六、理想模型與參考架構的意義

研發體系理想模型和數字化平臺參考架構為研發數字化轉型提供了頂層思維和底層邏輯，是以不變應萬變的對標模型和架構。任何一個研發型企業，在發展過程的任何階段，其業務都是理想模型的某種特例，其對應的數字化平臺也是平臺藍圖的某種實例。

本對標模型可以指導業務模式規劃、能力規劃、知識（資源）規劃以及數字化規劃。與此對標，企業所欠缺的或不完善的業務構件，及其對應的數字化構件，就是該企業未來應該進行業務優化和數字化建設的內容。根據企業發展戰略規劃，可以形成未來建設和完善研發體系和數字化平臺的計劃和步驟，形成數字化研發體系的長遠規劃。

研發體系理想模型和平臺參考架構更深遠的意義在于，它提供了一個數字化部門（IT類部門）和業務部門（研發設計類部門）的溝通平臺，有助于解決普遍存在中國企業的一道難題——數字化和業務“兩張皮”。數字化部門常常難以從業務角度出發規劃和實施數字化轉型，業務部門也難以理解數字化技術如何成為業務的支撐。下面這個場景你有可能覺得很熟悉？

某日，企業要求啟動的數字化轉型大計。數字化體系中的人員深知這個“真理”——數字化轉型不能僅為數字化而數字化，而應是以技術驅動的業務變革。所以，他們真誠覺得數字化需求的“真諦”應該來自業務體系，于是，他們懷著無比崇敬的心情去業務部門調研需求。業務體系中的人員得知數字化體系的人來求取“真經”，突然變得忐忑不安，面對在“神壇”上的數字化轉型，業務體系中的人員苦思冥想多日，不知道給建設數字化體系的人員說些什么信息才配得上這個“高大上”的項目。其實，他們哪里知道，建設數字化體系中的人員也惴惴不安，不知道在調研需求時從何談起。業務體系中的人無法告訴建設數字化體系的人員“數字化怎么做”，建設數字化體系的人員也無法告訴業務體系中的人員“業務如何變革”。雙方看著數字化藍圖，心里一直喊著“芝麻開門”。

說實話，如果沒有一個理想模型做指導，研發體系中有幾個人能說清楚或敢確定5年后的業務模式？更不要說業務細節！建設數字化體系的人本來就對業務不熟悉，再遇到模棱兩可的未來業務模型，就更無法獲得真正有價值的需求。

沒有數字化平臺藍圖，建設數字化體系的人很難想象未來平臺可能是什么樣，更無法給業務體系中的人直觀地表達認知。缺乏一個直觀的形象，業務體系中的人也很難給建設數字化體系的人提出較為具體的需求。所以，在建設數字化體系的人推開業務體系的大門之前，雙方都是忐忑的。

業務體系的人講不清楚未來3至5年的業務模式，只能說說當下的痛點。而數字化項目的周期動輒2至3年，于是平臺上線即過時，以后只能不停地對其修修補補，哪里不合適就修哪里，就像游戲一般，哪有怪物就打哪。遇到激進和強勢的數字化部門，它們甚至會繞過業務需求或想當然堆砌過量的數字化技術，堆砌數字化技術的結果就是形成僵尸平臺，自己本身就成了一頭數字化怪物。

有了理想模型和數字化藍圖這樣一套雙方統一和直觀的圖譜，在推開調研之門的時候，雙方就都會是安心和踏實的。基于理想業務模型，建設數字化體系的人至少可以對當下和未來業務的框架心里有數，業務體系中的人基于理想模型提供的框架來分解和展開未來的業務細節。基于數字化藍圖，建設數字化體系的人對未來平臺的大致樣貌胸有成竹，業務體系中的人也能直觀體會未來平臺的樣子。

業界有一句對數字化調侃：“規劃往往都變成‘鬼話’”。缺乏理想模型和數字化藍圖這樣的一致性目標，輸出的規劃必然是漫無目的、臨時過渡和雜亂無章的，這樣的規劃無人點贊，無人參考，更無人追隨，變成“鬼話”也是必然的。