七、模型要理想，轉型需變通

理想模型代表了企業的未來業務，必然對企業的變革具有指導意義。但正如前文所言，無論是理想模型還是數字化藍圖，都是參考模型和參考架構，不同企業需要實例化來獲得自家模型的具體細節，也就是說，每家企業的理想模型是獨特的。需要進一步指出的是，既然它是理想模型，就肯定不是現實可行的業務模型，于是就存在前文所述的“3至5年后的業務模式”之說。現實可行的業務模型往往與企業當下的能力和資源有關，需要利用理想模型所需的能力和資源與當下的能力和資源進行迭代遞歸而獲得。企業的變革過程其實就是迭代遞歸的過程。

變革之初，企業領導會提出一個理想的變革目標。為此，變革組會設計一套完美的業務邏輯，但在其落地變成企業實踐的時候，往往會發現企業根本就不具備完美的業務邏輯所需要的能力和資源，即使是傾巢出動和傾囊購置也不能達到要求。變革組通常依賴某個咨詢公司展開變革，依據其提出的某種完美自洽的理論（理想模型）來設計業務邏輯。這種業務邏輯當然也是理想的，但其前提是企業具備滿足該業務邏輯需要的資源和能力。但理想與現實有很大差距，能力和資源“不完備”才是企業的常態。我們經常說“某個咨詢公司不務實、變革方案不落地”，指的就是其只考慮了方案，而沒有考慮現實。

因此，一個成功的變革應該是根據不完美的現實條件遞歸再回去修正業務邏輯，用一個并不完美但優于當前的業務邏輯來運行企業。當然，變革目標也會因此遞歸成為不甚理想的目標。這種修正不會是一次完成的，需要“三上三下”多輪遞歸，最終的變革目標、業務邏輯和資源安排是同時確定的。

成功的數字化轉型的一個特征是：不僅具有一套完美自洽的理論體系（理想模型），而且擁有一套可變通的實施方法論，以確保不同企業的數字化變革均能成功。作為數字化轉型的咨詢機構，我們也把它作為團隊的努力方向。