人力資源管理發展歷程

早期的人力資源管理并不叫人力資源管理，它是從福利、勞動保護、工資核算、勞動法務部門發展出來的。最早的福利人事的概念出現在19世紀后期。隨著人的重要性的增強，人事部門的工作逐漸豐富起來，形成了選、用、育、留等比較完整的職能。因為這個部門的工作和人的專門事務有關系，所以叫作人事部。從大概20世紀90年代開始，越來越多的公司開始使用人力資源管理這個詞，同時把人事部門改名成人力資源部門。

早期的公司管理中，管人和管事是不分開的。例如，一個工廠的工廠主帶幾個工頭，每個工頭管一些工人。一個工頭既管人也管事，隨著企業規模的擴大，就有必要把一些和人相關的專門工作獨立出來，進行集約化管理。這樣做的好處在于，一來便于統一管理，有利于實施統一的政策和規章制度；二來專業化分工能夠提升效率、減少成本；三來公司有了一個統一的對外處理勞動關系等事務的接口。從權力的角度來說，人力資源部門的出現，對其他部門管理者來說，實際上是一種分權，相當于把以前每名工頭管人的絕對權力讓渡一部分出來，交給了一個專門的人力資源部門，由這個部門制定政策和規則，統一管理。

在早期，人力因素和資本、設備、技術等其他生產要素相比，并不是一個關鍵的因素，所以人在企業中并沒有那么重要，相應地，人力資源管理部門的地位也比較低。但是，隨著知識經濟的興起，人力資源的重要性不斷上升。這經歷了一個過程，早期的時候，企業高管雖然把“人力資源是我們最重要的資源”掛在嘴邊，但并沒有體現在實際行動上。有的企業把人力資源管理部門看作一個權力部門，或者看作替老板監管或督察業務和其他職能部門的部門，認為人力資源部門扮演了“內部警察、錦衣衛”的角色，這招致了業務部門的反感，甚至戲稱“人事部不干人事”。

從20世紀90年代開始，一些管理學者和實踐者對人力資源部門在組織管理中的作用感到不滿，認為這個部門太過于內部導向，變成了一個說不清價值的成本中心。托馬斯·斯圖沃特（Thomas Stewart）曾在《財富》雜志上用了抓人眼球的詞句，聲稱公司應該“炸掉你的人力資源部門”。管理學者拉姆·查蘭（Ram Charam）也于《哈佛商業評論》發表《拆分人力資源部》一文，主張拆分人力資源業務，通過對人力資源部門進行組織重構來增加對企業的價值。人力資源管理領域的學者戴維·尤里奇（David Ulrich）也認為人力資源部門應該致力于為企業提供價值，尤其應該重視企業經營的業務需求，促進企業的變革，對戰略提供支持作用。

在一些企業，尤其是知識和智力密集型企業，企業的所有者和管理者認識到了人的重要性。這種轉變最直觀的體現在于人力資源部門名稱的轉變。例如20世紀90年代，美國西南航空公司用民眾部（People Department）來命名人力資源職能部門。之所以有這樣的改變，是因為在英文中，“people”聽起來比“human resource”更“暖”一些，體現出對人的尊重。畢竟，把人稱為一種資源，多少還是把人視為一種消耗性的投入。把人稱為一種資本，多少也有一種把人視為獲利工具的意味。美國西南航空公司的民眾部提出如下理念：公司內部的員工是我們的客戶，因此要用服務客戶的理念來對待公司中的其他部門和員工。有的企業用人才管理部、員工體驗部等名稱來命名，既有象征性的意義，也有實質性的意義，即對員工的重視程度在薪酬和地位等方面相比過去的確有了提高。人力資源管理從業者的名稱也有變化，例如大公司對人力資源副總裁的名稱，有的叫“首席人力運營官”，有的叫“首席人才官”，有的叫“首席員工體驗官”等。谷歌公司人力資源部門前負責人拉斯洛·博克（Laszlo Bock）堅持自己的職位稱謂應該是“人力資源運營總監”，他覺得不帶上運營兩個字，就不能突出這個職位對核心業務的貢獻，貶低了這個職位的重要性。共享經濟的代表性公司之一的愛彼迎（Airbnb），把自己公司的人力資源總監稱為“員工體驗官”。總之，稱謂的變化反映了一個趨勢，反映了企業對人力資源的定位和觀念在發生著一些變化，人力資源和相關從業者的地位整體上在提高。

有的觀點用批判性的視角來看待人力資源管理，認為人力資源管理是一種用來軟化企業所有者和勞動者緊張關系的策略，目的是減少雇傭關系中冷酷無情的一面，融入一些溫情的成分。他們認為，人力資源領域出現的很多新詞聽起來很好，實質上是為了減少資本雇傭勞動過程中的沖突和對抗關系。人力資源管理從業者是站在企業所有者一方的，為企業所有者服務。代表勞動者利益的是工會，而不是人力資源管理從業者。在勞方和資方的關系中，起決定性作用的是市場上的勞動力供需關系。當供給大于需求時，勞方的力量減弱，勞方不得不接受一些不利于勞方的狀況；當需求大于供給時，資方的力量減弱，資方才會接受采用軟性的人力資源管理手段來吸引和留住員工。

在有資本和勞動界限的社會中，企業所有者和勞動者之間的沖突是存在的，將來也將長期存在。不過，隨著社會的進步，人力資源管理整體上在減少沖突、增加合作方面起到了積極的作用。這不僅體現在勞動者物質生活相比過去發生的巨大改善。最近一些年流行的合伙人制度減少了所有者和勞動者身份的差異，用一個統一的身份，即合伙人來凝聚所有者和勞動者。當然，也要注意到現代工業社會中，雖然勞動者的物質生活水平提高了，但生活的幸福感并沒有同比例升高，在一些國家甚至有下降趨勢。

人力資源管理需要秉持清晰的價值觀，并且從領導者開始，人力資源管理者應保持言行一致。很多企業口頭上說以人為本，但是實際上做得不夠。以人為本里面有兩個關鍵字，第一個是人，第二個是本。人就是利益相關者，就是指顧客、股東、員工和其他利益相關者。當然，企業的人力資源主要指的是員工。這些利益相關者如何排序呢？不同公司對這個問題的看法有差異。海底撈的創始人張勇不排序，他認為同等重要。不少企業是把股東排在第一的，但因為一些股東，特別是外部股東，過于追求短期回報，可能把企業毀掉，這其實對股東來說也不利。也有企業主張客戶第一，員工第二，股東第三。我的觀點是，股東利益最大化的觀點已經過時了，企業經營需要兼顧所有利益相關者，最好的方式是通過兼顧利益相關者，把蛋糕做大，讓所有的利益相關者都能從中獲得好處。這要求管理者，尤其是企業的CEO，從零和博弈的思維中跳出來，努力發現和利用利益相關者相互增益的一面，而非相互沖突的一面。什么叫本？我認為是指不能把人僅當作手段，而是把人當作目的，起碼既是手段也是目的。這個源自哲學家康德的理念意味著企業在管理人力資源的時候，包括管理者平時管理下屬時，既要推動下級工作，同時又不應該只把下級作為一種可利用的手段，而是應該考慮下屬如何能從做這個事情當中得到學習和鍛煉，從而使能力得到提高。

中國的人力資源可以從量和質兩個方面來看。中國是一個人口大國，在發展過程中，低廉的勞動力成本形成了競爭優勢，特別是在制造業領域。不過，近10年來，勞動力成本上升很快。根據CEIC數據庫，2021年中國制造業私營企業的員工年平均工資達到6.4萬元人民幣。巨大的人口數量形成了一個巨大的消費者市場。從質的方面說，中國具有獨特的文化特點，包括有層級觀念、節儉、有忍耐力和靈活性強等。中國有大量的高等教育畢業生，尤其是和工程類相關的畢業生。對外開放后，很多人走出國門求學，學成回來的人帶回了技術和管理經驗。

中國目前的人力資源管理呈現出混合型的特點。學者馬爾科姆·沃納認為，盡管中國的經濟發展很快，改變很大，但中國從沒有放棄一項重要的文化特征，即管理矛盾的能力。一方面，許多來自西方的人力資源管理知識和方法被應用到中國的組織中。在市場經濟推進的過程中，一些中國公司將這些知識和方法學習得非常徹底，例如聯想、海爾、華為和臺塑，并因此取得了相對其他競爭對手的優勢。這種優勢又包括兩個方面，一是，西方的知識和經驗幫助這些公司更好地向市場經濟下的公司管理發展；二是，新的文化要素使得這些公司能克服一些傳統文化和體制的弱點。例如，在中國，無所不在的關系常常帶來問題。在一些公司，關系網會導致一些資質不足的員工因為他們和有影響力的人物有關系，而被招入、晉升和保留。在解決這些問題的過程中，從西方世界中學習到的基于勝任力的選拔制度，以及基于績效的薪酬制度等現代人力資源管理手段起到了重要的作用。

另一方面，中國公司依然保留著傳統價值觀和社會主義的特征。例如，對集體主義和人際和諧的重視。在1978年之前，這種特征體現在“鐵飯碗”、低流動率和固定工資體系等，導致了低效率和缺乏激勵。改革開放的過程中，中國公司開始引入競爭機制，更強調個人責任。但是，中國的公司并沒有放棄傳統的文化特征，而是表現出“基于集體的競爭”的特點——既要競爭，又不能動搖和氣、和諧的根本。因此，盡管中國一些公司在這個階段對引入西方的管理方法很有熱情，但在應用中仍然保持了小心謹慎。例如，一些企業對于高管和基層員工的收入差距并不完全向市場看齊。同時，為了避免激勵機制對合作造成損害，和績效相關的部分實質上常常被控制在一定的范圍。不過，這種情況因行業、所有制、地區等有所不同，不能一概而論。

隨著中國經濟的發展，高質量轉型目前迫在眉睫。創新已經成為中國國家戰略，是經濟發展的第一動力。未來的挑戰是，中國要通過創新突破一些卡脖子技術，從而實現高質量的經濟增長。但是，中國公司傳統的一些特點，例如秩序、權威和順從，看起來和創新有一定的沖突。如何從人力資源管理和開發的角度培育和塑造風險和創新文化，充分發揮出市場的作用，是一個挑戰，非常值得探索。

思考

1.武侯祠有副對聯，“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；不審勢則寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”。你如何解讀這副對聯？它對人力資源管理有什么啟發？

2.你聽說過“勞資科”這個詞嗎？請試著通過網絡查詢，了解中國企業人力資源管理的發展過程，然后分析一下勞資科、人事部、人力資源部名稱的改變反映了什么樣的變化。

3.國外有學者認為人力資源管理試圖掩蓋資方剝削勞動者的本質，你同意這個看法嗎？為什么？

4.你認為成功企業的人力資源管理能夠被其他企業復制嗎？為什么？請舉例子來說明。

5.你認為你所在的企業把員工視為一種資產，還是成本？你有什么證據支持你的觀點？

6.看講網球技法的書，并不一定能學會打網球。看很多外科醫學書，也不一定能用好手術刀。既然看書并不一定能學會實踐，為什么對人力資源管理感興趣的你要看這本書呢？你期望學到什么？