人力資源的重要性

準確地界定人力資源并不容易。本書把一家企業的人力資源，界定為所有和這家企業有雇傭關系的人員。有的公司則使用了更開放的眼光，提出“世界是我的人力資源部”，在以上狹義定義的基礎上，把所有和企業建立起合作關系的人員也納入人力資源的范疇。

和人力資源一樣，“人才”也是經常被使用的一個詞。有觀點認為，當今的時代，應該更加重視人才管理而不僅是人力資源管理。根據《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是第一資源，對于國家來說，是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐。對于企業來說，企業綜合實力的競爭說到底是人才的競爭，人才是衡量一家企業綜合實力的重要指標。

人力資源與企業核心能力

企業在市場上競爭，需要建立起某種競爭優勢，競爭優勢來自企業好的戰略。制定戰略一般需要考慮兩個方面，第一個方面針對企業外部，主要是指能不能在所處的行業中抓住某項或某些關鍵成功因素。例如，在房地產行業，位置是一項關鍵成功因素；亞馬遜公司的貝佐斯認為，低價、豐富的選擇和卓越的用戶體驗是電商的關鍵成功因素；小米公司總結出“專注、極致、口碑、快”是互聯網公司服務C端客戶取得成功的七字訣。同時，應該看到，雖然有的企業能把握住關鍵成功因素，將戰略執行到位，但也有企業看到了關鍵成功因素，戰略的執行卻并不成功。為了理解這種差異，需要把視角轉到企業內部。

企業之所以能夠抓住關鍵成功因素，并做到戰略執行到位，是因為內部具有某種能力，能夠利用好它所擁有或可能調動的資源。學者杰伊·巴尼（Jay Barney）提出，一種資源要想為企業提供持續競爭優勢，必須具備以下四個特點：有價值、稀缺、難以被模仿、難以被替代。有價值和稀缺保證了該資源在當下能成為一種競爭優勢，而難以被模仿或替代保證了這種競爭優勢是持續的而不是暫時的。學者帕特里克·懷特（Patrick Wright）等人認為，由于有的人力資源能同時具備有價值、稀缺、難以被模仿、難以被替代四個特點，因此可以成為企業的持續競爭優勢。圖1-1展示了人力資源和企業競爭優勢的關系。

企業的組織資源可以分兩個方面——有形資源和無形資源。所謂有形資源，是指資金、機器、廠房等資源。而對于無形資源，我將其總結成三個方面，包括文化資本、社會資本和人力資本，它們都和人力資源密切相關。之所以稱為資本，而不是資源，是因為資本具有如下特征：當下投入的一些資本，在未來能夠得到更大的回報。而對于很多資源（例如：石油、煤、鋼鐵等）來講，使用后就消耗完了。一般的資源不會像資本那樣，做到今天的投入能在未來帶來更大的回報。

文化資本可以分成內外兩個部分，外部的文化資本包括企業的品牌、聲譽、形象，內部的文化資本就是企業內部的企業文化，通過企業使命、愿景、價值觀、精神等方面表現出來。社會資本同樣也可以分成內外兩個部分，外部的社會資本是指企業和外部利益相關者所擁有的方方面面的關系，而企業的內部社會資本主要是指員工和管理層之間的信任關系，以及管理層之間的信任關系。學者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）認為，信任是社會資本的關鍵，甚至是整個社會健康運行的基石。人力資本主要是指人所擁有的知識技能，以及不易被觀察到的、能夠為企業帶來某種好處的資本，例如工作動機、心理素質、個人價值觀等。

無形資源和有形資源相比，由于它難以被模仿、難以被替代，因此更有可能成為企業的核心能力。主要有兩個原因，第一個原因是因果復雜性。文化、社會、人力這三個資本，是比較復雜的系統。系統是由要素構成的，要素間的相互作用有時很難清晰地用結構圖畫出來，因而很難指出某個地方做得好就一定能獲得成功。這就意味著系統有一定的因果復雜性，主要由情景和過程因素導致。而越是不能簡單地說清楚相互作用過程的東西，別的企業就越難模仿、越難學到。以商學院經常講到的兩家公司——美國西南航空公司和中國的海底撈公司為例，為什么競爭對手學不到這兩家公司的能力？原因與這兩家公司把核心能力和一些軟性的東西，例如文化和領導力聯系起來有關。

第二個原因是路徑依賴。每一家企業在發展的過程中，都會形成自己的發展路徑，形成相對獨特的思維方式和價值取向，并對業務起到指導作用。某些在特定歷史時期可以實現的情況，時過境遷之后，就很難復制。這種路徑依賴導致對這個路徑所代表的思維方式和價值取向進行復制，會非常困難。巴西航空工業公司剛創建的時候，歐美的航空工業已經很強大，而巴西的工業基礎很薄弱，更不要說發展航空工業了。創始人采用了“從低端細分領域起步”以及“跟隨策略”，即不率先推出新一代產品，不率先采用新技術，取得了成功。但是，由于歐美競爭對手對中國航空工業發展的警惕性高，現在中國的航空工業很難復制巴西的這種發展路徑。另外，路徑依賴可能會對已經取得成功的公司帶來限制。例如，巴西航空工業公司發展到一定規模，積累了一定技術實力之后，仍然很自然地堅持固有的策略，導致發展受限。另外，很多面向終端消費者（to C）做得很成功的互聯網公司，在轉型開拓面向企業或政府的客戶（to B）時，思維和方法受到過去成功經驗的禁錮，導致轉型困難。

圖1-2列出了美國西南航空公司主要的運營策略，包括有限的乘客服務、低票價、中等規模城市和二級機場之間的短程、定點航線、頻繁可靠的班次、飛機利用率高、精干高效的地勤服務人員等。美國西南航空公司在運營層面的策略并不復雜，核心就是“低成本、高效率”。由于它的盈利情況一直比較好，很多競爭對手想模仿它，尤其是一些大航空公司，它們在公司內部成立了子公司，使用與美國西南航空公司類似的運營策略。但是，絕大部分美國大型航空公司對美國西南航空公司的復制都以失敗告終。這是因為，雖然運營的東西容易模仿，但是運營所依賴的無形資源很難模仿。打個比方，運營像是樹枝、樹葉，文化和管理像土壤，沒有同樣的土壤，就很難長出類似的樹枝和樹葉。美國西南航空公司的前總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）曾經把公司的核心競爭力總結為：“我們公司擁有獨一無二的人力資源管理，以及重視客戶、團隊合作以及快樂工作的文化。”凱萊赫總結出來的這一點是其他航空公司難以復制、難以學習的。

人力資源的冰山模型

人是一種活的資源，是最為活躍的生產要素。冰山模型（見圖1-3）把人力資源比喻成浮在海面上的一座冰山。人的價值包括冰山以上的顯性價值和冰山以下的隱性價值。冰山露出水面的部分，只是其中一角，大約占整個冰山的八分之一。對于人力資源來說，露出水面的是顯性部分，往往是一些可量化的部分，主要包括知識和技能。但是，冰山還有很大一部分在水面以下，就好比人力資源還有很多重要的部分正等待企業去開發。如果能將這些隱藏起來的部分開發出來，就能給企業帶來巨大的價值。就像華為公司所說的，人腦中有大森林、大油田，等待著我們去開發。

然而，冰山以下的部分往往難以開發和管理。它們都是不太容易直接觀測，并且難以量化的部分，包括價值觀、態度和角色認知、情感、心理素質和特征、內驅力/動機等。人力資源管理和開發難就難在找到合適的方法，把冰山以下這一大部分的資源開發和利用好。

人力資源中，軟性的部分難以管理和開發，因此跟讀者分享一個我總結出來的方法口訣。這個口訣比較容易記，只有三句話：能量化則量化，不能量化行為化，引導思想靠文化。能量化則量化是指在人力資源管理中，能量化的東西應該被量化。量化是科學管理最重要的標志，適合使用科學管理方法的部分，應該對其進行量化。但我同時要強調，不是所有東西都能夠完全被量化。有些東西量化的難度或者代價太大，可以轉而采取行為化的思路。例如，很多崗位雖然難以制定關鍵業績指標，但有行為標準。把行為標準建立起來，一來可以指導工作，二來必要時也可以作為考核的一部分，這就是“不能量化行為化”。行為化在人力資源管理中的使用非常廣泛，例如行為化面試、基于行為的勝任力模型等。當然，也不是說需要把所有軟性的東西都歸納成行為，否則，人就變成行為機器了。

人最難管的，是人的腦和心。腦代表人的認知部分，心代表價值觀。管理腦和心的基本思路，是利用制度夯實管理的基礎，同時用文化去提升人們的思想境界。換句話說，制度管的是底線，底線之上，還有很大的提升和成長空間，需要依靠文化管理來實現，從而達到高水平的管理境界。對人思想的引導和管理，以及對人心的經營和管理非常重要。江蘇黑松林黏合劑公司是一家小型化工廠，管理做得有聲有色，效果很好。創始人劉鵬凱先生把自己的管理心得總結成“心力管理”，強調“心之所及，力之所達”，即管人要管到心里，人們的力量才能迸發出來，否則力量發揮不出來，工作狀態和效果就會大打折扣。當然，這種管理絕不是簡單粗暴的灌輸和洗腦，而是以一種“潤物細無聲”的方式進行。清華大學張德教授把心力管理總結成三個階段：知心、聚心和塑心。知心是指管理者能換位思考，和員工平等溝通，了解員工的所思所想；聚心是指綜合運用物質和精神激勵，讓員工凝聚在管理者周圍；塑心是在知心和聚心的基礎上，管理者運用教育和激勵的手段，提升員工的工作倫理觀和思想境界，幫助員工成長。