有很多人在大公司任職多年，做到了項目主管、公司高管的位置，對市場的把握、制度的理解和戰略的執行等方面都很成功。但是，當他們躊躇滿志地建立自己的創業團隊時，發現在母公司學習、積累多年的經驗似乎派不上大用場。
他們感到困惑：
為什么在上千人的大公司行之有效的管理體系，在區區幾個人的小團隊中卻水土不服？
為什么大公司適應的制度和KPI在小團隊卻行不通？
為什么在我的團隊權威如此難以建立？
為什么我這里招不來、留不住優秀人才？
為什么阿里巴巴、騰訊都使用的激勵策略在我的團隊收效甚微？
在大公司、大部門成功的管理者，在管理小公司、小團隊時常常會遇到這些問題。他們可以用既成的體系管好一家大企業，卻很難打造一個出色的小團隊。令人不解，也讓人頭疼，不是嗎？原因并不復雜，因為管理不僅要建立平臺和秩序，還要因時、因地求變。如果不能意識到不同的組織形式對于管理提出的不同要求——甚至是顛覆式的要求，管理者在面臨團隊轉型時往往就難以適應。
你是公認的管理大公司的高手，卻未必能管好一個小團隊。
組織變革的挑戰和創新
成功的組織總是不斷進行管理的再變革，成功的企業家也是。
三十年前，傳奇人物杰克·韋爾奇和通用電氣公司（GE）引領了企業邁向信息化時代最重大的一次管理革命——裁掉冗余部門，減少管理層級，挑選最優秀的人才，打造無邊界的學習組織——鑄造了通用電氣公司持續幾十年的強大。韋爾奇的創新影響了全球至少三代管理者和企業家，讓許多偉大的企業都開始了扁平化改革的嘗試，盡管相當一部分企業因重重阻力半途而廢或者改革不徹底。
越來越殘酷的競爭要求組織形式必須與時俱進。在今天，建立扁平化的小團隊在企業初創時期、大公司的部門設置上已經成為不可逆轉的趨勢。我們知道，傳統的管理是金字塔結構，由高層、中層和基層三個層級構成，中間又分別嵌入很多不同的職能部門，如人力資源部、行政部、后勤部、研發部、市場部、銷售部、財務部及各種戰略和技術委員會等，形成新的層級，各部門又有剪不清、理還亂的等級關系。即便在全球性的大公司中，金字塔結構的弊端也日益突顯，例如IBM公司過去的一項決策或匯報甚至需要經18個層級才能到達基層或高層。這是企業要改革的對象。
減少管理層級、強調彈性和效率是企業朝向扁平化改革的核心。一個能夠高效運轉的小團隊毫無疑問具備這些優勢——和傳統的大公司或大部門相比，管理層級減少，管理成本大幅度降低，對市場的反應能力和靈敏性更強，決策和行動更快，創新力更旺盛，也更容易培養人才。而且內部管理上人人平等，上下級關系輕松，溝通氛圍較活躍。與此同時，也產生了一些問題，例如賞罰不分明，決策易混亂或朝令夕改，創新爆發力強但缺乏持續性等。這對小團隊的管理者提出了更高的要求，他們必須在管理理念、組織形式和實踐操作的層面不斷地創新、學習和堅持，才能跟上企業發展的需要。
肩負團隊進化使命的新一代管理者
管理小團隊的困難常常遠超人們的想象，正如大公司管理的成功者在獨立創業時遇到的困惑。他們會說，我能管好成百上千人，還帶不好區區幾個人嗎？但是，當他走上管理崗位，親自帶領一個七八人的團隊創業時，所有未曾設想到的困難就會接踵而來。
究其原因，一是組織形式或人數差異使大公司的管理范式，例如大公司的制度、KPI、價值觀等，在小團隊中缺乏落實的土壤，而且不能起到預想的作用；二是隨著時代的發展和企業競爭的激化，優勢組織的結構也在發生變化，正從規模型管理向效能型管理過渡。企業需要員工越來越多地參與到創新性的工作中，包括設計、營銷、決策和自主管理，也就是廣為人知的“知識型工作”。企業需要建立新的組織形式，也需要管理才能的進化。
未來，優秀的企業必然擁有反應更快、人員更精干、管理更有效能的組織結構。尤其對團隊而言，小而精是不可逆轉的趨勢，也是不斷被驗證的成功經驗。當我開始在西夫韋管理一個重要的部門時，我發現，為了贏得未來，部門改革中最重要的一個原則是裁減管理層級，同時突顯項目與人的直接聯系。這意味著為了適應未來的競爭，我們必須改變自己的管理邏輯，從大公司缺乏彈性的制度和文化圍欄中跳出來，運用全新的理念管理小團隊。
本書的要點和宗旨
不管你是計劃自己創業——從零開始組建團隊，還是擔任一個部門的經理，能否管好一個小團隊，決定著你在管理上能否走得更遠。擅長管理大公司的人，在小團隊的管理中未必就如魚得水。但如果管不好小團隊，就別想讓公司發展壯大。
在二十余年的管理生涯中，我有11年時間待在企業的基層和中層，帶過不同規模和性質的團隊，積累了大量和一線員工打交道的經驗，了解員工在想什么，也知道如何把他們打造成一個能干的集體。
我在西夫韋公司擔任過拓荒型的分店經理，把4個人的團隊拓展到了28個人，在一座不起眼的城市將業績做到了公司在全美國所有分店的前五名之內；當過采購部經理，組建了一個職能輻射所有分店的精英團隊，人數長期保持在7個人左右，我稱之為“7人戰斗隊”：以7個人為團隊的“骨架”實施扁平化管理，視項目的需要隨時補充其他人員。這是非常適合小團隊的管理模型，對創業公司也具有重大的參考意義。在出任西夫韋公司行政副總裁和培訓部執行長期間，我將這種模式普及到了所有的分店。離開西夫韋后，我又將本書闡述的小團隊管理模型應用于其他的創新公司。事實證明，這些公司均取得了巨大的成功。
在本書中，我將結合自己的管理思想、二十多年來企業管理的經驗等，與讀者探討小團隊管理的核心問題。本書的第1章重點分析了小團隊的主要特點和管好小團隊的重要意義；第2章為讀者提煉了小團隊管理的“四駕馬車”，即關鍵原則和方向，以幫助大家在閱讀后面幾章前了解小團隊管理的框架。從第3章開始，我從9個方面闡述和分析了小團隊管理的核心元素，分別是角色定位、愿景構建、一致性管理、任務管理、用人管理、溝通管理、創新管理、激勵管理和如何建設進化型團隊。
在這9章中，我引用、對比了不同類型公司的管理實例和理念總結，為大家描繪了一張小團隊組織搭建、理念建設、人員激勵和效能保障的管理導圖，而且對應地給出契合實際和富有成效的解決方案，來幫助大家在管理實踐中找到自己的定位和行之有效的管理策略。對于創新型公司和小規模企業、部門的管理者，我相信這些知識必將有很大的價值。