第一章
導論

英國東印度公司一直以來都處于壟斷組織與自由貿易之高下的爭論中心。東印度公司在亞當·斯密（Adam Smith）、托馬斯·孟（Thomas Mun）、詹姆斯·斯圖亞特（James Steuart）、詹姆斯·密爾（James Mill）、大衛·李嘉圖（David Ricardo）和約翰·斯圖亞特·密爾（John Stuart Mill）等人的著作中均占有重要地位，對英國經濟學思想的發展影響深遠(Barber 1975，Khan 1975，Muchmore 1970：498—503)。該公司的支持者認為壟斷權對建設和維護昂貴的基礎設施是必要的，這些基礎設施使它與亞洲的長途貿易成為可能且有利可圖；自由貿易的倡導者則抨擊它為商業擴張圈定了界限。關于東印度公司的壟斷有效性如何，時至今日仍在爭議之中(Carlos and Nicholas 1988， Jones and Ville 1996a， 1996b， Carlos and Nicholas 1996， Irwin 1992， Anderson and Tollison 1982)。而這些爭議在很大程度上掩蓋了一個事實——東印度公司從來就不是一個真正的壟斷者。

東印度公司在英國擁有壟斷權，但在亞洲始終與其他歐洲的組織相互競爭，同時順暢交易。1它之所以被稱為壟斷者，是因為對英國在東印度群島的海外貿易擁有獨家權利。然而，所有相關國家政府都授予了各自的“東印度公司”這一特權。歐洲公司們在亞洲和歐洲的再出口市場上展開競爭。它們試圖占領一個長期由眾多已然成功且物資充裕的亞洲商人主導的市場，而后者更清楚本地貿易的變幻莫測。在英格蘭本土，東印度公司還面臨來自持有亞洲陸路貿易獨家特許權的黎凡特公司的競爭。

甚至，在自己的權力范圍內，東印度公司還將一些壟斷特權出讓給了自己的雇員。這些雇員從事的是所謂“私人貿易”，即在受雇于公司期間，出于個人名義和利益進行的貿易。私人貿易的津貼既助推了英國東印度公司更廣泛層面上的分散決策模式，也構成了該模式的一部分。在“東印度人”（East Indiamen）(1)的船隊的航程之上，組織權力下放、私人和公司利益交織如何激勵了對新興市場機遇的探索，又是如何創建了強大的內部溝通網絡并有效地整合了公司在東方的業務，本書將一探究竟。壟斷并不是東印度公司成功的關鍵；正是因為部分地廢除了這些權利，英格蘭才在亞洲取得了商業成功。

自東印度公司成立以來，私人貿易的重要性就是顯而易見的。然而，對于公司成立之初那明顯分散的組織形式而言，私人貿易并沒有被當作它的一個內在組成部分——除了在一些不認同權力分散的人眼里（Moreland 1923：314， Arasaratnam 1986：37， 329， Lawson 1993：73）。相反，雇員的私人交易往往被概念化為公司壟斷戰略的一種獨特替代方案，即使在實踐中二者是協同運作的。

與東印度公司同時代的人認為，英國私人貿易的成功證明了自由市場的優越性。有影響力的參與者，如戴維·斯科特（David Scott）（亨利·鄧達斯(2)的朋友，1778年至1800年間擔任東印度公司董事）等人，將在東方私人貿易的經驗視為他們支持自由貿易理想的源泉（Philips 1951：xiv）。在要求延長壟斷特權時，公司的人辯稱，私人貿易所占份額未能超過公司所提供船舶噸位的四分之一，這表明了現有壟斷制度的有效性（Hansard 1812：47）。在關于自由市場的優點日益兩極化的討論中，私人貿易和公司貿易之間的關系被忽視了。

最終，1813年和1833年的法案取消了東印度公司的壟斷特權，首先是在印度，隨后在亞洲，這被視為從意識形態上突破了重商主義壟斷特權體系，使國家走上了實踐經濟理性主義和自由貿易的道路。英國東印度公司成了邪惡保守的壟斷模式的代表。而它在擴張期間實際擁有的去中心化、網絡化的組織形式在很大程度上被忽視了。我要提出的論點是，基于歷史學家們對私人貿易的研究，東印度公司被誤解為一個簡單的壟斷者，正如其中的私人貿易被誤解為自由貿易的一種形式。該公司為彼此獨立的貿易者們提供了他們所缺乏的必要基礎設施和相互協調；利用這些基礎設施開展業務的私人貿易商會尋到被企業自身忽視的機會。壟斷形式下存在的私人貿易，有效地分散了公司權力，并推動了非正式信息交換網絡的建立，否則公司或將成為一個階層式組織。就其宗旨和概念而言，英國東印度公司本意是做一家壟斷公司，通過控制市場機會和限制競爭來積累利潤；但在實踐中，它受益于當時獨特的組織結構，這種結構產生于等級制合作形式與通常被視為挑戰公司壟斷特權的私人貿易的結合。

我認為，這種以去中心化的組織結構——通過私人貿易和公司貿易的結合構建——主導了東印度公司的商業運營，是它近兩個世紀以來持續擴張和因地制宜的核心支柱。通過促進社交網絡的使用，以及培植船舶和港口之間密切聯系的內部結構，東印度公司去中心化的架構同時擴大和整合了其在東方的業務。公司內部的社交網絡在雇員之間傳遞著有價值的信息，從而將更多的新港口納入更廣闊的公司貿易版圖；新的港口則為之帶來新的機遇、新的市場和新的商品。去中心化以私人貿易津貼的形式，鼓勵雇員在東方逗留更長的時間，探索全新的港口，將現有的英國殖民地連接成一個更緊密的通信網絡——這些都反哺并激勵了橫向的信息傳遞，而這一傳遞進程也是將重要自主權利交到本地代理商手中的產物。

這種程度的去中心化的重要性及其對英國東印度公司貿易運轉的系統性影響，表明該公司顯著的擴張壯大并非出自帝國主義或行政集權。與之恰恰相反，在更大的組織框架（即公司形式）內的權力下放和利潤分享，能引入對該公司的長期成功至關重要的創新能力。這種創新能力是由亞洲商人愿意與該公司及其雇員進行貿易而維持的。最終，東印度公司在商業上的長期成就取決于東方開放社會的存在，就如雇員私人貿易的存在一樣。