。

6.“本末倒置”：績效圍繞分錢而非掙錢，不是導向沖鋒的。

7.“輪流坐莊”：績效區分難，害怕得罪人，考評結果輪流來。

8.“沒有硝煙味”：中后臺部門考核目標不明確，經營壓力沒有傳遞。

9.“袖手旁觀”：績效管理是人力資源部門的工作，與業務部門無關。

10.“雷聲大雨點小”：只有績效方案，缺乏過程管理。